Indiferent dacă se găsesc într-un garaj sau în interiorul unei întreprinderi consacrate, startup-urile se luptă cu deciziile referitoare la proces și infrastructură. Viteza cu care poate începe o pornire este avantajul său competitiv și factorul definitoriu al succesului său. Dar startup-urile nu se pot baza pe procesele și infrastructura pe care le folosesc concurenții stabiliți, deoarece acele „bune practici” tind să omoare inovația perturbatoare. Cu toate acestea, startup-urile dezvoltă un fel de proces – indiferent dacă este disciplinat, întâmplător, birocratic sau abilitant – pentru că depinde de construirea unui produs excelent. Trebuie doar să echilibreze procesul cu inovația. Companiile care insistă să construiască o infrastructură de talie mondială înainte

de expedierea unui produs sunt condamnate să „atingă eșecul”, deoarece au pierdut feedback de prea mult timp. Am învățat această lecție de mână într-o companie anterioară (citiți povestea tristă aici). Pe de altă parte, companiile care iau o atitudine „doar fac-o” fără niciun proces, iau, de asemenea, un joc major. Start-up-ul de profil Friendster a avut un avantaj primordial în spațiul de rețea socială, dar a creat deschideri pentru concurenți atunci când nu a reușit să se extindă la cerere. Găsirea echilibrului corect necesită o înțelegere a buclei de feedback fundamentale care alimentează toate pornirile. Începe cu o idee, care este tradusă într-un produs prin „etapa de construire”. Când clienții interacționează cu acel produs, ei creează date, care pornesc recolta în „stadiul măsurii”. Și, cu orice noroc, aceste date vor informa compania în „etapa de învățare” și că învățarea va influența următorul set de idei. Această buclă de feedback în trei etape sună simplă, dar este puternică, cu toate acestea.

Orice schimbare care accelerează învățarea este un câștig și orice altceva este risipă. Acest lucru este foarte diferit de compromisurile care trebuie realizate în situațiile în care obiectivul este optimizarea profitului, marjei sau creșterii.

Mișcarea slabă predică reducerea deșeurilor de mulți ani și oricine este familiarizat cu aceste idei va înțelege cum se aplică aici. Singura diferență este că, în loc să măsurăm crearea valorii prin capacitatea noastră de a produce artefacte tangibile de înaltă calitate, pornirile măsoară valoarea prin învățarea validată despre clienți.

Această abordare se confruntă cu managementul și dezvoltarea clasică a produselor. Documentele de specificații detaliate pe care le solicită prim-ministrii sunt prea repede pentru a ține pasul cu o echipă care învață rapid. Rapoartele masive de depozitare a datelor utilizate în dev de produse fac ceea ce depozitele fac bine, stochează datele.

Ei nu promovează învățarea, deoarece oamenii învață cel mai bine atunci când li se prezintă un număr mic de valori care pot fi acționate. Și inginerii care construiesc arhitecturi grele pot proiecta un triumf tehnic, dar le lipsește agilitatea de a se adapta atunci când obiectivul sistemului se schimbă radical.

Fiecare proces pe care îl începe o pornire funcționează într-o etapă a buclei de feedback. Dar practicile slabe de pornire au ca efect optimizarea timpului total prin buclă. Practicile dăunătoare sunt cele care ne optimizează capacitatea de a face bine doar una din cele trei etape. De exemplu, puteți construi mult mai rapid dacă nu măsurați „timpul pierdut”. Asta înseamnă că vă sugerează că puteți conduce mai repede dacă închideți ochii și atingeți acceleratorul. Este adevărat, dar periculos. Același lucru este valabil și pentru structurile departamentale care funcționează ca silozurile. Aceștia pot lucra în companii mari, dar în start sunt periculoase, deoarece încurajează oamenii să se perfecționeze la locul de muncă specializat, în loc să maximizeze învățarea.

Folosind doar cantitatea potrivită de proces vă poate ajuta pornirea rapidă. Dar, pentru antreprenor începând de la zero, investițiile în proces și infrastructură sunt costisitoare și preiau timp și energie departe de munca care beneficiază direct clienții. Și mai rău, investițiile în proces pot deveni rapid învechite pe măsură ce o companie crește, iar provocările de management evoluează. Adaptarea unui proces la această realitate în continuă schimbare necesită un angajament pentru îmbunătățirea continuă și investițiile suplimentare, care va fi subiectul următoarei postări din această serie.