Multe corporații aspiră să găsească soluții inovatoare la problemele societății. Motivați de un sentiment crescând de responsabilitate socială și potențial de profit, aceste companii consideră problemele sociale și ecologice ca oportunități de a dezvolta noi produse, servicii și piețe. Problema este că majoritatea corporațiilor nu reușesc să realizeze inovații care au atât beneficii comerciale, cât și sociale.

Un motiv pentru aceasta este că inovatorii sociali ai întreprinderilor – angajații (de obicei) de nivel mediu care conduc dezvoltarea de noi produse, servicii și modele de afaceri care combină profitul și impactul – se confruntă cu provocări organizaționale semnificative. Pe baza experiențelor noastre combinate de inovare socială de vârf și peste 150 de interviuri cu manageri de nivel înalt și mediu la șapte mari corporații multinaționale, am constatat că inovatorii sociali ai corporațiilor din marile corporații multinaționale se confruntă cu trei dileme distincte:

 

Inovatorii sociali corporativi trebuie să echilibreze obiectivele sociale și financiare. Soluțiile trebuie să aibă impact, dar profitabile. Dar forțele din interiorul corporațiilor fac în mod natural un profit mai mare și o incertitudine mai mică – două lucruri pe care întreprinderile cu impact social nu le pot garanta în general. De exemplu, uneori, inovatorii sociali ai întreprinderilor de la Pearson își vor propune să creeze produse special pentru studenții cu venituri mici, dar presiunea internă i-a obligat să proiecteze oferte pentru o populație mai ușor de servit. Odată ce s-au îndepărtat de misiunea lor și s-au concentrat pe soluții pentru clienți mai tradiționali, a devenit mai dificil să schimbați vitezele și să deserviți în mod eficient consumatorii cu venituri mici.

Inovatorii sociali corporativi se confruntă cu o sabie dublă a legitimității. Pe plan intern, inovatorii sociali corporativi sunt adesea suspectați că desfășoară activități filantropice și nu afaceri reale. Pe plan extern, inovatorii sociali corporativi sunt considerați pur și simplu motivați de profit și nu sunt determinați să producă impact social. Adesea se trebuiesc să lupte împotriva scepticismului pe ambele fronturi. De exemplu, inovații sociali corporativi de la Philips, care lucrează pentru a îmbunătăți accesul la asistență medicală prin soluții la prețuri scăzute la prețuri accesibile, au experimentat bariere interne care au împiedicat dezvoltarea de produse pentru alte segmente decât clienții high-end. În același timp, s-au străduit, de asemenea, să asigure parteneriate cu organizații publice externe, deoarece acestea vin cu consolidarea încrederii reciproce și a înțelegerii în timp. Inovației sociale corporative îi lipsește o casă dedicată. Inovația socială a întreprinderilor poate sta sub CSR, noi unități de afaceri sau afacerea principală. Fiecare are propriile resurse și obiective, ceea ce face dificil pentru inovatorii sociali corporativi să dezvolte inițiative în oricare dintre ei. Așezarea în CSR alimentează asociațiile filantropice și limitează accesul la resursele disponibile altor divizii. Așezarea sub o nouă unitate de afaceri oferă spațiu de experimentare, dar sprijinul din partea altor diviziuni poate fi subminat de lipsa percepută de potrivire și diluare a marjei. Activitatea principală aplică valori și procese care nu se potrivesc scopului. Așadar, inovatorii se găsesc adesea în căutarea unei case fără succes. De exemplu, când inovații din cadrul Interface au promovat inovațiile pentru a reduce emisiile de CO2, unii nu au reușit să obțină tracțiune. Au fost blocați de managerii de linie care nu aveau capacități de a judeca noile inovații, timp insuficient pentru a dezvolta noi inovații și absența unui program formal care să sprijine inovatorii. Prin eșecul de a lega inovațiile de rolul lor formal sau de obiectivele managerului lor, acești inovatori sociali corporativi s-au luptat să-și promoveze inițiativele. În timp ce inovația este dificil de realizat în corporații, acest lucru este amplificat pentru inovația socială corporativă. Deci, cum pot ajuta corporațiile inovatorii sociali să depășească aceste provocări?

 

În primul rând, conducerea superioară ar trebui să colaboreze cu inovatorii sociali corporativi pentru a stabili obiective clare pentru inițiativele lor, care să permită atingerea atât a obiectivelor financiare, cât și a celor sociale. De exemplu, Pearson’s Tomorrow’s Market Incubator are o declarație de misiune care articulează în mod clar scopul său: inovații pentru piețele cu venituri mici. În timp ce aceste inovații înseamnă că prețurile trebuie menținute la un nivel scăzut, întreprinderile trebuie proiectate pentru a ajunge la scară. Directorul de inovație socială al incubatorului, Teodora Berkova, ne-a spus că solicită ca inovațiile să creeze suficientă valoare pentru clienți, cu marje suficiente. Îndeplinirea acestor condiții de proiectare este adevărata inovație. Ulterior, compania trebuie să accepte că, deoarece este mai complex să deservească acest segment, este necesar un angajament financiar din partea companiei pentru a susține experimentarea pe o perioadă lungă de timp, iar sprijinul executiv trebuie să ajute inovatorii sociali corporativi să țină evidența caz de afaceri și misiunea lor socială.

În al doilea rând, inovatorii au nevoie, de asemenea, de sprijinul executivului pentru a cuceri scepticii și pentru a câștiga legitimitate în rândul factorilor de decizie cheie, atât interni, cât și externi. Legitimitatea internă este câștigată cel mai direct prin prezentarea unui caz de afaceri pozitiv pentru inovație. Cu toate acestea, de multe ori este nevoie de timp pentru a demonstra acest lucru, alimentând scepticismul intern în fața pe termen scurt a întreprinderii și maximizarea profitului. Pentru a obține legitimitate internă, angajații care dezvoltă Centrele de viață comunitare Philips au folosit trei lucruri: 1) angajamentul public al CEO-ului Frans van Houten de a spori accesul la asistență medicală, 2) sprijin continuu din partea vicepreședintelui executiv Ronald de Jong și 3) obiective corporative pentru îmbunătățirea acces la îngrijire. Piloții și vânzările timpurii au creat un impuls intern.

Pentru a primi buy-in de la părțile interesate externe, inclusiv guverne, ONG-uri și public, este important să se consolideze faptul că compania are adevărate motive sociale. Publicitatea investițiilor reale efectuate și a eforturilor continue în curs de desfășurare pot fi eficiente – la fel ca și înrolarea partenerilor și a co-investitorilor din sectorul public și din al treilea sector. De exemplu, inovatorii Philips au angajat parteneri publici, arătând angajamentul CEO-ului și alocarea resurselor pentru piloți. Parteneriatele cu ONG-urile au contribuit la consolidarea încrederii comunității, au completat lipsa de cunoștințe locale și capacități medicale specifice și au permis co-investițiile pentru a compensa riscul.

În cele din urmă, deși cercetările rămân neconcludente cu privire la locul în care ar trebui să trăiască inovația socială a întreprinderilor, este important să ne întrebăm ce condiții sunt necesare pentru succes. Câteva lucruri par esențiale: alinierea strategică, spațiu pentru experimentare, măsurători și procese de performanță adaptate și leadership în întreaga organizație. Luați în considerare interfața: pentru a face din inovația socială corporativă parte a strategiei lor, compania a introdus Mission Zero, o declarație puternică de misiune pentru a elimina orice impact negativ pe care compania îl are asupra mediului până în 2020. Această misiune ajută la alinierea noilor inițiative. De exemplu, pentru a ajuta compania să producă dale de covor noi mai durabile, un inovator a căutat nylonul reciclat din plasele de pescuit aruncate de pescarii artizanali din țările în curs de dezvoltare. Acesta a devenit programul Net-Works, axat pe crearea unui lanț de aprovizionare bazat pe comunitate. Conducerea i-a permis inovatorului să experimenteze în mod liber un nou model de afaceri – ea s-ar putea abate de la obiectivele financiare pe termen scurt pentru a ajuta la realizarea Misiunii Zero. Suportul executiv și participarea la diferite funcții au permis întreprinderii să valorifice resursele interfeței și au permis Net-Works să se dezvolte în interiorul unei unități de inovare. După șapte ani, proiectul a ajutat la reciclarea a 224 de tone metrice de plase de pescuit aruncate, a economisit petrol și a redus emisiile de CO2 și a ridicat nivelurile de venituri de 40 de comunități. Conștientizarea acestor provocări și soluțiile lor permit managerilor superiori să susțină mai bine inovatorii sociali corporativi, deblocându-și potențialul de a realiza schimbări sociale pozitive la scară și de a construi noi afaceri.