Eficacitatea operațională nu este strategie De aproape două decenii, managerii învață să se joace după un nou set de reguli. Companiile trebuie să fie flexibile pentru a răspunde rapid la schimbările competitive și de piață. Acestea trebuie să fie analizate în mod continuu pentru a realiza cele mai bune practici. Ei trebuie să externalizeze agresiv pentru a câștiga eficiență. Și trebuie să alimenteze câteva competențe de bază în cursă pentru a rămâne în fața rivalilor. Poziționarea – odată inima strategiei – este respinsă ca fiind prea statică pentru piețele dinamice și tehnologiile în schimbare de astăzi. Conform noii dogme, rivalii pot copia rapid orice poziție pe piață, iar avantajul competitiv este, în cel mai bun caz, temporar. Dar aceste credințe sunt jumătăți de adevăr periculoase și duc tot mai multe companii pe calea concurenței distructive reciproc. Este adevărat, unele bariere în calea concurenței scad pe măsură ce reglementarea se ușurează și piețele devin globale. Este adevărat, companiile au investit în mod corespunzător energia pentru a deveni mai slabe și mai agile. Cu toate acestea, în multe industrii, ceea ce unii numesc hipercompetiție este o rană autoinfectată, nu rezultatul inevitabil al unei schimbări a paradigmei concurenței. Rădăcina problemei este eșecul de a face distincția între eficacitatea operațională și strategie. Căutarea productivității, a calității și a vitezei a creat un număr remarcabil de instrumente și tehnici de management: managementul calității totale, evaluarea comparativă, concurența bazată pe timp, externalizarea, parteneriatul, reîngineria, gestionarea schimbărilor. Deși îmbunătățirile operaționale rezultate au fost adesea dramatice, multe companii au fost frustrate de incapacitatea lor de a transpune aceste câștiguri în rentabilitate durabilă.

Și pic cu pic, aproape imperceptibil, instrumentele de management au luat locul strategiei. Pe măsură ce managerii se împing pentru a îmbunătăți pe toate fronturile, se îndepărtează mai departe de poziții competitive viabile. Eficacitate operațională: Necesară, dar insuficientă Eficiența operațională și strategia sunt esențiale pentru o performanță superioară, care, până la urmă, este obiectivul principal al oricărei întreprinderi. Dar lucrează în moduri foarte diferite. O companie poate întrece rivalii doar dacă poate stabili o diferență pe care o poate păstra. Acesta trebuie să ofere o valoare mai mare clienților sau să creeze o valoare comparabilă la un cost mai mic sau să facă ambele. Aritmetica rentabilității superioare urmează: furnizarea unei valori mai mari permite unei companii să perceapă prețuri unitare medii mai mari; o eficiență mai mare duce la costuri unitare medii mai mici.

O companie poate întrece rivalii doar dacă poate stabili o diferență pe care o poate păstra.
În cele din urmă, toate diferențele dintre companii în ceea ce privește costul sau prețul derivă din sutele de activități necesare pentru crearea, producerea, vânzarea și livrarea produselor sau serviciilor lor, precum apelarea clienților, asamblarea produselor finale și formarea angajaților. Costul este generat de activități de desfășurare, iar avantajul costului rezultă din desfășurarea anumitor activități mai eficient decât concurenții. În mod similar, diferențierea apare atât din alegerea activităților, cât și din modul în care acestea sunt efectuate. Activitățile, apoi sunt unitățile de bază ale avantajului competitiv. Avantajul sau dezavantajul general rezultă din toate activitățile unei companii, nu numai câteva.

Eficacitatea operațională (OE) înseamnă a desfășura activități similare mai bine decât le îndeplinesc rivalii. Eficacitatea operațională include, dar nu se limitează la eficiență. Se referă la orice număr de practici care permit unei companii să-și folosească mai bine contribuțiile prin, de exemplu, reducerea defectelor în produse sau dezvoltarea mai rapidă a produselor mai bune. În schimb, poziționarea strategică înseamnă a desfășura diferite activități față de rivali sau a desfășura activități similare în moduri diferite. Diferențele de eficiență operațională între companii sunt de-a lungul timpului. Unele companii sunt capabile să obțină mai mult din contribuțiile lor decât altele, deoarece elimină eforturile pierdute, folosesc o tehnologie mai avansată, motivează mai bine angajații sau au o perspectivă mai mare în gestionarea anumitor activități sau seturi de activități. Astfel de diferențe de eficiență operațională sunt o sursă importantă de diferențe de rentabilitate între concurenți, deoarece acestea afectează direct pozițiile relative ale costurilor și nivelurile de diferențiere.

 

Diferențele de eficiență operațională au stat la baza provocării japoneze pentru companiile occidentale din anii ’80. Japonezii erau cu mult înaintea rivalilor în ceea ce privește eficacitatea operațională, încât ar putea oferi costuri mai mici și o calitate superioară în același timp. Merită să rămânem în acest punct, pentru că depinde atât de mult gândirea recentă despre concurență. Imaginează-ți o clipă o frontieră a productivității care constituie suma tuturor celor mai bune practici existente la un moment dat. Gândiți-vă la aceasta ca la valoarea maximă pe care o companie care furnizează un anumit produs sau serviciu o poate crea la un cost dat, folosind cele mai bune tehnologii, abilități, tehnici de management și inputuri achiziționate. Frontiera productivității se poate aplica activităților individuale, grupurilor de activități conexe, cum ar fi prelucrarea și fabricarea comenzilor, precum și activităților unei întregi companii. Atunci când o companie își îmbunătățește eficacitatea operațională, aceasta se îndreaptă către frontieră. Pentru a face acest lucru, este nevoie de investiții de capital, personal diferit sau pur și simplu noi moduri de gestionare.

Frontiera productivității este în continuă schimbare spre exterior pe măsură ce noile tehnologii și abordările de management sunt dezvoltate și pe măsură ce noile inputuri devin disponibile. Calculatoarele laptop, comunicații mobile, internet și software, cum ar fi Lotus Notes, de exemplu, au redefinit frontiera productivității pentru operațiunile forțelor de vânzări și au creat posibilități bogate pentru conectarea vânzărilor cu activități precum procesarea comenzilor și asistența post-vânzare. În mod similar, producția slabă, care implică o familie de activități, a permis îmbunătățiri substanțiale ale productivității producției și a utilizării activelor.

Cel puțin în ultimul deceniu, managerii au fost preocupați de îmbunătățirea eficacității operaționale. Prin programe precum TQM, concurență bazată pe timp și evaluare comparativă, au schimbat modul în care desfășoară activități pentru a elimina ineficiențele, a îmbunătăți satisfacția clienților și a obține cele mai bune practici. În speranța de a ține pasul cu schimbările în frontiera productivității, managerii au îmbrățișat îmbunătățirea continuă, abilitarea, managementul schimbărilor și așa-numita organizație de învățare. Popularitatea externalizării și a corporației virtuale reflectă creșterea recunoașterii faptului că este dificil să desfășori toate activitățile la fel de productiv ca specialiști.

Pe măsură ce companiile se deplasează la frontieră, ele pot îmbunătăți adesea pe mai multe dimensiuni ale performanței în același timp.

De exemplu, producătorii care au adoptat practica japoneză a schimbărilor rapide în anii 1980 au reușit să reducă costurile și să îmbunătățească diferențierea simultan.

Ceea ce se credea cândva a fi adevărate compromisuri – între defecte și costuri, de exemplu – s-a dovedit a fi iluzii create de o eficiență operațională slabă. Managerii au învățat să respingă astfel de compromisuri false.

Îmbunătățirea constantă a eficacității operaționale este necesară pentru a obține o rentabilitate superioară. Cu toate acestea, nu este de obicei suficient. Puține companii au concurat cu succes pe baza eficienței operaționale pe o perioadă îndelungată, iar rămânerea în fața rivalilor devine mai grea în fiecare zi. Cel mai evident motiv pentru aceasta este difuzarea rapidă a celor mai bune practici. Concurenții pot imita rapid tehnici de management, noi tehnologii, îmbunătățiri de inputuri și modalități superioare de a satisface nevoile clienților. Cele mai generice soluții – cele care pot fi utilizate în mai multe setări – difuzează cel mai rapid. Asistăm la proliferarea tehnicilor OE accelerate de sprijinul consultanților.

Concurența OE schimbă frontiera productivității spre exterior, ridicând efectiv bara tuturor. Dar, deși o astfel de concurență produce o îmbunătățire absolută a eficacității operaționale, aceasta conduce la o îmbunătățire relativă pentru nimeni. Luați în considerare industria de tipărire comercială de 5 miliarde de dolari în plus. Jucătorii importanți – R.R. Compania Donnelley & Sons, Quebecor, World Color Press și Big Flower Press – concurează cap la cap, deservind toate tipurile de clienți, oferind aceeași serie de tehnologii de imprimare (gravure și offset web), investind puternic în același echipament nou, rulând presele mai repede și reducând dimensiunile echipajului. Dar câștigurile majore rezultate din productivitate sunt captate de clienți și furnizori de echipamente, nefiind menținute în rentabilitate superioară. Chiar și marja de profit a liderului industriei, Donnelley, constant mai mare de 7% în anii ’80, a scăzut la mai puțin de 4,6% în 1995. Acest model se joacă singur în industrie după industrie.

Chiar și japonezii, pionieri ai noii competiții, suferă de profituri scăzute. (Consultați inserția „Companiile japoneze au rareori strategii.”)

 

 

 

 

Strategia se bazează pe activități unice

Strategia competitivă este despre a fi diferit. Înseamnă în mod deliberat alegerea unui set diferit de activități pentru a oferi un amestec unic de valoare.

Compania Southwest Airlines, de exemplu, oferă un serviciu punctat la punct de scurtă durată, cu costuri reduse, între orașele mijlocii și aeroporturile secundare din orașele mari. Sud-vestul evită aeroporturile mari și nu zboară distanțe mari. Clienții săi includ călători de afaceri, familii și studenți. Frecventele plecări și tarife mici din sud-vest atrag clienții sensibili la prețuri care, altfel, ar călători cu autobuzul sau cu mașina și călătorii orientați la comoditate, care ar alege o companie aeriană cu servicii complete pe alte rute.

Majoritatea managerilor descriu poziționarea strategică în termenii clienților lor: „Southwest Airlines servește călătorilor sensibili la preț și comoditate”, de exemplu. Dar esența strategiei este în activități – alegerea de a desfășura activități diferit sau de a desfășura activități diferite decât rivalii. În caz contrar, o strategie nu este altceva decât un slogan de marketing care nu va rezista concurenței.

Sud-vestul a evidențiat o poziție strategică unică și valoroasă bazată pe un set de activități adaptat. Pe rutele deservite de Southwest, o companie aeriană cu servicii complete nu ar putea fi niciodată la fel de convenabilă sau la un cost scăzut.

Ikea, retailerul global de mobilă cu sediul în Suedia, are și o poziționare strategică clară. Ikea se adresează tinerilor cumpărători de mobilă care doresc stil la costuri reduse. Ceea ce transformă acest concept de marketing într-o poziționare strategică este setul de activități adaptat care îl face să funcționeze. Ca și sud-vestul, Ikea a ales să efectueze activități diferit de rivalii săi.

Luați în considerare magazinul tipic de mobilă. Showroom-urile afișează mostre ale mărfii. O zonă poate conține 25 de canapele; altul va afișa cinci mese. Dar acele elemente reprezintă doar o fracțiune din alegerile disponibile pentru clienți. Zeci de cărți care prezintă mostre de țesături sau eșantioane de lemn sau stiluri alternative oferă clienților mii de soiuri de produse din care să aleagă. Oamenii vânzători escortează adesea clienții prin magazin, răspunzând la întrebări și ajutându-i să navigheze în acest labirint de alegeri. Odată ce un client face o selecție, comanda este transmisă unui producător terț. Cu noroc, mobilierul va fi livrat la domiciliul clientului în termen de șase până la opt săptămâni.

Acesta este un lanț valoric care maximizează personalizarea și serviciul, dar face acest lucru la costuri ridicate.