Multe corporații aspiră să găsească soluții inovatoare la problemele societății. Motivați de un sentiment crescând de responsabilitate socială și potențial de profit, aceste companii consideră problemele sociale și ecologice ca oportunități de a dezvolta noi produse, servicii și piețe. Problema este că majoritatea corporațiilor nu reușesc să realizeze inovații care au atât beneficii comerciale, cât și sociale.

Un motiv pentru aceasta este că inovatorii sociali corporativi – angajații (de obicei) de nivel mediu care conduc dezvoltarea de noi produse, servicii și modele de afaceri care combină profitul și impactul – se confruntă cu provocări organizaționale semnificative. Pe baza experiențelor noastre combinate de inovare socială de vârf și peste 150 de interviuri cu manageri de nivel înalt și mediu la șapte mari corporații multinaționale, am constatat că inovatorii sociali corporativi din marile corporații multinaționale se confruntă cu trei dileme distincte:

Inovatorii sociali corporativi trebuie să echilibreze obiectivele sociale și financiare. Soluțiile trebuie să aibă impact, dar profitabile. Dar forțele din interiorul corporațiilor fac în mod natural un profit mai mare și o incertitudine mai mică – două lucruri pe care întreprinderile cu impact social nu le pot garanta în general. De exemplu, uneori, inovatorii sociali ai întreprinderilor de la Pearson ar urma să creeze produse special pentru studenții cu venituri mici, dar presiunea internă i-a obligat să proiecteze oferte pentru o populație mai ușor de servit. Odată ce s-au îndepărtat de misiunea lor și s-au concentrat pe soluții pentru clienți mai tradiționali, a devenit mai dificil să schimbați vitezele și să deserviți în mod eficient consumatorii cu venituri mici.

 

Inovatorii sociali corporativi se confruntă cu o sabie dublă a legitimității. Pe plan intern, inovatorii sociali corporativi sunt adesea bănuiți că desfășoară activități filantropice și nu afaceri reale. Pe plan extern, inovatorii sociali corporativi sunt considerați pur și simplu motivați de profit și nu sunt determinați să producă impact social. Adesea se trezesc nevoite să lupte cu scepticismul pe ambele fronturi. De exemplu, inovatorii sociali corporativi de la Philips, care lucrează pentru a îmbunătăți accesul la asistență medicală prin soluții la prețuri accesibile, au experimentat bariere interne care au împiedicat dezvoltarea de produse pentru alte segmente decât clienții de ultimă generație. În același timp, s-au străduit, de asemenea, să asigure parteneriate cu organizații publice externe, deoarece acestea vin cu consolidarea încrederii reciproce și a înțelegerii în timp.

Pentru a primi buy-in de la părțile interesate externe, inclusiv guverne, ONG-uri și public, este important să se consolideze faptul că compania are adevărate motive sociale. Publicitatea investițiilor reale efectuate și a eforturilor continue în curs de desfășurare pot fi eficiente – la fel ca și înrolarea partenerilor și a co-investitorilor din sectorul public și din al treilea sector. De exemplu, inovatorii Philips au angajat parteneri publici, indicând angajamentul CEO-ului și alocarea resurselor pentru piloți. Parteneriatele cu ONG-urile au contribuit la consolidarea încrederii comunității, au completat lipsa de cunoștințe locale și capacități medicale specifice și au permis co-investițiile pentru a compensa riscul.

 

În cele din urmă, deși cercetările rămân neconcludente cu privire la locul în care ar trebui să trăiască inovația socială a întreprinderilor, este important să ne întrebăm ce condiții sunt necesare pentru succes. Câteva lucruri par esențiale: alinierea strategică, spațiu pentru experimentare, măsurători și procese de performanță adaptate și leadership în întreaga organizație.

 

Luați în considerare interfața: pentru a face din inovația socială corporativă parte a strategiei lor, compania a introdus Misiunea Zero, o declarație puternică de misiune pentru a elimina orice impact negativ pe care compania îl are asupra mediului până în 2020. Această misiune ajută la alinierea noilor inițiative.

De exemplu, pentru a ajuta compania să producă dale de covor noi mai durabile, un inovator a căutat nylonul reciclat din plasele de pescuit aruncate de pescarii artizanali din țările în curs de dezvoltare. Acesta a devenit programul Net-Works, axat pe crearea unui lanț de aprovizionare bazat pe comunitate. Conducerea i-a permis inovatorului să experimenteze în mod liber un nou model de afaceri – ea s-ar putea abate de la obiectivele financiare pe termen scurt pentru a ajuta la realizarea Misiunii Zero. Suportul executiv și participarea la diferite funcții au permis întreprinderii să valorifice resursele interfeței și au permis Net-Works să se dezvolte în interiorul unei unități de inovare. După șapte ani, proiectul a ajutat la reciclarea a 224 tone metrice de plase de pescuit aruncate, a economisit petrol și a redus emisiile de CO2 și a ridicat nivelurile de venituri de 40 de comunități.

Conștientizarea acestor provocări și soluțiile lor permit managerilor superiori să susțină mai bine inovatorii sociali corporativi, deblocându-și potențialul de a realiza schimbări sociale pozitive la scară și de a construi noi afaceri.