Toate organizațiile de succes au rutine bine stabilite pentru a face lucrurile. Sarcina poate fi la fel de înaltă ca și achiziționarea unui concurent sau la fel de prozaică ca completarea unei fișe de timp, dar dacă priviți cu atenție, veți găsi un proces de încredere care să vă ghideze. Aceste rutine sunt adesea luate ca atare în perioade stabile. Cu toate acestea, acestea tind să se descompună atunci când o companie se confruntă cu niveluri ridicate de incertitudine sau trebuie să se miște rapid într-o criză. Organizațiile se luptă să facă ajustări din mers – cu diferite grade de succes. Înainte ca următoarea criză să apară, este înțelept să vă petreceți timpul gândindu-vă în mod sistematic la procesele granulare pe care le utilizați – și să experimentați alternative.

Cercetătorii au identificat trei abordări generale pentru realizarea muncii și ceea ce au învățat poate ajuta managerii să răspundă mai eficient la medii extrem de schimbabile. Prima abordare este cea pe care tocmai am descris-o: rutine organizaționale, care sunt eficiente atunci când munca este previzibilă.

A doua abordare este o regulă simplă sau euristică – reguli generale care vă ajută să accelerați procesele și luarea deciziilor și să acordați prioritate utilizării resurselor în contexte mai puțin previzibile (de exemplu, „Investim doar în proiecte cu un ROI proiectat de 10 % sau mai mult”). Iar al treilea este improvizația – eforturi spontane, creative pentru a aborda o oportunitate sau o problemă (de exemplu, atunci când o echipă își dă seama cum să facă producția manuală, deoarece linia automatizată a unei fabrici s-a defectat brusc).

În mod surprinzător, nimeni nu a studiat vreodată cum aceste abordări diferite pot fi utilizate ca o trusă de instrumente. Cu toate acestea, orice organizație – sau echipă – se va descurca mai bine dacă se poate deplasa ușor printre ele. Oamenii pot improviza în fața unei situații nebunești, neprevăzute, pot învăța din improvizație și, în cele din urmă, pot dezvolta o regulă simplă bazată pe ceea ce au descoperit, de exemplu. Sau pot revizui o rutină organizațională după ce au experimentat noi abordări ale unei anumite sarcini. Fluența în toate cele trei moduri poate îmbunătăți performanța și îmbunătăți rezistența în orice circumstanțe. Și dacă o organizație se confruntă cu o incertitudine extremă, această fluență devine esențială. De fapt, credem că ușurința cu care echipele remodelează modul în care sunt îndeplinite sarcini specifice – indiferent de nivelul de turbulență – este capacitatea definitorie a unei organizații rezistente.

Recent am avut ocazia să ne gândim mai profund la acea ipoteză în timp ce scrieam un articol pentru Organizația Știința despre o urcare pe Muntele Everest la care unul dintre noi (Juan) a avut norocul să participe. În aceasta am explorat modul în care au fost cele trei abordări utilizate în expediție, cum au interacționat și care a funcționat cel mai bine în ce circumstanțe. Cu siguranță, expediția a implicat mult mai multă presiune și imprevizibilitate decât trebuie să se confrunte în mod normal cu majoritatea cititorilor HBR. Dar ceea ce am învățat poate ajuta organizațiile să facă față mai bine oricăror provocări cu care se confruntă. Și dacă 2020 ne-a învățat ceva, toți trebuie să se pregătească pentru niveluri mai ridicate de volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate.

 

Setul de instrumente pentru reziliență de pe Muntele Everest

Fața Kangshung este partea cea mai îndepărtată, mai puțin explorată a Muntelui Everest. Este o cale dificilă către summit, pe care până în 2020 doar trei echipe o finalizaseră cu succes. În expediția lui Juan, o echipă formată din șase alpiniști, care se antrenaseră împreună de aproape doi ani, au petrecut 41 de zile pe munte. (Era o echipă mai mică, cu mai puțini șerpi și o ședere mai scurtă pe munte decât era tipic.) Trei alpiniști au ajuns la vârf – unul mai mult decât credea echipa că ar putea să-l gestioneze – fără accidente grave și cu o utilizare minimă a oxigenului . Provocările apărute pe parcurs oferă informații despre modul în care o echipă calificată se deplasează între modurile de lucru pe măsură ce contextul se schimbă.

Pe măsură ce alpiniștii si șerpasii s-au așezat în tabăra de bază, la 17.700 de picioare, s-au bazat pe rutine bine cunoscute care erau potrivite pentru condiții relativ benigne. Aceste procese detaliate sporesc eficiența unei echipe de alpinism și ajută la menținerea acesteia în siguranță. Scriu modul în care echipa organizează tabăra, pregătește rucsacurile și instrumentele, coordonează schimbările și rolurile pentru ascensiune și întreține corzile. Rodrigo Jordán, liderul expediției, a condus ședințele de planificare în fiecare seară și a avut ultimul cuvânt asupra celor mai importante decizii.

Pe măsură ce a început următoarea fază a alpinismului, mediul s-a schimbat în moduri deseori dramatice, iar unele dintre rutinele organizaționale s-au defectat. Prima mare provocare de pe traseu este un zid neobișnuit de perfid, de 4.000 de metri, de roci și gheață. (Este motivul pentru care puține expediții încearcă această parte a Everestului.) Timp de 12 zile, alpiniștii au „deschis ruta” alegând o cale și atașând frânghii pe față, mergând din ce în ce mai sus, dar revenind în tabăra de bază în fiecare seară stabiliți Tabăra Unu, chiar lângă zid. Odată ce corzile au fost la locul lor, urcarea din ziua următoare a devenit mai rapidă și mai sigură.

Traseul este dificil din punct de vedere tehnic, iar alpiniștii „numărau întotdeauna minutele înainte de următoarea avalanșă”, în cuvintele unui participant. În mod normal, șeful expediției coordonează acest tip de ascensiune, dar în câteva zile, alpiniștii au realizat că Jordán, care se afla în tabăra de bază, nu avea suficiente informații pentru a lua decizii în timp util și că acest lucru îi pune în pericol.

Echipa a discutat această defecțiune în rutina organizațională în timpul cinei, câteva zile la rând și, în cele din urmă, a dezvoltat o regulă simplă: primul cățărător pe coardă trage. Această euristică a accelerat luarea deciziilor prin împuternicirea alpinistului care conducea ascensiunea la un moment dat. A transformat grupul într-o organizație esențial plană în timp ce traseele erau deschise. Jordán a continuat să ia toate celelalte decizii și să coordoneze activitățile în timpul sesiunilor de planificare de seară.

O altă rutină organizatorică începuse să se descompună la începutul urcării, când echipa a fost nevoită să lase în urmă 300 de kilograme de provizii din cauza unui dezacord cu autoritățile chineze. Problema s-a intensificat atunci când șerpele echipei au fost lovite de o avalanșă. Deși au suferit doar răni ușoare, au fost, în mod înțeles, îngrijorați pentru siguranța lor și au negociat transportul de sarcini mai ușoare. Ca răspuns la faptul că are mult mai puține aprovizionări decât era planificat, echipa a dezvoltat două reguli simple. Primul a fost Carry doar proviziile de care au nevoie alpiniștii care merg la etapa următoare. (În mod normal, alpiniștii aduc provizii tampon în taberele superioare, dintre care erau trei în această expediție.) Al doilea a fost Întotdeauna să se întoarcă la tabăra inferioară. Acest lucru a avut sens din mai multe motive, principalul fiind că ar fi nevoie de mai puțin oxigen în taberele inferioare.

Următoarea etapă a călătoriei, pe un ghețar lung, a durat 17 zile. A mers încet, deoarece alpiniștii mergeau prin pulbere adâncă și reacționau la o altitudine mai mare (21.000 până la 23.000 de picioare). Această întindere a fost mai ușor din punct de vedere tehnic decât peretele, dar a avut crevase greu de anticipat și un risc mai mare de avalanșe. Deși planul era ca doar doi alpiniști să urce pe munte, în această fază un al treilea membru (Juan) s-a dovedit a fi într-o formă fizică mai bună decât se aștepta.

A purtat o scurtă conversație radio cu Jordán și au decis împreună că se va alătura celorlalți în încercarea de a ajunge la summit. Această improvizație avea riscuri: Juan nu avea sac de dormit, așa că cei doi verișori originali ar trebui să-i împărtășească pe ai lor și, din cauza aprovizionării diminuate, ar trebui să-și împartă oxigenul, lăsându-i oarecum scurți. Dar Jordán a concluzionat că echipa are șanse mai mari să ajungă în vârf cu trei alpiniști decât cu doi. Această decizie, la fel ca majoritatea deciziilor despre improvizație, trebuia luată rapid; nu a fost timp să construim un consens. (În schimb, grupurile adoptă de obicei o euristică numai după o discuție amplă.) Aceasta însemna că reprezenta un alt risc: înstrăinarea altor membri ai echipei.

În etapa finală, „zona de moarte” a ascensiunii, care a durat cinci zile, alpiniștii s-au aflat într-o primă situație care a cerut răspunsuri rapide. Au existat puține rutine repetate sau reguli simple pe care să te întorci. Niciunul dintre ei nu fusese vreodată la o altitudine atât de mare și nu știau cum vor reacționa corpurile lor. În astfel de situații, alpiniștii deseori improvizează. Cei trei alpiniști au început ascensiunea finală purtând frânghii, deoarece Hillary Step, o secțiune abruptă și stâncoasă chiar înainte de vârf, le cerea să urce legați împreună. Cu toate acestea, frânghiile au devenit o povară prea mare pentru corpurile lor obosite și au încetinit un alpinist. Au decis la fața locului să renunțe pur și simplu la frânghii și să continue separat. Atunci când contextul este incert și neiertător, așa cum a fost aici, nu există nicio modalitate de a ști dacă efectuați apelul potrivit. Lăsând frânghiile, alpiniștii și-au crescut riscul unei căderi proaste – dar și probabilitatea de a termina urcarea. Din fericire, mișcarea a dat roade atunci când toți trei au ajuns la vârf în siguranță.

Ce am învățat?

Când am analizat constatările noastre din notele extinse ale lui Juan și din videoclipuri, jurnale, scrisori și interviuri cu ceilalți alpiniști, am venit cu următoarele observații:

Euristicile și improvizațiile sunt declanșate de diferite tipuri de provocări.