Companiile folosesc din ce în ce mai mult tehnologiile digitale pentru a ocoli distribuitorii și pentru a încheia relații directe cu utilizatorii finali. Aceste relații pot crea noi canale de vânzare eficiente și mecanisme puternice de feedback sau pot debloca modele de afaceri complet noi. Dar riscă, de asemenea, să înstrăineze partenerii de lungă durată pe care companiile le au pentru activitățile lor de bază. Industria auto este un caz. Programul Pașaport Porsche permite consumatorilor să se aboneze printr-o aplicație telefonică la o gamă de vehicule, contra unei taxe lunare fixe. Porsche-ul ales este livrat în casa dvs. cu asigurare și întreținere, precum și mile nelimitate și flipuri către alte modele incluse. Dar dacă sunteți un dealer Porsche, cum vă place această idee? Considerăm acum că serviciile similare de abonament sunt oferite de Volvo, Lincoln, BMW și Mercedes, urmând să fie mai multe de urmărit. Aceste oferte directe către consumatori amenință viața foarte bună a dealerilor, care istoric au deținut relația cu clienții. Și mulți dealeri se împing înapoi. Asociația New Dealers Car din California a făcut lobby pentru o lege care impunea abonamentelor să treacă prin dealeri. Programul Volvo a stârnit atâtea critici încât dealerii au mobilizat legiuitorul statului Indiana pentru a scoate în afara modelului de afaceri.

Acesta nu este decât un exemplu de Catch-22 digital, dilema cu care se confruntă majoritatea producătorilor și companiilor de servicii atunci când creează noi canale de distribuție.

Drept urmare, multe companii B2B rămân blocate într-un impas. Scriind în Sloan Management Review, profesorul din Boston College, Gerald Kane, a menționat că 87% dintre directorii chestionați au indicat că tehnologiile digitale își vor perturba industriile într-o măsură mare sau moderată. Totuși, mai puțin de jumătate au considerat că companiile lor fac destul pentru a rezolva această perturbare. Descoperim frecvent că echipele de conducere înțeleg potențialul unei strategii de distribuție reinventate; cu toate acestea, nu sunt clar despre cum să procedăm. Deși oportunitatea este convingătoare, la fel este și potențialul de a deranja partenerii de distribuție existenți și, prin urmare, de a deteriora activitatea principală. Partenerii de distribuție nemulțumiți pot riposta în moduri precum trecerea la rivali, favorizarea produselor concurente sau chiar lobby pentru remedieri legislative. Cum se pot poziționa companiile pentru viitor fără a-și pune în pericol activitatea curentă? Iată trei strategii pentru dezvoltarea abordărilor de distribuție digitală care reduc la minimum riscul:

Îmbrățișați Stealth În trecut, companiile care doresc să testeze noi modele de afaceri ar putea introduce în liniște o nouă geografie, fără contracte de distribuție restrictive, care le limitează capacitatea de a merge direct în geografiile lor tradiționale. Dar asta este mai greu de făcut în era digitală, deoarece clienții și partenerii de oriunde pot vedea cu ușurință ce faceți online. În mod alternativ, compania poate funcționa în mod sigur, vizând segmente de clienți care au fost deservite sau ignorate de distribuitorii tradiționali. Recent, Verizon a lansat liniștit un startup numit Visible, care oferă abonamente fără servicii de servicii de telefonie mobilă pentru o taxă forfetară de 40 de dolari și este disponibil numai pentru achiziționare prin intermediul unei aplicații. Acest model concurează în principal cu furnizori de marcă mică, de nivel scăzut și este posibil să nu fie văzut ca o amenințare directă de către rețeaua de distribuție masivă a Verizon a magazinelor de vânzări deținute de companie, partenere și distribuitori autorizați care vând servicii cu marjă superioară.

Uneori, un produs complet nou oferă punctul de intrare corect. Începând cu 2011, Mercedes a ales să dezvolte capacități de distribuție directă pentru vânzarea de biciclete electrice sub brandul său Smart. Strategia Mercedes își păstrează rețeaua de distribuție tradițională pentru principalele sale linii de vehicule, permițând în același timp companiei să dezvolte capabilitățile și infrastructura necesară pentru a sprijini o strategie de distribuție reinventată – vânzarea către consumatori, mai degrabă prin distribuții tradiționale.

Creați cârlige

Disponibilitatea partenerilor de distribuție de a riposta poate fi redusă la minimum dacă companiile sunt capabile să creeze cârlige care să constrângă și să reducă pârghia de negociere. Există multe modalități de a construi cârlige, inclusiv produse de pachet, monopolizarea unei categorii sau dezvoltarea de funcții care sunt indispensabile pentru un subset de clienți. De exemplu, Cree Inc. a făcut un splash atunci când a introdus becuri LED pentru consumatori la începutul anilor 2010. Timp de câțiva ani, compania a fost atât un lider cât și un produs în ceea ce privește caracteristicile produsului. Acest lucru a permis Cree să comande spațiu de raft semnificativ în Home Depot, construind simultan o afacere directă către consumator. În această perioadă, Home Depot a fost obligat să transporte produse Cree. Această strategie de distribuție dublă a rezonat atât cu consumatorii cât și cu investitorii – întrucât prețul acțiunilor Cree s-a triplat în perioada 2011 – 2013. În 2012, cu lansarea liniei de produse Surface, Microsoft a început să concureze direct cu producătorii și OEM-urile care au fost partenerii săi de distribuție de zeci de ani. Microsoft a putut face acest lucru în mare măsură datorită monopolizării pieței sistemelor de operare desktop. Partenerii tradiționali Microsoft, cum ar fi Acer, Lenovo, HP și Dell, erau deja conectați la Windows și nu aveau de ales decât să accepte strategia directă către consumator a Microsoft.

De fapt, mulți dintre partenerii Microsoft, cel puțin public, au susținut Surface. În 2012, fondatorul Acer, Stan Stinh, a indicat că este de părere că Suprafața este destinată doar stimulării cererii de pe piață și că „odată ce scopul [a fost] realizat, Microsoft [va] oferi mai multe modele”. Astăzi, linia de produse Surface are o cotă mai mare decât o face Acer pe piața americană pentru computere personale.

Minimizarea durerii

Sprijinirea activității partenerilor din aval poate reduce, de asemenea, riscul de represalii.

Producătorul de echipamente grele, de exemplu, a introdus o platformă de gestionare a vehiculelor care oferă clienților informații despre utilizarea vehiculului, sănătatea și amplasarea vehiculului. Platforma este vândută direct clienților – eliminând frecvent partenerii din aval din procesul de vânzare. Totuși, în ultimă instanță, platforma beneficiază de parteneri, deoarece avertizează clienții atunci când trebuie să-și pună la dispoziție echipamentul de către acești parteneri locali – un flux cheie de venituri pentru distribuitorii Caterpillar.

UnitedHealth Group, unul dintre cei mai mari asigurători de sănătate din SUA, este pe punctul de a deveni cel mai mare angajator de medici din țară. Însă sub filiala sa Optum, UnitedHealth Group a urmărit o strategie agresivă de M&A pentru a-și construi capabilitățile directe către consumatori, fiind în același timp grijă să nu deranjeze furnizorii de servicii medicale tradiționale.

De exemplu, Optum a continuat să accepte peste 80 de tipuri de asigurări de sănătate în toate facilitățile sale și a evitat să restricționeze clienții de asigurări din Statele Unite la furnizorii Optum. Strategia deliberată a Optum a atras atenția industriei, dar până în prezent a evitat acțiunile de represalii directe ale furnizorilor de servicii medicale deținute.

Digitalul reprezintă o oportunitate semnificativă pentru multe companii B2B, dar și un risc. Nerespectarea acțiunilor permite concurenților și noilor intrați, în timp ce acțiunea riscă represalii de la partenerii existenți. Pentru a rupe această impas, conducerea ar trebui să se alinieze imperativului de a acționa, a recunoaște riscurile acțiunii și a identifica strategia potrivită cu care să mergi mai departe. Partenerii tăi pe termen lung sunt mai susceptibili să stea lângă tine dacă văd că mișcarea directă către consumator nu este un act de agresiune, ci ca un plan de creștere.