In fiecare zi, managerii din organizații. iau măsuri pentru a implementa idei noi, fără a avea dovezi reale pentru a le susține. Învinovățesc cu oferte, încearcă abordările de distribuție și modifică modul în care se realizează munca, acționând de obicei mai mult decât simțul intestinal sau aparent bun simț – „Pun pariu pe asta” sau „cred asta”. Și mai tulburător, unii își înfășoară deciziile în limbajul științei, creând o iluzie de dovezi. Așa-numitele lor experimente nu sunt demne de nume, pentru că le lipsește rigoarea investigativă. Este probabil ca ghicirile rezultate să fie greșite și, cel mai rău dintre toate, să fi fost învățate foarte puțin în acest proces.

Să luăm exemplul unei bănci majore de vânzare cu amănuntul care și-a propus obiectivul de a îmbunătăți serviciile pentru clienți. El a pornit la un program salutat ca științific: Unele sucursale au fost etichetate „laboratoare”; noile abordări încercate au fost cunoscute sub numele de „experimente”. Din păcate, însă, metodologia nu a fost la fel de riguroasă cum a presupus retorica. Dornică să încerce o varietate de idei, banca a schimbat multe lucruri simultan în „laboratoarele sale”, ceea ce face dificilă, dacă nu chiar imposibil să se stabilească ceea ce conducea cu adevărat la rezultate îmbunătățite. Sucursalele care au suferit intervenții nu au fost potrivite în cea mai mare parte a site-urilor de control, așa că nimeni nu a putut spune sigur că rezultatele notate nu s-ar fi întâmplat oricum. Nerăbdători să respingă criticile, managerii au oferit un control într-un singur test, care a fost conceput pentru a vedea dacă plasarea ecranelor video care afișează știri de televiziune peste liniile de așteptare ar reduce timpul de așteptare perceput de clienți. În loc să se uite la grupurile de control și test, acestea au comparat doar un site de control cu ​​un site de testare. Asta nu a fost suficient pentru a asigura rezultate valabile statistic. Timpul de așteptare perceput a scăzut în ramura de testare, dar a crescut substanțial în ramura de control, în ciuda modificărilor efectuate acolo. Aceste date confuzive au împiedicat testul să fie deloc concludent – dar nu este modul în care rezultatele au fost prezentate conducerii de vârf.

Nu trebuie să fie așa. Datorită software-ului nou, disponibil pe scară largă și având anumite investiții simple pentru a dezvolta capabilități, managerii pot acum să își bazeze deciziile consecințiale pe experimente valabile științific. Desigur, metoda științifică nu este nouă și nici aplicarea ei în afaceri. Centrele de cercetare și dezvoltare ale firmelor care variază de la brutarii de biscuiți până la producătorii de droguri s-au bazat întotdeauna pe acesta, la fel ca și marketingul direct prin poștă să urmărească ratele de răspuns la diferite permutări ale locurilor lor. Cu toate acestea, aplicarea acesteia în afara acestor setări a fost o întreprindere majoră. Orice incursiune în testarea aleatorie a ideilor de management – adică alocarea aleatorie a subiecților grupurilor de testare și control – însemna angajarea sau angajarea unui doctorat în statistici sau poate un „proiect de experimente” expert (uneori văzut în programele TQM avansate). Acum, un MBA instruit cantitativ poate supraveghea procesul, asistat de un software care vă va ajuta să determinați ce tip de eșantioane sunt necesare, ce site-uri trebuie să utilizeze pentru testare și controale și dacă modificările rezultate din experimente sunt semnificative statistic.

 

 

Companiile orientate către consumatori, bogate în date despre tranzacții, testează deja inovații cu mult în afara domeniului de cercetare și dezvoltare a produselor. Acestea includ bănci precum PNC, Toronto-Dominion și Wells Fargo; comercianți cu amănuntul, cum ar fi Restaurante CKE, încălțăminte renumită, Leu alimentar, Sears și metrou; și firme online precum Amazon, eBay și Google. Deoarece testarea randomizată devine o procedură standard în anumite setări – analiza site-ului, de exemplu – firmele dezvoltă capacitățile de a-l aplica și în alte circumstanțe. (Consultați bara laterală „Stop Wondering” pentru un eșantionare de teste efectuate recent.) Pentru a fi sigur, rămân multe situații de afaceri în care nu este ușor sau practic să structurați un experiment valabil științific. Dar, în timp ce abordarea „testează și învață” ar putea să nu fie întotdeauna adecvată (nu există nicio metodă de management), aceasta va câștiga fără îndoială teren în timp. O va face în organizația dvs.? Dacă la fel ca multe companii pe care le-am studiat, o investiție în software și instruire va produce profituri rapide ale soiului cu fructe cu puțin agățat. Cu adevărat, profitul se va întâmpla atunci când organizația în ansamblu va trece la un set de testare și învățare.

Testarea formalizată poate oferi un nivel de înțelegere a ceea ce funcționează cu adevărat, ceea ce pune în dezbatere abordări mai intuitive. În teorie, are sens pentru orice parte a activității în care variația poate duce la rezultate diferențiale. În practică, însă, există momente în care un test este imposibil sau inutil. Unele oferte noi pur și simplu nu pot fi testate la scară mică. Când Best Buy, de exemplu, a explorat parteneriatul cu Paul McCartney pe un CD exclusiv comercializat și într-un turneu concertat sponsorizat, nicio componentă a promoției nu a putut fi testată la scară mică, așa că managerii companiei au mers cu intuiția lor. La Toronto-Dominion, una dintre cele mai mari și mai profitabile bănci din Canada, testarea este atât de bine stabilită, încât, ocazional, managerilor li se reamintește că, în interesul vitezei, pot efectua apelul fără un test atunci când au o experiență mare în domeniul de afaceri relevant. În general, triumfurile testării apar în executarea strategiei, nu în formularea strategiei. Indiferent dacă este vorba de marketing, de analiză a locației magazinului sau de sucursală sau de designul site-ului web, cele mai fiabile informații se referă la impactul și valoarea potențială a modificărilor tactice: un nou format al magazinului, de exemplu, sau un proces de promovare sau servicii de marketing. Metoda științifică nu este potrivită pentru a evalua o schimbare majoră a modelelor de afaceri, o mare fuziune sau achiziție sau o altă decizie de schimbare a jocului. Experiența Capital One indică limitele naturale ale testării experimentale într-o afacere. Compania a fost unul dintre cei mai agresivi testeri din lume încă din 1988, când CEO-ul și cofondatorul său, Rich Fairbank, s-a alăturat firmei sale predecesoare, Signet Bank. Ai putea spune chiar că firma a fost fondată pe concept. Un lucru care a apelat la Fairbank în ceea ce privește industria cărților de credit a fost „capacitatea sa de a transforma o afacere într-un laborator științific în care fiecare decizie cu privire la proiectarea produselor, marketing, canale de comunicare, linii de credit, selecția clienților, politici de colectare și decizii de vânzare încrucișată ar putea să fie supus testării sistematice folosind mii de experimente. ”1 Capital One a adoptat ceea ce Fairbank numește o strategie bazată pe informații și a dat rezultate: Compania a devenit cel de-al cincilea furnizor de carduri de credit din Statele Unite.

Cu toate acestea, când a venit momentul să ia cea mai mare decizie cu care s-a confruntat compania în ultimii ani, conducerea Capital One a concluzionat că testarea nu va fi utilă. Dându-și seama că afacerea ar avea nevoie de alte surse de capital pentru a rămâne independentă, echipa a luat în considerare achiziționarea unor bănci regionale pentru a se transforma dintr-un furnizor de credit monoline într-o bancă cu servicii complete. Decizia nu a fost testată din câteva motive importante. În primul rând, natura oportunității a făcut imperativ să se miște repede; nu a fost disponibil timp nici măcar pentru un test la scară mică. În al doilea rând, și mai critic, a fost imposibil de proiectat un experiment care să poată prezice în mod fiabil rezultatele unei astfel de schimbări majore în direcția afacerii. Totuși, după efectuarea achizițiilor, Capital One și-a reafirmat angajamentul față de strategia bazată pe informații.

Managerii săi s-au gândit imediat la traducerea etosului în contextul bancar cu servicii complete, ceea ce a impus continuarea metodei, în teste care implică serviciile pentru clienți și comportamentul angajaților. După cum mi-a spus un angajat, „Este mult mai ușor să fac teste aleatorii cu plicuri prin poștă directă decât cu bancherii sucursalei.”

Sears Holdings oferă un alt exemplu despre ceea ce poate fi testat în mod rezonabil și ce nu poate. Este interesant că aceasta este o altă afacere cu un patrimoniu de testare. Robert E. Wood, care inițial l-a mutat pe Sears din afacerea cu catalogul și în magazinele de vânzare cu amănuntul, a declarat că cartea lui preferată a fost Statistic Abstract of the United States. Când a deschis primele magazine de vânzare cu amănuntul independente, în 1928, a plasat două în Chicago. Întrebat de ce are nevoie de două într-un singur oraș, Wood a spus că este pentru a reduce riscul de a alege o locație greșită sau un manager de magazin.

Astăzi Sears Holdings a pornit într-o nouă eră: principalul său proprietar, finanțatorul Edward Lampert, care a fost președinte de la Kmart a achiziționat Sears, explorează modalități alternative de a combina cele două lanțuri cu probleme. Din câte am știut, Lampert nu a testat ideea de a combina comercianții cu amănuntul. Acest lucru ar fi fost dificil, dacă nu imposibil de făcut (iar juriul nu este încă în vedere dacă achiziția a fost o decizie bună). Cu toate acestea, este un avocat puternic al testării la nivel tactic. El a scris într-o scrisoare din 2006 către acționari, „Unul dintre avantajele mari de a avea aproximativ 2.300 de magazine de format mare la Sears Holdings este că putem testa concepte în câteva magazine înainte de a-și asuma riscul și capitalul asociat cu extinderea conceptului către un un număr mai mare de magazine sau pe întregul lanț. ” Retailerul a testat, de exemplu, diverse formate pentru includerea mărfurilor Sears în magazinele Kmart și viceversa, precum și alte formate, precum aranjarea mărfurilor în magazinele Sears de către camerele din casa consumatorului (bucătărie, spălătorie, dormitor , si asa mai departe).

Pentru a începe să încorporați mai mult management științific în afacerea dvs., va trebui să cunoașteți managerii la toate nivelurile cu procesul de testare al organizației dvs. Este probabil ușor de înțeles (o ilustrație tipică este prezentată în expoziția „Puneți-vă ideile la încercare”), dar trebuie comunicată în aceiași termeni oamenilor din întreaga organizație. Dacă aveți o înțelegere comună a ceea ce constituie un test valabil, permite inovatorilor să-l ofere și managerilor superiori să le solicite.