Când ne gândim la culturile de pornire, ne imaginăm mese de ping pong, kegeratoare și arme Nerf. Mai important, avem în vedere un spirit de corp care îi determină pe angajați să ardă fericit petrolul de la miezul nopții pentru a construi următorul lucru mare. Cu toate acestea, această utopie fost echipa înainte. Noi numim asta „prăpastia culturală”. Când am examinat cum și de ce se întâmplă acest lucru, am constatat că creșterea nu compensează această prăpastie culturală. De fapt, cu cât pornirea a crescut mai repede, cu atât prăpastia culturală era mai profundă pe care trebuiau să o culturală de pornire atinge invariabil un patch dur pentru aproximativ 70% din startup-uri în anii trei-patru, indiferent de cât de fericită a depășească. Cu alte cuvinte, o companie nu își poate accelera drumul prin prăpastia culturală. În același timp, companiile care traversează prăpastia culturală văd o revenire marcată în cultura lor începând cu anii cinci și șase, deși nu se întorc la „luna de miere” din primele zile ale startupului.

După ce am cercetat peste 100 de inițiative în stadiu incipient, am început să înțelegem de ce startup-urile au lovit o prăpastie culturală și cum să o navigăm. Pe lângă examinarea sondajelor despre fericirea angajaților, cercetarea noastră a inclus rata anuală de creștere a veniturilor companiilor. Au apărut două seturi distincte. O cohortă raportează rate de creștere a veniturilor anuale între 0% și 20% de la an la an; al doilea este un grup cu creștere mai rapidă care se confruntă cu o creștere de la 20% la 200% de la an la an. Datele arată că grupul cu creștere mai rapidă are, de obicei, un punct de plecare cultural mai ridicat în anii 0-2, dar prăpastia lor este mult mai profundă în anii 3-4, decât cohorta cu creștere mai lentă. Acest lucru s-ar putea datora faptului că fondatorii segmentului cu creștere mai rapidă erau atât de ocupați la început cu o creștere rapidă încât pur și simplu nu au avut timp să investească în infrastructura culturală a companiei lor.

Apoi, când problemele încep să-și crească capul în anul trei sau patru, aceste probleme sunt agravate de absența unei fundații culturale. Este ușor să mergeți la urgență în detrimentul celor importanți, dar fondatorii tuturor companiilor trebuie să se concentreze pe cultura lor, în special pe firmele cu cea mai rapidă creștere (deoarece prăpastia scade atât de mult pentru ei). Unul dintre costurile unei culturi slabe sau negative este uzarea voluntară sau angajații care aleg concediu. Investind în cultură devreme, ne-am aștepta ca uzarea voluntară să fie mai mică, iar cercetările noastre confirmă acest lucru. Fondatorii care evaluează importanța culturii mai puțin decât un 10 pe o scară de 10 puncte sunt cu 70% mai predispuși să aibă rate mai mari de rotație a angajaților în comparație cu fondatorii care consideră importanța culturii un 10. Atritionarea neplanificată este extrem de dificilă pentru orice afacere, dar este deosebit de dificilă pentru o startup, deoarece companiile mici și tinere nu au infrastructura și redundanțele de talente ale companiilor mai mari. De exemplu, dacă un CRO sau un CTO părăsește o companie tânără, aceasta poate paraliza organizația. Dar fondatorii pot reduce la minimum șansele ca acest lucru să se întâmple, acordând prioritate culturii încă din primele zile ale startupului.

Pentru fondatorii care se angajează să se concentreze mai devreme asupra culturii lor, de unde ar trebui să înceapă? Am constatat că un factor semnificativ al fericirii angajaților este calitatea de transparență a conducătorilor de către angajați, care arată o corelație mai puternică cu cultura companiei, apoi factori precum beneficiile sau echilibrul dintre viața profesională și cea privată.

Ceea ce contează cu adevărat aici este percepția angajatului despre cât de transparent este managementul. De exemplu, unul dintre clienții noștri din Marea Britanie a obținut rezultate mai mici decât media în ceea ce privește transparența atunci când și-au sondat anonim angajații. În timp ce directorii acestei companii au considerat că sunt extrem de transparenti, angajații nu au fost de acord.

Așadar, liderii au decis să-și folosească următoarea întâlnire „toate mâinile” pentru a răspunde la întrebări anonime AMA (Ask Me Anything) și s-au angajat să abordeze fiecare punct. Aceasta a inclus întrebări dure care i-au făcut să transpire puțin: de exemplu, cineva a întrebat care a fost suma maximă de compensare pentru un anumit rol. Fără a dezvălui persoana în identitatea rolului respectiv (care ar fi putut fi o încălcare a confidențialității), fondatorii au împărțit suma și modul în care acea persoană și-a atins salariul și bonusul extraordinar.

Ulterior, conducerea a cerut din nou personalului să evalueze transparența companiei. De această dată, firma s-a clasat în primul quartile al tuturor companiilor și a depășit cu ușurință etalonul nostru.

Nu luați niciodată de la sine înțeles că percepția și realitatea sunt sincronizate; managementul trebuie întotdeauna să împingă bara pentru a fi mai transparent. Căptușeala argintie este că transparența este practic gratuită.

De asemenea, am descoperit, nu în mod surprinzător, că recunoașterea îmbunătățește cultura și implicarea angajaților. Cu toate acestea, avertismentul este că acest lucru nu este condus doar de felicitări manager-subordonat. Este, de asemenea, condusă de laudele pe care le dau reciproc colegii, atât colegilor de echipă, cât și din întreaga companie.

De fapt, într-un raport de cercetare în colaborare cu Microsoft, am urmărit modul în care angajații au dat și au primit recunoaștere. Ei au descoperit că angajații care erau hub-uri proeminente de a da și primi felicitări atât din interiorul, cât și din afara grupului lor de lucru și-au depășit performanța colegilor. În plus, aclamările care au fost acordate nu au avut nicio compensație monetară, ceea ce subliniază cât de eficient poate fi un program de recunoaștere ușor de utilizat în creșterea angajamentului angajaților.

Mulți ar susține că cultura este dificil de cuantificat. Am găsit exact opusul. Pur și simplu oferind angajaților posibilitatea de a răspunde la un sondaj anonim cu privire la modul în care se simt în legătură cu cultura companiei lor, conducerea va putea măsura cât de bine se comportă holistic de către manager, de la birou, de funcție și așa mai departe.

În graficul de mai jos, se vede că tendința fericirii acestei organizații este în jurul valorii de referință generale și a mediei din industrie. Cu toate acestea, fericirea funcției de vânzare este semnificativ mai mică. În mod alarmant, scade până la 5; această rată nu este durabilă, deoarece angajații vor pleca voluntar din cauza mediului cultural sărac.

Drept urmare, conducerea vânzărilor a conceput un plan proactiv pentru a inversa această tendință periculoasă. Unele dintre tacticile lor includeau abordarea directă a feedback-ului angajaților, crearea unui program de parcursuri formale în carieră, creșterea nivelurilor de recunoaștere și comunicarea excesivă a așteptărilor și obiectivelor. Datele arată că, în septembrie, a existat o revenire uriașă care se susține pe tot restul anului. De fapt, media funcției de vânzări ajunge să fie mai mare decât întreaga organizație – destul de o ispravă. Dar, fără a măsura pentru a monitoriza cât de eficiente au fost modificările managementului, aceștia nu ar fi putut vedea strâmtorile cumplite și îmbunătățirea rapidă.

După cum a subliniat Geoffrey Moore în cartea sa revoluționară, Crossing the Chasm, companiile trebuie să comercializeze un segment de clienți la un moment dat, începând cu primii adoptatori înainte de a utiliza acel segment pentru a se lansa în următorul.

Vedem similitudini în cultura de pornire. Fondatorii pot prețui cultura pe care o au în perioada lunii de miere, dar trebuie să înțeleagă, de asemenea, că cultura va trebui să se adapteze pe măsură ce firma crește – la fel și angajații „adoptatori timpurii”, pe măsură ce următorul set de angajați se adaugă. Odată cu creșterea, companiile trebuie să atragă mai mulți specialiști decât generaliștii și să încorporeze mai multe procese, în loc să ia decizii în mod informal în timpul happy hour. Fondatorii ar trebui să își stabilească așteptările cu primii lor angajați că aceste schimbări sunt o parte naturală a succesului firmei.

Adaptându-și mesajul în mod diferit pentru primii adoptatori care au prețuit perioada de lună de miere și pentru următorul grup de angajați, fondatorii și companiile pe care le conduc vor putea naviga în prăpastie mai abil. Indiferent de cât de rapid crește compania, fondatorii nu vor putea depăși prăpastia. În schimb, ar trebui să se concentreze pe cultură în primele zile ale companiei și să acorde o atenție deosebită transparenței, recunoașterii și monitorizării progresului acestora. Acesta este cel mai bun mod de a poziționa compania pentru a reveni mai repede și mai repede din prăpastia culturală.