În trecut, companiile rareori se percepeau ca agenți ai schimbării sociale. Cu toate acestea, legătura dintre progresul social și succesul în afaceri este din ce în ce mai clară. Luați în considerare aceste exemple: Primul program la scară largă pentru diagnosticarea și tratarea HIV / SIDA în Africa de Sud a fost introdus de compania minieră mondială anglo-americană pentru a-și proteja forța de muncă și a reduce absenteismul. Compania de energie italiană de 76 de miliarde de euro Enel generează acum 45% din puterea sa din surse de energie regenerabile și neutre de carbon, prevenind 92 de milioane de tone de emisii de CO2 anual. Și MasterCard a adus tehnologia bancară mobilă la peste 200 de milioane de oameni din țările în curs de dezvoltare care anterior nu aveau acces la servicii financiare.

Dacă afacerile ar putea stimula progresul social în fiecare regiune a globului, sărăcia, poluarea și boala ar scădea și profiturile corporative ar crește.

Într-adevăr, în ultimii ani crearea valorii comune – urmărirea succesului financiar într-un mod care, de asemenea, dă beneficii societale – a devenit un imperativ pentru corporații, din două motive. Legitimitatea afacerilor a fost pusă sub semnul întrebării, companiile urmând să prospere în detrimentul comunității mai largi. În același timp, multe dintre problemele lumii, de la inegalitatea veniturilor până la schimbările climatice, sunt atât de îndelungate încât soluțiile necesită expertiza și modelele de afaceri scalabile ale sectorului privat. Chiar și corporațiile cunoscute cândva pentru o abordare cu nasul dur au început inițiative semnificative cu valoare comună.

Dar, în timp ce urmăresc strategii de valoare comună, întreprinderile se confruntă în mod inevitabil cu bariere în multe rânduri. Nicio companie nu operează izolat; fiecare există într-un ecosistem în care condițiile societale își pot reduce piețele și restricționează productivitatea furnizorilor și distribuitorilor săi. Politicile guvernamentale prezintă propriile limitări, iar normele culturale influențează, de asemenea, cererea. Aceste condiții sunt în afara controlului oricărei companii – sau a oricărui singur actor. Prin urmare, pentru a promova eforturile de valoare comună, întreprinderile trebuie să încurajeze și să participe la coalițiile multisectoriale – și pentru asta au nevoie de un cadru nou. Guvernele, ONG-urile, companiile și membrii comunității au toate rolurile esențiale de jucat, totuși lucrează mai des în opoziție decât în ​​aliniere. O mișcare cunoscută sub denumirea de impact colectiv (introdusă în 2011 de John Kania și Mark Kramer în Stanford Social Innovation Review) a facilitat colaborările de succes în sectorul social și poate ghida eforturile companiilor de a reuni diverșii actori din ecosistemele lor pentru a cataliza. Schimbare. Companiile care apelează la impact colectiv nu numai că vor avansa progresul social, dar vor găsi și oportunități economice de care lipsesc concurenții lor. În acest articol vom examina principiile impactului colectiv și vom explora elementele sale de bază unul câte unul.

În primul rând, vom arunca o privire largă asupra modului în care două companii foarte diferite – producătorul norvegian Yara și gigantul cu amănuntul Walmart – au folosit principii de impact colectiv pentru îmbunătățirea ecosistemelor pentru toți cei implicați.

Remodelarea ecosistemului Yara, lider global în vânzările de îngrășăminte, s-a confruntat cu numeroase obstacole în efortul său de a ajunge la fermierii micilor agricultori africani din portul său de intrare în Tanzania. Îngrășământul avea potențialul de a crește producția de culturi în țara afectată de foamete. Însă corupția din portul controlat de guvern a întârziat descărcarea transporturilor timp de mai multe luni. Drumurile erau inadecvate pentru transportul de îngrășăminte către ferme și producerea înapoi în port; o treime din recoltă a fost de obicei lăsată să putrezească din lipsă de transport frigorific. Agricultorii erau săraci, adesea analfabeți și neobișnuiți să folosească îngrășământ; de asemenea, nu aveau acces la credit. O interdicție guvernamentală a exportului de culturi cheie, menită să protejeze consumul local, a avut consecința nedorită a reducerii pieței și a reducerii investițiilor de capital. Toate acestea s-au adăugat la un eșec clasic al pieței care a perpetuat foametea și sărăcia și, de asemenea, a redus creșterea Yara. Problema a fost adânc înrădăcinată: fermierii aveau puțină putere să influențeze politica guvernamentală și erau suspiciuni cu privire la orice modificări ale metodelor lor tradiționale. Ajutorul internațional a atenuat temporar foamea, dar a lăsat neatinse problemele de bază. Nicio intervenție nu a putut prevala; succesul a impus ca toate obstacolele interrelaționate să fie abordate simultan. Începând cu luna octombrie 2009, Yara a lucrat pentru a reuni 68 de organizații, inclusiv companii multinaționale, grupuri ale societății civile, agenții de ajutor internațional și guvernul tanzanian, într-un parteneriat cunoscut sub numele de Coridorul Agricol Sudic din Tanzania (SAGCOT), care a fost inițiat la Summit-ul Forumului Economic Mondial Africa în 2010. Misiunea a fost de a construi un coridor agricol complet dezvoltat de 3,4 miliarde de dolari din Oceanul Indian până la granița de vest a țării, acoperind o zonă de dimensiunea Italiei.

A implicat, printre altele, investiții în infrastructură, inclusiv portul, terminalul de îngrășăminte, drumuri, calea ferată și electricitate; încurajarea cooperativelor de fermieri mai bine gestionate; aducerea la dealeri agro și a furnizorilor de servicii financiare; și sprijinirea instalațiilor de agro-procesare și a serviciilor de transport. Sursele publice au furnizat o treime din finanțarea SAGCOT; restul provine de la întreprinderile private participante. Deși a fost prevăzut inițial ca un proiect de 20 de ani, coridorul a fost bine stabilit în trei ani și a consolidat deja veniturile a sute de mii de fermieri. Yara a fost decisivă în lansarea efortului, dar nu a condus-o și nu a controlat-o. Nici investiția companiei – 60 de milioane de dolari – nu a fost o parte majoră a finanțării. Cu toate acestea, proiectul a sporit vânzările Yara în regiune cu 50% și a crescut EBITDA al companiei cu 42%.

Restricțiile societale nu se limitează doar la piețele emergente. În 2012, întrucât Walmart lucra la eliminarea a 20 de milioane de tone de emisii de gaze cu efect de seră din lanțul său de aprovizionare și la reducerea costurilor de ambalare, a întâmpinat un blocaj neașteptat: furnizorii săi nu au putut furniza suficient plastic reciclat pentru a-l utiliza în ambalaj. S-a dovedit că 45% din populația Statelor Unite locuia în orașe care încă aruncau gunoi în depozitele de deșeuri. Chiar dacă reciclarea ar fi obținut venituri și economii semnificative noi, municipalitățile cu efect de numerar nu și-au putut permite investițiile anterioare necesare pentru colectarea și sortarea echipamentelor și pentru campaniile de schimbare a comportamentului consumatorilor. Așadar, în aprilie 2013, Walmart, precum Yara, a convocat o coaliție intersectorială de ONG-uri, manageri din oraș, reciclatori, companii majore de marcă pentru consumatori (inclusiv concurenți direcți precum Unilever și P&G) și experți în finanțare de la Goldman Sachs. Mulți dintre participanți au petrecut ani întregi încercând să lanseze propriile programe de reciclare; până când s-au întâlnit, toți au recunoscut că problema poate fi rezolvată doar abordând colectiv provocarea de finanțare a reciclării municipale de pe marginea bordurii. Împreună, 10 companii au investit în fondul închis pentru bucle de 100 de milioane de dolari, al cărui scop este de a cataliza investițiile în infrastructura de reciclare din Statele Unite. Acesta este guvernat de un comitet independent de experți în finanțe, mediu, reciclare, lanț de aprovizionare și management municipal. Deși oferă împrumuturi municipalităților și companiilor private la rate ale dobânzii inferioare pieței, insistă asupra faptului că fiecare propunere demonstrează potențialul unor rentabilități viabile din punct de vedere comercial, astfel încât modelul să poată fi eventual amplificat prin piețele de capital convenționale.

Până în prezent, fondul a finanțat 10 proiecte cu un total de 80 de milioane de dolari: 20 de milioane de dolari din capitalul propriu și 60 de milioane de dolari de la co-investitori. Ca rezultat al unui proiect, fiecare gospodărie din Memphis, Tennessee – un oraș care nu a avut niciun fel de reciclare a bordurilor – are acum acces la căruțe de reciclare convenabile. Se preconizează că aceste 10 proiecte vor reduce deșeurile anuale până la depozitele de deșeuri cu mai mult de 800.000 de tone și vor reduce emisiile de gaze cu efect de seră cu mai mult de 250.000 de tone, creând în același timp sute de locuri de muncă. Iar avantajele pentru Walmart sunt considerabile: disponibilitatea crescută a materialelor reciclate își consolidează lanțul de aprovizionare și reduce costul ambalajelor. La fel ca Yara, Walmart nu și-a condus și nici nu și-a controlat eforturile intersectoriale, dar a oferit impulsul necesar.

Ce este impactul colectiv?

Impactul colectiv se bazează pe ideea că problemele sociale apar și persistă din cauza unei combinații complexe de acțiuni și omisiuni ale jucătorilor din toate sectoarele – și, prin urmare, pot fi rezolvate doar prin eforturile coordonate ale acestor jucători, de la întreprinderi până la agenții guvernamentale, caritabile organizații și membri ai populațiilor afectate. Este nevoie de nimic altceva decât de a schimba modul în care funcționează sistemul. Eforturile cu impact colectiv au înregistrat progrese semnificative în probleme atât de diverse, cum ar fi educația,

persoanele fără adăpost, justiția minorilor, abuzul de substanțe, obezitatea copilăriei, crearea de locuri de muncă și poluarea.

Înainte de a se angaja într-un efort de impact colectiv, fiecare participant a văzut de obicei problema la îndemână doar din propria sa perspectivă. Adunând toate părțile relevante și asigurând colectarea riguroasă a datelor și facilitarea atentă, inițiativele de impact colectiv încurajează o înțelegere comună a problemei – primul pas către soluționarea acesteia. Dacă o inițiativă are succes, fiecare entitate trebuie să fie reprezentată de lideri superiori cu autoritatea de a efectua schimbări în cadrul organizațiilor lor. Comunitățile locale afectate de problemă trebuie să fie incluse și abilitate, iar orice analiză de date sau acțiuni propuse trebuie să țină seama de perspectivele lor. Întreprinderile aduc active esențiale în eforturile colective. Ei știu să definească și să atingă obiectivele într-un timp și buget limitat. Ei înțeleg managementul schimbărilor și arta negocierii. Iar pragmatismul corporativ, responsabilitatea și luarea deciziilor bazate pe date pot să reducă birocrația și dezacordurile ideologice care adesea împiedică guvernele și ONG-urile. În plus față de aceste active considerabile, întreprinderile a căror creștere și rezistență sunt constrânse de problemele sociale au un motiv puternic pentru a începe schimbarea socială. Înțelepciunea convențională susține că guvernele și ONG-urile sunt cei mai puternici catalizatori ai progresului social, dar acest lucru nu este întotdeauna adevărat. De obicei, guvernele răspund doar la cele mai influente interese și pot fi paralizate de divizii partizane. Puține ONG-uri au resurse și ajutor pentru a comanda atenția guvernelor și corporațiilor globale, a căror implicare este esențială. Dar asta nu înseamnă că companiile ar trebui să încerce să conducă sau să controleze un efort; înseamnă că pot fi instrumentali pentru a-l scoate de pe sol. Deoarece impactul colectiv mobilizează resurse de la multe entități, întreprinderile nu trebuie să suporte singure costurile masive ale transformării sociale. Și pot câștiga mari atunci când apar noi oportunități economice din progresul social. Elemente de impact colectiv Cinci elemente trebuie să fie stabilite pentru un efort colectiv de impact pentru a-și atinge obiectivul de schimbare socială pe scară largă: o agendă comună, un sistem de măsurare partajat, consolidarea reciprocă a activităților, comunicare constantă și sprijin dedicat „coloana vertebrală” din partea uneia sau mai multor organizații independente. Să le examinăm pe rând.

O agendă comună.

Participanții trebuie să ajungă la o viziune comună asupra schimbării și o abordare comună a soluției. Acest lucru nu numai că ajută la alinierea eforturilor lor, dar definește și angajamentul fiecărei organizații și determină modul în care datele vor fi distribuite în cadrul și în afara grupului. Ordinea de zi trebuie să țină cont de perspectiva și interesele fiecărui participant. Nu este surprinzător, a ajunge la un acord între numeroase părți interesate diverse poate fi extrem de provocator și poate necesita șase-12 luni sau mai multă muncă intensivă.

La fel cum companiile nu ar trebui să conducă sau să controleze un efort de impact colectiv, nu ar trebui să încerce să impună o agendă. Dar pot iniția procesul de a ajunge la unul, folosind relațiile lor pentru a aduna participanți-cheie. Fondul cu buclă închisă, de exemplu, a ieșit dintr-o lungă campanie – incluzând o adunare inițială de 30 de companii de bunuri de larg consum – pentru a alinia numeroase părți în jurul unei înțelegeri comune a problemei și a soluției sale. În prima întâlnire a apărut ideea unui fond de impact social care utilizează capital de la companiile participante; Cu toate acestea, dezvoltarea cazului de afaceri a durat opt ​​luni de muncă. CEO-ul Walmart, Doug McMillon, a jucat un rol esențial în lansarea fondului: el a solicitat omologilor săi din companii majore, inclusiv Procter & Gamble, PepsiCo, Unilever, Johnson & Johnson, Keurig Green Mountain și Coca-Cola, să se angajeze public să se implice. Alte opt luni de lucrări legale au pus la punct modelul – o structură cu parteneriat limitat, cu o echipă de administrare a fondurilor însărcinată cu revizuirea și consilierea cererilor pentru oraș și cu un comitet independent de investiții responsabil pentru deciziile de finanțare. În octombrie 2014, la 18 luni de la impulsul inițial, fondul a închis prima rundă de finanțare și a început să emită cereri de propuneri.

Un sistem de măsurare partajat.

Participanții trebuie să cadă de acord asupra unei liste scurte unice de indicatori care să stabilească modul în care succesul va fi măsurat și raportat. Acest lucru ajută la formalizarea agendei comune, stabilește o bază pentru înțelegerea ca grup a ceea ce funcționează sau nu funcționează pe măsură ce fiecare organizație își pune în aplicare activitățile și stabilește etapa pentru ajustările în curs ale cursului.

CocoaAction, o coaliție similară cu SAGCOT, reunește nouă companii de ciocolată și numeroase organizații partenere pentru a crește productivitatea agricolă și pentru a sprijini comunitățile din Coasta de Fildeș și Ghana. Au petrecut doi ani stabilindu-și agenda, obiectivele și măsurătorile. Primul pas, în ceea ce privește SAGCOT, a fost recunoașterea provocărilor sistemice cu care se confruntă fermierii care își desfășoară activitatea la niveluri de subzistență și nu au putut să investească în inovații care să sporească randamentul sau în practicile comunitare de sănătate și educație necesare pentru agricultura de succes. Odată ce coaliția a convenit asupra imperativului de a soluționa atât productivitatea agricolă, cât și lacunele comunității, aceasta ar putea construi un consens asupra măsurilor de performanță. În mai 2016, a lansat ghidul său de măsurare și evaluare, care include metrici pentru captarea adoptării agricultorilor de practici agricole recomandate, practici de fertilitate a solului și material de plantare; evaluarea numărului de băieți și fete din școală; și evaluarea numărului de femei care participă la activități generatoare de venituri.