Întrebați orice fondator de start-up din ultimii ani ce i-a ghidat în primele zile ale călătoriei lor antreprenoriale și metoda Lean Startup este probabil să intre în conversație. Cartea antreprenorului de serie și a inginerului de software Eric Ries, publicată în 2011, a devenit o biblie pentru neofiții de afaceri; a vândut mai mult de un milion de exemplare și este predat în școli de afaceri și acceleratoare.

Dar, la fel ca abordarea iterativă pe care o predică, metoda Lean Startup ar putea fi îmbunătățită. Și eu și colegii mei am găsit o cale.

Metoda lean solicită startup-urilor să afle despre problemele și nevoile clienților, să obțină feedback și să creeze un produs minim viabil pentru a testa cererea. Clătiți și repetați până în ziua lansării și chiar și după. Lean este o învățare rapidă, iterativă, prin experimentare și feedback și renunțare sau pivotare atunci când ideea originală se dovedește a fi de nesuportat.

 

Eu și colegii mei am constatat că formarea fondatorilor pentru a gândi ca oamenii de știință ar putea contribui la reducerea riscului de a rămâne cu idei care în cele din urmă nu funcționează. Într-un studiu controlat randomizat pe 116 start-up-uri în fază timpurie, am arătat că antreprenorii care au fost învățați să formuleze ipoteze din teorii și să le testeze riguros pe eșantioane alese cu atenție de potențiali clienți au fost mai predispuși să recunoască faptul că o idee este rea, neîncepători sau capcane și generează mai multe venituri decât grupul de control.

Metoda Lean Startup reîncărcată

Am colaborat cu două școli de startup pentru a crea un program de formare bazat pe metoda Lean Startup. Apoi am recrutat startup-uri nou-născute – cele cu doar un model de afaceri în minte sau care abia începuseră să lucreze la ideea lor – să se înscrie gratuit în programul nostru de formare. Datorită constrângerilor de resurse, am selectat doar 116 din cele 164 aplicate. Au fost alocați aleatoriu fie tratamentului, fie grupului de control.

 

În următoarele patru luni, ambele grupuri de tratament și de control au participat separat la același program de formare, care a constat din cinci prelegeri și cinci sesiuni de coaching cu un mentor. Toți participanții noștri au învățat să întocmească o „pânză de model de afaceri”, să realizeze interviuri comportamentale cu clienții, să creeze un produs sau serviciu minim viabil și să testeze răspunsurile clienților la aceasta cu experimente sau date cvasi-experimentale.

 

Diferența dintre grupuri a fost că am învățat grupul de tratament să utilizeze o abordare mai științifică pe tot parcursul procesului. În primul rând, au învățat să folosească gândirea de principiu, ceea ce le-a permis să identifice ipotezele și salturile de credință pe care le-au făcut, în timp ce își reexaminau ideea de afaceri. Apoi, au examinat relațiile dintre componentele („propuneri de valoare”, „structura costurilor” și așa mai departe) ale pânzei modelului lor de afaceri și au luat obiceiul de a evalua întregul model în mod holistic. De asemenea, au fost instruiți pentru a colecta dovezi prin experimente concepute în mod robust și analize riguroase ale datelor. În cele din urmă, i-am împins să articuleze reguli de decizie la începutul experimentelor sau interviurilor lor care să-i ajute să rămână cursul sau să schimbe direcția.

Pe scurt, antreprenorii din grupul de tratament au fost instruiți să gândească și să acționeze ca oamenii de știință. Această abordare structurată i-a ajutat să-și atenueze mai bine prejudecățile atunci când au căutat și analizat semnale de piață. A redus probabilitatea ca falsele pozitive (ideile proaste să fie acceptate din greșeală) și falsele negative (ideile bune să fie respinse). În cele din urmă, fondatorii cu știință în studiul nostru au evitat dependența de cale, prin care o mișcare greșită la începutul procesului are un impact durabil asupra deciziilor din aval.

Pe parcursul instruirii și timp de zece luni după aceea, am realizat un total de 16 interviuri telefonice (observații) cu fiecare startup. Pentru cei 44 care au renunțat, interviurile au fost realizate până la punctul în care au ieșit. În comparație cu grupul de control, grupul tratat a avut mai multe abandon (24 vs. 20) și mai mulți pivoti (19 vs. 11).

 

De asemenea, au câștigat mai multe venituri: am înregistrat 85 de observații pozitive ale veniturilor în grupul de tratament, comparativ cu 22 în grupul de control pe o perioadă de un an. Veniturile medii și medii au ajuns la 7.800 EUR și, respectiv, 1.300 EUR în grupul de tratament, comparativ cu 900 EUR și 500 EUR în grupul de control.

Mobilitate în Milano

Pe baza propriei experiențe de deplasare la școală, cofondatorii intenționau inițial să ofere închirieri de scutere electrice robuste (adică sigure) pentru studenții din Milano, acasă la Enjoy, un serviciu de partajare a scuterelor, care se ocupa deja de navetiștii care lucrează în vârstă de 21 de ani și peste. Au călătorit la San Francisco, Mexico City și Barcelona pentru a studia start-up-urile care oferă servicii comparabile. Lucrările le-au convins că ideea lor despre un serviciu de partajare a scuterelor fără docuri care vizează studenții este viabilă.

La sfârșitul anului 2015, fondatorii s-au înscris la programul nostru de formare la pornire și au fost repartizați grupului care urma să fie instruit în abordarea științifică. În urma a ceea ce au învățat despre dezlegarea ipotezelor și testarea modelului lor de afaceri prin ipoteze falsificabile, fondatorii MiMoto au efectuat un experiment cu 600 de studenți universitari. Participanții au fost repartizați în mod aleatoriu pentru a încerca unul dintre cele 10 modele de scuter și au fost intervievați ulterior cu privire la dorința lor de a utiliza un serviciu de partajare a scuterelor, precum și cu privire la modelul pe care l-au preferat.

 

Descoperirile au pus capul ideii de afaceri originale a lui MiMoto. S-a dovedit că majoritatea studenților erau călduți în privința ideii de a folosi un scuter. Programul lor era destul de fixat – dictat de orele de curs – și astfel transportul public era în general la fel de convenabil și mai ieftin. Relativ puțini au fost atrași de ideea de a închiria scutere.

Sondajul a arătat, de asemenea, că preferința lui MiMoto pentru scuterele robuste ar fi putut scufunda startup-ul înainte ca acesta să fie chiar în afara garajului. Participanții, în special femeile, au spus că nu le plac scuterele robuste, dar dificile, cu trei roți. Fondatorii MiMoto au descoperit atunci că acesta era un motiv cheie (pe lângă prețurile relativ ridicate) pentru care Enjoy, a cărui flotă era formată din trei roți, nu reușise să câștige tracțiune. (Enjoy a încetat în cele din urmă serviciul său de scuter în iulie 2017.)

Experimentul lui MiMoto a sugerat, totuși, că scuterele agile ar face apel la navetiștii care aveau nevoie să navigheze pe drumurile aglomerate ale orașului Milano cu scurt timp. Așadar, fondatorii au pivotat în această direcție. Au generat noi ipoteze și le-au testat. Au continuat să restrângă diferitele date demografice ale clienților și modele de scutere adaptate până când au avut un MVP și au identificat o sursă promițătoare de clienți: tineri profesioniști care doreau o modalitate flexibilă și rapidă de a călători în jurul Milano și erau dispuși să plătească pentru aceasta.

 

 

 

 

 

 

Procesul de validare a pieței a durat mai mult decât anticipase fondatorii, împingând înapoi lansarea serviciului cu doi ani până în octombrie 2017. Dar eforturile lor metodice și științifice au dat roade: MiMoto a strâns peste 1 milion de euro și s-a extins la Torino și Genova, cu Florența programată să vină online anul acesta. Peste 70.000 de utilizatori s-au înscris la acest serviciu, ale cărui 600 de scutere ușoare sunt rezervate fiecare în medie de trei ori pe zi. Au apărut patru concurenți, o măsură suplimentară a succesului MiMoto, iar autoritățile italiene au adăugat anul trecut scooter-sharing la coșul de bunuri utilizate pentru măsurarea prețurilor de consum.

 

Fondatorii MiMoto au fost de acord recent să vândă compania către Helbiz, cu sediul în New York, o companie de start-up pentru mobilitate ecologică, care depinde de listarea cu succes a acestuia din urmă pe Nasdaq. Companiile au început să-și îmbine flotele cu două roți electrice – motorete, biciclete și scutere electronice – punând entitatea combinată ferm în poziția de lider pe piață în Italia, cu planuri de extindere în orașe din Europa și Statele Unite.

 

Abordarea științifică și metoda Lean Startup au multe în comun. Ambele apreciază experimentarea continuă, descoperirea și învățarea. Dar dacă metoda slabă este ce, abordarea științifică este cum. Folosirea unor tehnici de investigare cu adevărat riguroase va produce probabil rezultate mai bune.