Este notoriu dificil pentru organizații să păstreze credința cu două obiective la fel de importante. Multe încercări. Companiile cu scop lucrativ fac mari declarații despre responsabilitatea socială, dar hotărârea lor slăbește aproape întotdeauna atunci când câștigurile acționarilor sunt amenințate. Întreprinderile „sociale” și organizațiile nonprofit merg adesea în direcția opusă, privilegiind misiunea față de viabilitatea financiară.

Ceva similar se întâmplă adesea atunci când companiile încearcă să inventeze noi afaceri, menținând în același timp cele vechi. Încearcă să sprijine ambele companii, dar când banii sunt strânși, unul dintre cei doi câștigă aproape întotdeauna.

Numim aceste tipuri de compromisuri „paradoxuri strategice”. Pentru a le gestiona eficient, liderii au nevoie de mai mult decât simpla hotărâre. De asemenea, au nevoie de un cadru de sprijin atent conceput. Cercetările noastre sugerează că acest cadru ar trebui să includă trei elemente importante: barele organizatorice, luarea de decizii dinamice și ceea ce numim atât / cât și leadership.

Balustradele organizaționale sunt concepute pentru a se asigura că, dacă o parte are mai multă putere, partea mai slabă primește o protecție suplimentară. Ele pot ajuta în multe situații diferite.

Luați în considerare ceea ce s-a întâmplat la Digital Divide Data (DDD), o afacere socială care instruiește și angajează lucrători defavorizați pentru a face muncă IT externalizată. Fondatorul DDD și echipa de conducere inițială știau că s-au concentrat mai multă energie pe misiunea lor decât pe câștigarea de bani, așa că s-au asigurat că consiliul lor de administrație include niște membri cu mintea dură, cu experiență în afaceri. Această decizie a ajutat la salvarea companiei. Când unul dintre acești membri ai consiliului a observat câteva modele tulburătoare, el a săpat în cărți și a descoperit că, dacă DDD nu se apucă să câștige bani, va trebui să se închidă în câteva luni. Liderii înalți au făcut apoi unele schimbări dure, dar esențiale, și au schimbat DDD-ul.

În mod similar, dar la capătul opus al spectrului, când Unilever i-a abordat pe Ben Cohen și Jerry Greenfield despre achiziționarea lui Ben și Jerry’s, cei doi s-au temut că achiziția ar compromite misiunea de responsabilitate socială a companiei lor. Așa că au negociat pentru un consiliu de administrație independent care să urmărească misiunea lor și să gândească dincolo de profituri și creștere.

Echipa de seniori de la Corning, la rândul său, creează balustrade de un alt fel. Conștienți de faptul că grupurile de produse au tendința de a ucide inovațiile pe care le consideră că vor canibaliza fluxurile de venituri existente, echipa superioară pune cele mai promițătoare proiecte de inovare sub protecția unui director general într-o parte separată a companiei.

Pardoanele organizaționale singure nu vor face truc. Este posibil ca o decizie de primăvară care împinge resursele într-o singură direcție să fie revizuită în toamnă, când contextul s-a schimbat. Acest lucru necesită luarea de decizii dinamică. Cei mai buni lideri din organizațiile cu scop dublu consideră principiile lor de nivel înalt sacrosante, dar deciziile lor la nivel de teren sunt provizorii. Acest lucru este deosebit de important în organizațiile cu compromisuri sociale vs financiare. Liderii DDD au angajat inițial persoane profund dezavantajate în Cambodgia fără prea multă grijă pentru calificările lor profesionale – femei salvate din traficul sexual, de exemplu, și persoane cu dizabilități fizice grave. Excelent pentru misiune, dar nu cel mai eficient mod de a optimiza profiturile. De atunci, compania și-a modificat practicile pentru a-și îndeplini mai bine obiectivele financiare: s-a ținut de misiunea sa de a angaja lucrători defavorizați, dar acum îi verifică și pentru abilități analitice și capacitate de învățare.

DDD se angajează, de asemenea, în luarea de decizii dinamice atunci când selectează noi locații de lucru, cu scopul de a menține compania atât orientată spre misiune, cât și durabilă din punct de vedere financiar.

Companiile cu scop lucrativ consideră, de asemenea, esențială revizuirea deciziilor pe măsură ce apar noi oportunități și apar noi probleme. Lululemon, producătorul de îmbrăcăminte pentru yoga, a crescut inițial pe baza unei culturi descentralizate, centrate pe angajați. Când un nou CEO a dorit să crească mai repede și să facă publică compania, a adus lideri cu expertiză în marketing și operațiuni, dar concentrarea lor pe creștere și eficiență a călcat pe unele dintre punctele forte ale firmei. În cele din urmă, firma și-a schimbat direcția din nou, reluându-și dezvoltarea angajaților și retrăgând obiectivele agresive de creștere. Pe scurt, compania sa schimbat dinamic în timp – subliniind mai întâi cultura și apoi afacerea înainte de a găsi în cele din urmă o modalitate de a gestiona ambele.

Organizațiile cu scop dublu au nevoie de lideri care se angajează să gestioneze compromisurile încorporate. Acest lucru necesită ceea ce noi numim atât conducere, cât și nu doar din partea fondatorului sau a CEO-ului. Întreaga echipă de seniori trebuie să îmbrățișeze atât / cât și gândirea și să transmită valoarea managerilor și angajaților din întreaga organizație. În caz contrar, tensiunile inerente dintre cele două obiective ale organizației vor fi împinse în subteran, unde vor fi distruse. Liderii trebuie să scoată la iveală aceste tensiuni și să se pronunțe între ele, adaptându-se și ajustându-se constant pe măsură ce contextul se schimbă. Inițial, Jeremy Hockenstein, fondatorul DDD, a recrutat lideri superiori care au îmbrățișat paradoxurile misiunii în două direcții a companiei și care a funcționat bine. Dar, în cele din urmă, unii dintre directorii săi, mai axați pe afaceri, au devenit respingători de misiunea socială, iar Hockenstein a trebuit să-i lase să plece. Era lucrul corect de făcut. Whole Foods a încercat inițial să promoveze un mix de idealiști și pragmatici în poziții manageriale, dar de-a lungul timpului liderii săi și-au dat seama că managerii „hibrizi”, care sunt la fel de aspiraționali și de afaceri, se comportă cel mai bine pentru companie, iar compania și-a schimbat practicile de promovare în consecință. .

În acest articol, am descris o serie de organizații cu scop dublu – mari și mici, cu scop lucrativ și nonprofit – ai căror lideri au navigat cu succes în paradoxurile strategice ale misiunilor lor. Au făcut acest lucru prin crearea de parapete organizaționale, luând decizii dinamice și îmbrățișând atât / cât și conducerea.

Cu toate acestea, adevărul este că astfel de succese sunt rare. Acest lucru se datorează faptului că aceste practici sunt provocatoare din punct de vedere emoțional și cognitiv.

În fața acestor provocări, liderii adoptă uneori doar una sau două practici. Acest lucru este de multe ori util, dar adoptarea unei singure practici, în special, poate avea un efect negativ. În primii ani ai DDD, de exemplu, Hockenstein a adus manageri superiori și membri ai consiliului de administrație cu ambele / și mentalități, dar nu a construit barele de protecție puternice și a recunoscut doar cât de departe organizația a ieșit de la cursuri când era aproape în faliment. Construirea barelor de protecție fără ambele / și mentalitatea poate fi la fel de riscantă, deoarece liderii care reprezintă priorități diferite ajung să acționeze mai mult ca gardieni amenințătoare decât să permită barele de protecție.

În cele din urmă, ceea ce am învățat în cercetarea noastră este că cele trei practici despre care am discutat mai sus funcționează cel mai bine concertat, deoarece fiecare le susține și le întărește pe celelalte. Efectuarea acestei lucrări nu este ușoară, dar plățile din acest lucru pot fi substanțiale pentru toți cei implicați.