Noutăți

16 sept.
0

Masă rotundă Vector Mureș – 24.09.2020

Avem deosebita plăcere să vă invităm joi, 24.09.2020, la Hotel Concordia, la o serie de evenimente pe care le organizăm împreună cu partenerii noștri, respectiv o conferință de promovare a economiei sociale și oportunităților de finanțare existente pentru organizații și companii, precum și o masă rotundă.

Prin acest demers ne propunem să continuăm acțiunie inițiate în cadrul Rețelei Vector Mureș contribuind la dezvoltarea comunităților din Târgu Mureș, realizând parteneriate durabile între organizații în vederea dezvoltării și finanțării de proiecte comune sustenabile și cu impact în comunitate.

Printe temele pe care dorim să le abordăm în cadrul mesei rotunde se numără identificarea de soluții la nevoile cu care se confruntă comunitățile din Județul Mureș și identificarea de proiecte și programe comune între membrii Rețelei Vector Mureș pentru derularea acestor inițiative, prezentarea de potențiale surse de finanțare care să susțină inițiativele propuse și să contribuie la creșterea implicării cetățenilor în comunitate.

Având în vedere că dorim să venim cu propuneri concrete de surse de finanțare în intâmpinarea nevoilor specifice sau a inițiativelor și proiectelor dvs., și nu numai, vă invităm să completați formularul de participare accesând link-ul https://forms.gle/CP7xkWz4gaXbmiXY6 . Astfel, în cadrul evenimentului vom putea răspunde punctual la o serie de cerințe sau întrebări și vă putem sprijini în vederea pregătirii pentru accesarea de fonduri care să vă susțină activitatea.

Rețeaua Vector Mureș a fost înființată în 2017, din  aceasta făcând parte, până în acest moment, DGASPC Târgu Mures, Crucea Roșie Târgu Mures, Asociația Garaboncias, Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară Centrul Transilvaniei, Gimnaziul de Stat „George Coșbuc”, Biblioteca Județeană Mureș.

În anul 2020 ne propunem să inițiăm alături de membrii actuali ai Rețelei Vector Mureș, dar și de viitorii membrii, care vor dori să adere în urma acestui eveniment, o serie de noi proiecte care să contribuie la dezvoltarea comunității, consolidarea societății civile și cetățeniei active în județ, implicarea activă a organizațiilor în protejarea drepturilor omului și tratamentului egal, creșterea capacității grupurilor vulnerabile și asigurarea sustenabilității demersurilor actuale.

În speranța că invitația noastră este de interes pentru organizația dumneavoastră, vă așteptăm cu interes la eveniment.

Citește tot
13 mart.
0

Cum să integrați datele și analizele în fiecare parte a organizației dvs.

 

Multe conversații despre date și analitice (D&A) încep prin a se concentra pe tehnologie. A avea instrumentele potrivite este important din punct de vedere critic, dar prea des directorii trec cu vederea sau subestimează importanța oamenilor și a componentelor organizaționale necesare pentru a construi o funcție de succes D&A.

Când se va întâmpla acest lucru, inițiativele D&A pot zdrobi – nu oferind informațiile necesare pentru a conduce organizația înainte sau pentru a inspira încredere în acțiunile necesare în acest sens. Miza este mare, International Data Corporation estimând că investițiile globale de afaceri în D&A vor depăși 200 de miliarde de dolari pe an până în 2020.

O funcție D&A robustă, de succes, cuprinde mai mult de o grămadă de tehnologii sau câteva persoane izolate pe un etaj al clădirii. D&A ar trebui să fie impulsul organizației, încorporat în toate deciziile cheie în cadrul vânzărilor, marketingului, lanțului de aprovizionare, experiența clienților și a altor funcții de bază.

Care este cel mai bun mod de a construi capabilități eficiente de dezvoltare și dezvoltare? Începeți prin a dezvolta o strategie la nivelul întregii întreprinderi care include o înțelegere clară a ceea ce sperați să obțineți și cum va fi măsurat succesul.

 

Una dintre marile ligi sportive americane este un bun exemplu de organizație care profită la maximum de funcția D&A, aplicând-o în programare pentru a reduce cheltuielile, de exemplu, reducând necesitatea echipelor de a zbura din oraș în oraș pentru jocuri pe spate. -spre nopti inapoi. Pentru sezonul 2016-2017, au trebuit să se țină seama de mii de constrângeri legate de călătorii, oboseala jucătorilor, veniturile biletelor, disponibilitatea arenei și trei rețele majore de televiziune. Cu 30 de echipe și 1.230 de jocuri într-un sezon regulat, care se întinde din octombrie până în aprilie, au fost posibile trilioane de opțiuni de programare.

Liga a folosit D&A pentru a ajunge la un program care:

 

a redus cu 8,4% numărul de echipe jucate în nopțile consecutive.

reducerea situațiilor de echipe care joacă patru partide în cinci zile cu 26%

reducerea cazurilor de echipe care joacă cinci partide în șapte zile cu 19%

a crescut numărul de echipe consecutive de jocuri jucate fără a călători cu 23%

a permis fiecărei echipe să apară pe una dintre rețelele TV de premieră ale ligii cel puțin o dată, un succes care nu a fost obținut în liga în niciun an anterior

Tehnologia deoparte, cheile succesului au inclus o strategie clară pentru construirea noului sistem de programare și un angajament al organizației de a o vedea cu un ochi neclintit în îmbunătățirea experiențelor tuturor celor implicați – inclusiv jucători, fani, arbitri și rețele TV.

 

Companiile pot urmări avantajele ligii prin prima înțelegere a faptului că D&A de succes începe de la început. Asigurați-vă că echipele de conducere sunt complet imersate în definirea și fixarea așteptărilor în întreaga organizație.

Evitați să permiteți stabilirea strategiei și luarea deciziilor în silozurile organizaționale, care pot produce tehnologii umbre, versiuni concurente ale adevărului și paralizie de analiză a datelor. Înainte de a începe orice nouă inițiativă de analiză a datelor, întrebați-vă: este scopul de a ajuta la îmbunătățirea performanței afacerii? Procesul Jumpstart și eficiența costurilor? Conduceți strategia și accelerați schimbarea? Creșteți cota de piață? Inovați mai eficient? Toate cele de mai sus?

Când răspundeți la întrebări, este important să se înțeleagă echipele D&A nu sunt depozitate pentru îngrijirea de date care îndeplinesc funcțiile de back-office. Funcția D&A ar trebui să contribuie esențial la aplicarea și implementarea strategiilor de afaceri prin furnizarea de informații în domenii cheie, cum ar fi fișierele și clienții, oportunități de plăcere nesatisfăcute, tendințe emergente în mediul extern și multe altele.

 

Echipele de conducere trebuie să se recunoască pentru că reușesc să aibă curaj, prin urmare, să se înțeleagă pornit în călătorie, ideile care se analizează de dată vor indica adezia nevoia de decizii de îngrijire ar putea avea nevoie de o corecție a cursului. Liderii trebuie să fie sinceri cu ei înșiși cu privire la dorința lor despre o încorpora informații despre luarea deciziilor și despre a-și face față responsabilitățile și echipele pentru acest aspect.

 

Rezistența culturală poate deveni, de asemenea, un obstacol mai mare se poate preconiza. Dar este subliniat de concluzii pentru două studii recente de îngrijire de-a lungul a 51% dintre regizorii C-suite-ul său poate să se plieze strategie D&A o organizație lor. Gartner estimează că proiectele de D&A cad 60% din timp. De ce? Am observat că este adeziv pentru că nu sunt susținute de structura organizațională și talentul adecvat și nu sunt aliniate strategiei de afaceri.

 

Unele organizații și capacități în ceea ce privește D&A răspândesc anumite funcții sau se bazează pe câțiva oameni de știință pentru a oferi informații. Unele se bazează pe mai multe kituri de instrumente tehnologice și arhitecturi rigide și nu sunt suficiente pentru crearea mediului adecvat pentru o eficiență eficientă a persoanelor și expertiză adecvată pentru realizarea unui proiect de cercetare și de-a dreptul. În prezent, tipurile de modele de obicei sunt capabile să realizăm o D&A cu adevărat transformator.

Luați în considerare cazul unei mari companii globale de științe ale vieții, care a cheltuit o sumă semnificativă de bani construind o platformă de analiză avansată, fără a determina mai întâi ce trebuia să facă. Executivii au permis echipei lor tehnologice să achiziționeze o mulțime de produse, dar nimeni nu a înțeles ce instrumente avansate trebuiau să realizeze sau cum să le folosească. Din fericire, directorii au recunoscut problema înainte de a fi prea târziu, efectuând o evaluare a nevoilor la nivelul întregii întreprinderi și reconstruind platforma într-un mod care a inspirat încredere în capacitatea sa de a conduce eficiența și de a sprijini transformarea afacerii. În alt caz, o organizație majoră de servicii financiare a construit o platformă tehnologică robustă bazată pe nevoile părților interesate. Însă, după ce au construit-o, directorii au descoperit curând că le lipsea structura organizațională și oamenii care să folosească platforma cu succes. Odată ce au abordat aceste nevoi, compania a fost capabilă să folosească marea platformă pentru a realiza economii semnificative în costurile de operare. Conform sondajului CIO 2016 al KPMG, analiza datelor este cea mai solicitantă abilitate tehnologică pentru cel de-al doilea an consecutiv, dar aproape 40% dintre liderii IT spun că suferă de deficiențe de competențe în acest domeniu critic. Ceea ce este mai mult, mai puțin de 25% din organizații consideră că maturitatea datelor și analiticii lor a atins un nivel în care a optimizat efectiv rezultatele afacerilor, potrivit International Data Corporation. Sistemele, procesele și persoanele dedicate D&A structurate formal pot reprezenta un avantaj competitiv, dar în mod clar multe organizații lipsesc această mare oportunitate. În experiența noastră, companiile care dezvoltă o capacitate de cercetare și dezvoltare pentru a răspunde nevoilor lor de afaceri au echipe de ingineri de date și software, care sunt calificați în utilizarea oamenilor de știință de date mari și a datelor, care sunt concentrați integral pe o inițiativă de cercetare și dezvoltare. În timp ce structurile variază, echipa ar trebui să fie integrată perfect cu furnizorii existenți ai companiei și consumatorii de D&A, care operează în coeziune cu colegii non-D&A – oameni care înțeleg cu adevărat atât provocările de afaceri, cât și modul în care funcționează afacerea – pentru a se orienta și pentru a lucra în mod realist și obiective strategice relevante. Echipele ar trebui să aibă, de asemenea, sprijinul complet al conducerii executive, iar obiectivele lor ar trebui să fie complet aliniate strategiei de afaceri. Într-o epocă în care datele sunt create la o scară mult peste capacitatea minții umane de a le prelucra, liderii de afaceri au nevoie de D&A în care pot avea încredere pentru a-și informa cele mai importante decizii – nu doar pentru a reduce costurile, ci și pentru a obține creșterea. Iar cei mai buni vor folosi D&A pentru a anticipa ceea ce clienții lor vor sau vor avea nevoie înainte de a ști chiar că vor sau au nevoie.

 

 

Citește tot
05 mart.
0

Masa rotundă ”Active Citizens”

Echipa Asociației pentru Inovare Socială are deosebita plăcere de a invita joi, 12.03.2020, la Hotel Concordia, toate organizațiile din județul Mureș la masa rotundă ”Active Citizens”.

Prin acest eveniment ne propunem să continuăm demersurile inițiate în cadrul Rețelei Vector Mureș contribuind la dezvoltarea comunităților din Târgu Mureș, realizând parteneriate durabile între organizații în vederea dezvoltării și finanțării de proiecte comune sustenabile și cu impact în comunitate.

Printe temele pe care dorim să le abordăm în cadrul mesei rotunde se numără identificarea de soluții la nevoile cu care se confruntă comunitățile din Județul Mureș și identificarea de proiecte și programe comune între membrii Rețelei Vector Mureș pentru derularea acestor inițiative, prezentarea de potențiale surse de finanțare care să susțină inițiativele propuse și să contribuie la creșterea implicării cetățenilor în comunitate.

Având în vedere că dorim să venim cu propuneri concrete de surse de finanțare în intâmpinarea nevoilor specifice sau a inițiativelor și proiectelor dvs., și nu numai, vă invităm să completați formularul de participare anexat. Astfel, în cadrul evenimentului vom putea răspunde punctual la o serie de cerințe sau întrebări și vă putem sprijini în vederea pregătirii pentru accesarea de fonduri care să vă susțină activitatea.

(mai mult…)

Citește tot
15 ian.
0

Cum să integrați datele și analizele în fiecare parte a organizației dvs.

Multe conversații despre date și analitice (D&A) încep prin a se concentra pe tehnologie. A avea instrumentele potrivite este important din punct de vedere critic, dar prea des directorii trec cu vederea sau subestimează importanța oamenilor și a componentelor organizaționale necesare pentru a construi o funcție de succes D&A.

Când se va întâmpla acest lucru, inițiativele D&A pot zdrobi – nu oferind informațiile necesare pentru a conduce organizația înainte sau pentru a inspira încredere în acțiunile necesare în acest sens. Miza este mare, International Data Corporation estimând că investițiile globale de afaceri în D&A vor depăși 200 de miliarde de dolari pe an până în 2020.

O funcție D&A robustă, de succes, cuprinde mai mult de o grămadă de tehnologii sau câteva persoane izolate pe un etaj al clădirii. D&A ar trebui să fie impulsul organizației, încorporat în toate deciziile cheie în cadrul vânzărilor, marketingului, lanțului de aprovizionare, experiența clienților și a altor funcții de bază.

Care este cel mai bun mod de a construi capabilități eficiente de dezvoltare și dezvoltare? Începeți prin a dezvolta o strategie la nivelul întregii întreprinderi care include o înțelegere clară a ceea ce sperați să obțineți și cum va fi măsurat succesul.

Una dintre marile ligi sportive americane este un bun exemplu de organizație care profită la maximum de funcția D&A, aplicând-o în programare pentru a reduce cheltuielile, de exemplu, reducând necesitatea echipelor de a zbura din oraș în oraș pentru jocuri pe spate. -spre nopti inapoi. Pentru sezonul 2016-2017, au trebuit să se țină seama de mii de constrângeri legate de călătorii, oboseala jucătorilor, veniturile biletelor, disponibilitatea arenei și trei rețele majore de televiziune. Cu 30 de echipe și 1.230 de jocuri într-un sezon regulat, care se întinde din octombrie până în aprilie, au fost posibile trilioane de opțiuni de programare.

Liga a folosit D&A pentru a ajunge la un program care:

a redus cu 8,4% numărul de echipe jucate în nopțile consecutive.

reducerea situațiilor de echipe care joacă patru partide în cinci zile cu 26%

reducerea cazurilor de echipe care joacă cinci partide în șapte zile cu 19%

a crescut numărul de echipe consecutive de jocuri jucate fără a călători cu 23%

a permis fiecărei echipe să apară pe una dintre rețelele TV de premieră ale ligii cel puțin o dată, un succes care nu a fost obținut în liga în niciun an anterior

Tehnologia deoparte, cheile succesului au inclus o strategie clară pentru construirea noului sistem de programare și un angajament al organizației de a o vedea cu un ochi neclintit în îmbunătățirea experiențelor tuturor celor implicați – inclusiv jucători, fani, arbitri și rețele TV.

 

Companiile pot urmări avantajele ligii prin prima înțelegere a faptului că D&A de succes începe de la început. Asigurați-vă că echipele de conducere sunt complet imersate în definirea și fixarea așteptărilor în întreaga organizație.

Evitați să permiteți stabilirea strategiei și luarea deciziilor în silozurile organizaționale, care pot produce tehnologii umbre, versiuni concurente ale adevărului și paralizie de analiză a datelor. Înainte de a începe orice nouă inițiativă de analiză a datelor, întrebați-vă: este scopul de a ajuta la îmbunătățirea performanței afacerii? Procesul Jumpstart și eficiența costurilor? Conduceți strategia și accelerați schimbarea? Creșteți cota de piață? Inovați mai eficient? Toate cele de mai sus?

Când răspundeți la întrebări, este important să se înțeleagă echipele D&A nu sunt depozitate pentru îngrijirea de date care îndeplinesc funcțiile de back-office. Funcția D&A ar trebui să contribuie esențial la aplicarea și implementarea strategiilor de afaceri prin furnizarea de informații în domenii cheie, cum ar fi fișierele și clienții, oportunități de plăcere nesatisfăcute, tendințe emergente în mediul extern și multe altele.

Echipele de conducere trebuie să se recunoască pentru că reușesc să aibă curaj, prin urmare, să se înțeleagă pornit în călătorie, ideile care se analizează de dată vor indica adezia nevoia de decizii de îngrijire ar putea avea nevoie de o corecție a cursului. Liderii trebuie să fie sinceri cu ei înșiși cu privire la dorința lor despre o încorpora informații despre luarea deciziilor și despre a-și face față responsabilitățile și echipele pentru acest aspect.

Rezistența culturală poate deveni, de asemenea, un obstacol mai mare se poate preconiza. Dar este subliniat de concluzii pentru două studii recente de îngrijire de-a lungul a 51% dintre regizorii C-suite-ul său poate să se plieze strategie D&A o organizație lor. Gartner estimează că proiectele de D&A cad 60% din timp. De ce? Am observat că este adeziv pentru că nu sunt susținute de structura organizațională și talentul adecvat și nu sunt aliniate strategiei de afaceri.

 

Unele organizații și capacități în ceea ce privește D&A răspândesc anumite funcții sau se bazează pe câțiva oameni de știință pentru a oferi informații. Unele se bazează pe mai multe kituri de instrumente tehnologice și arhitecturi rigide și nu sunt suficiente pentru crearea mediului adecvat pentru o eficiență eficientă a persoanelor și expertiză adecvată pentru realizarea unui proiect de cercetare și de-a dreptul. În prezent, tipurile de modele de obicei sunt capabile să realizăm o D&A cu adevărat transformator.

Luați în considerare cazul unei mari companii globale de științe ale vieții, care a cheltuit o sumă semnificativă de bani construind o platformă de analiză avansată, fără a determina mai întâi ce trebuia să facă. Executivii au permis echipei lor tehnologice să achiziționeze o mulțime de produse, dar nimeni nu a înțeles ce instrumente avansate trebuiau să realizeze sau cum să le folosească. Din fericire, directorii au recunoscut problema înainte de a fi prea târziu, efectuând o evaluare a nevoilor la nivelul întregii întreprinderi și reconstruind platforma într-un mod care a inspirat încredere în capacitatea sa de a conduce eficiența și de a sprijini transformarea afacerii. În alt caz, o organizație majoră de servicii financiare a construit o platformă tehnologică robustă bazată pe nevoile părților interesate. Însă, după ce au construit-o, directorii au descoperit curând că le lipsea structura organizațională și oamenii care să folosească platforma cu succes. Odată ce au abordat aceste nevoi, compania a fost capabilă să folosească marea platformă pentru a realiza economii semnificative în costurile de operare. Conform sondajului CIO 2016 al KPMG, analiza datelor este cea mai solicitantă abilitate tehnologică pentru cel de-al doilea an consecutiv, dar aproape 40% dintre liderii IT spun că suferă de deficiențe de competențe în acest domeniu critic. Ceea ce este mai mult, mai puțin de 25% din organizații consideră că maturitatea datelor și analiticii lor a atins un nivel în care a optimizat efectiv rezultatele afacerilor, potrivit International Data Corporation. Sistemele, procesele și persoanele dedicate D&A structurate formal pot reprezenta un avantaj competitiv, dar în mod clar multe organizații lipsesc această mare oportunitate. În experiența noastră, companiile care dezvoltă o capacitate de cercetare și dezvoltare pentru a răspunde nevoilor lor de afaceri au echipe de ingineri de date și software, care sunt calificați în utilizarea oamenilor de știință de date mari și a datelor, care sunt concentrați integral pe o inițiativă de cercetare și dezvoltare. În timp ce structurile variază, echipa ar trebui să fie integrată perfect cu furnizorii existenți ai companiei și consumatorii de D&A, care operează în coeziune cu colegii non-D&A – oameni care înțeleg cu adevărat atât provocările de afaceri, cât și modul în care funcționează afacerea – pentru a se orienta și pentru a lucra în mod realist și obiective strategice relevante. Echipele ar trebui să aibă, de asemenea, sprijinul complet al conducerii executive, iar obiectivele lor ar trebui să fie complet aliniate strategiei de afaceri. Într-o epocă în care datele sunt create la o scară mult peste capacitatea minții umane de a le prelucra, liderii de afaceri au nevoie de D&A în care pot avea încredere pentru a-și informa cele mai importante decizii – nu doar pentru a reduce costurile, ci și pentru a obține creșterea. Iar cei mai buni vor folosi D&A pentru a anticipa ceea ce clienții lor vor sau vor avea nevoie înainte de a ști chiar că vor sau au nevoie.

 

 

Citește tot
14 ian.
0

STARTUP-UL DVS. ARE O STRATEGIE DE CHELTUIELI?

Începerea unei noi afaceri implică o serie de provocări, iar șeful dintre ei este să știi la ce să cheltuiești banii – și cât să cheltuiți. Trebuie să luați în considerare salariile, bugetul de marketing, dimensiunea biroului, serviciile tehnologice etc. Aceste opțiuni de cheltuieli necesită compensări, astfel încât antreprenorii trebuie să dezvolte mai întâi o strategie de alocare a resurselor limitate într-o gamă largă de opțiuni disponibile. Prea adesea, presupunerile despre piața potențială și clienții săi ne pot anula judecata cu privire la cheltuieli. Să examinăm două cazuri, unul fost coleg și celălalt prieten apropiat.

Primul este Colin. După ce a gestionat o manșetă a unui fond de acoperire de succes la Londra timp de cinci ani și a realizat economii ample, Colin era pregătit pentru propriul său magazin. Din experiența trecută, el credea că atragerea de clienți înstăriți necesita un spațiu de birou de înaltă calitate; așa că a închiriat spațiu într-o clădire de birouri din West End la un preț care ar zgâria dinții oricui.

Colin era sigur că veniturile sale vor depăși costurile într-un an, dar clienții mari pe care îi așteptați nu s-au concretizat niciodată. De fapt, a început să observe că perspectivele vor reacționa negativ la extravaganța biroului, a decorului și a mobilierului său. Deci nu numai că tarifele curente au fost prea slabe pentru a-și suporta costurile fixe, dar viitori clienți au fost opriți de gusturile lui aparent excesive.

Pentru a soluționa acele depășiri de costuri, Colin a închiriat un spațiu, a anulat un serviciu de tranzacționare redundant și foarte scump și a dat drumul unei persoane. Doi ani mai târziu, averea lui a început să se transforme în timp ce performanțele mai puternice au ajutat la dezvoltarea afacerilor, iar el a arătat în sfârșit un profit. Privind în urmă, Colin știa că cheltuielile sale au costat aproape întreaga viață.

Haideți să aruncăm un alt exemplu: Serena și-a încheiat masterul în științe politice la Berkeley, dar a decis să urmărească un interes de lungă durată în bucătărie, transformând o magazie vacantă în cartierul său Oakland într-un gastro-pub. În timp ce slujba ei de chelneriță în colegiu a fost singura experiență de mâncare a Serenei, a avut mult entuziasm și suficiente economii pentru a începe.

Costurile s-au dovedit curând mult mai mari decât se așteptau. Ea a angajat un consultant și un antreprenor, care au găsit obstacole structurale care erau scumpe de rezolvat. Ea a înlocuit primul constructor, dar al doilea a insistat să facă și mai multe renovări. Și deși cuptorul ei din cărămidă cu vis a fost mult peste limita de prețuri, oricum l-a cumpărat.

Când a deschis Candlebar, aceasta era cu 100% peste buget. Serena a trecut prin toți banii și a recurs la împrumuturi de la mai mulți prieteni. Dar s-a convins, la fiecare pas de urcare, că cheltuielile au meritat și în cele din urmă vor plăti. Din păcate, ea nu a reușit să se despartă nici în primul an și și-a pierdut șeful șef într-o luptă pentru meniu și personal.

 

În speranța de a aduce un partener atât cu numerar cât și cu expertiză, ea s-a întâlnit cu potențiali investitori și parteneri de afaceri, în mare parte bucătari / proprietari de mici pub-uri sau cafenele. Acești restauranturi cu experiență apreciau Candlebar cu mult sub ceea ce investise Serena. Când și-a exprimat surpriza, ei i-au spus că locul ei este frumos și foarte funcțional, dar prețul ei era cu mult peste ceea ce ar plăti: cod pentru „depășiți locația și construcția”. În cele din urmă, Serena nu a avut de ales decât să vândă afacerea, luând o pierdere majoră, dar învățând o lecție de-a lungul vieții. Aceste cazuri arată consecințele cheltuielilor excesive. Dar, desigur, nu este întotdeauna ușor să știm unde să tragem linia; cheltuielile de cheltuieli pot afecta, de asemenea, noua ta afacere. Un birou dingy fără personal suficient poate da aspectul de a nu avea suficient afaceri sau de a fi ieftin. Fiecare articol de cost vine cu rentabilități așteptate – de exemplu, adăugarea personalului înseamnă o salarizare mai mare, dar și linii de responsabilitate mai clare și o șansă mai redusă de pierdere. Atât Colin cât și Serena ar trebui să prevadă mai atent și mai prudent calendarul veniturilor preconizate și să își gestioneze costurile în consecință. Acest lucru i-ar fi ajutat să evite o criză de numerar. Amândoi erau naivi să creadă că crearea unei operațiuni șlefuite, cu cheltuieli mari, le va îmbunătăți în mod automat activitatea. În realitate, s-a adăugat doar la nivelul breakeven, ceea ce poate ucide șansele de supraviețuire ale unei noi întreprinderi. Să ne uităm la un ultim exemplu, de data aceasta a doi asociați ai mei, care au început cu o strategie de cheltuieli sensibile. Jerome și Evan au decis să-și părăsească firma de contabilitate de top și au pornit singuri. Au fost realiste cu privire la cheltuielile lor și au bugetat cu atenție. Au închiriat un spațiu la etajul al treilea într-un cartier din Boston și au angajat două persoane – minimul necesar – pentru cele aproximativ douăzeci de conturi pe care le aveau la lansare. În timp ce Evan voia inițial să angajeze un partener senior la o firmă de avocatură de înaltă calitate și să închirieze spațiu într-un turn popular de birouri, Jerome a vetat aceste mutări ca fiind prea scumpe pentru perioada de pornire.

Compromisul potențial a lipsit o oportunitate sau două pe care un avocat bine conectat sau o perspectivă mai dramatică le-ar putea aduce, dar au fost de acord că aceste probabilități erau îndepărtate.

Mai mulți clienți i-au urmat și, într-un an, și-au putut permite să adauge mai mult personal. Clienții potențiali au oferit feedback pozitiv cu privire la spațiul de birou, așa că știau că nu se situează peste un nivel superior sau sub un standard scontat. Jerome și Evan s-au arătat mulțumiți de faptul că au investit în mărime corectă în noua entitate. Deci, de unde știți ce compromisuri trebuie efectuate atunci când vine vorba de alocarea resurselor pentru a construi o afacere nouă? Este greu de făcut. Iată însă câteva întrebări pentru a vă pune să vă ajutați să vă depășiți propriile obiceiuri și presupuneri: 1. Care este impactul cheltuielilor dvs. asupra potențialilor clienți? Dacă obiectivul dvs. este să atrageți și să nu respingeți veniturile, imaginați-vă ca mergeți în biroul dvs., verificând site-ul dvs. web sau utilizând aplicația pentru a vedea ce impresii eliminați ca client – și cum v-ați simți despre calitatea serviciu. 2. Cum vor reacționa angajații dvs. la tiparele de cheltuieli? Dacă startup-ul tău cheltuiește mult pentru design-ul biroului sau pentru călătorii de primă clasă, ia în considerare impresia personalului tău. Dacă tablourile de pe pereți valorează mai mult decât salariile lor anuale, s-ar putea să se considere ca fiind o prioritate scăzută. Gândiți-vă dacă oferiți ceea ce au nevoie în ceea ce privește tehnologia, beneficiile și un mediu confortabil. 3. Înțeleg colegii dvs. că cheltuielile dvs. sunt menite să beneficieze toată lumea? În fazele incipiente ale firmei, nu uitați să comunicați cu colegii dumneavoastră despre costurile cheie de strategie care sunt necesare pentru creșterea afacerii și modul în care profiturile lor vor justifica cheltuielile.

  1. Care este competența de bază a afacerii dvs.? Cum vă puteți concentra cheltuielile pe asta? Pentru Colin, a avea un puternic analist de cercetare în sala de conferințe ar fi fost mai important pentru afacerea lui decât vorbitorii Bose. Pentru Serena, în alegerea dintre un cuptor mai bun sau cele mai bune lenjerii de masă, a fost înțelept să meargă cu cuptorul. Și pentru Jerome și Evan, achiziționarea de software de contabilitate de ultimă generație a fost cheltuit cu bani, comparativ cu o vedere mai bună asupra râului.
  2. Ce vă puteți permite să pierdeți? În cele din urmă, atunci când nu puteți să atingeți răspândirea, combateți-vă fără milă prin costurile dvs. și luați în considerare ceea ce este neesențial și ce puteți trăi fără ca veniturile să crească. Faceți acest lucru în timp ce mai este timp.

 

 

Citește tot
12 ian.
0

Utilizați datele pentru a vă accelera strategia de afaceri

La treizeci și cinci de ani de la observația lui Robert Waterman, în căutarea excelenței, că companiile erau „bogate în date și informații sărace”, puțin s-a schimbat. Cu siguranță companiile sunt „mai bogate în date”, dispun de mai multe date exponențial. Cu toate acestea, ele sunt încă informații sărace, chiar și în condițiile în care liderii au implementat o gamă largă de programe destinate exploatării datelor. Cei mai mulți încă se luptă pentru a-și integra date în strategiile lor de afaceri și, invers, pentru a-și alinia eforturile de date la nevoile afacerii. Există o serie de motive, de la lipsa talentului până la așteptări nejustificate la cultură. Rezolvarea acestor probleme este esențială pentru cei care doresc să elibereze puterea datelor din organizațiile lor. Nu ar trebui să surprindem că datele nu sunt încă strategice pentru multe organizații. Afacerile sunt deja destul de complexe: atunci când stabiliți o strategie a companiei, există clienți pe care să îi satisfaceți, concurenți să se apere, medii de reglementare incerte pe care să le adapteze și lacune de competențe care trebuie închise. Multe idei grozave – inclusiv neutralitatea carbonului, diversitatea, responsabilitatea socială, noile tehnologii și, da, datele – concurează pentru resurse și atenție. Multe povești de succes confirmă faptul că datele pot adăuga o valoare enormă, dar este greu de știut unde se potrivesc datele. Modul în care organizațiile își văd de fapt activele de date este peste tot pe hartă. Managerii îl folosesc în fiecare zi, chiar dacă nu au încredere deplină în el. Mulți consideră că statisticile de bază sunt confuze. Oamenii sunt pe bună dreptate mândri de capacitățile lor de luare a deciziilor și văd puțin nevoie de o analiză mai bună sau o AI. Ei se reculează la un fel de supraveghere centrală a datelor lor, dar sunt uimiți atunci când o problemă de date creează riscuri neprevăzute. Deși știu că confidențialitatea și securitatea sunt importante, nimeni nu și-a făcut niciodată responsabilitățile explicite. Și își dau seama că a deveni o organizație bazată pe date implică adaptarea culturii lor, care este dificilă și consumă timp. Nu este de mirare că datele sunt încă departe de strategia de business.

Latura de date a afacerii nu este mai puțin complexă. Nu există lipsuri de oportunități și cereri mari, de la analize și informații artificiale la calitatea datelor, monetizare, confidențialitate, date mici și securitate. Totuși, cea mai mare parte a datelor este o varietate de menținere a luminilor, cum ar fi adăugarea de câmpuri noi la bazele de date, alinierea sistemelor care nu vorbesc, definirea de metadate, instituirea guvernanței la nivel scăzut, implementarea sistemelor de informații de afaceri, războiul de date pentru a alimenta algoritmi de învățare a mașinilor și așa mai departe. Toți necesită participare la afaceri, dar cei care lucrează cu date au probleme să angajeze afacerea în aceste sarcini, nu se gândesc niciodată la strategia. Atunci când întreprinderea solicită controale de date mai bune, experții în date ar putea să nu aibă abilitățile sau conexiunile de afaceri necesare pentru a conduce o idee. Rezultatul este că activitățile de date sunt la nivel prea scăzut, pe termen scurt și slab conectate la strategia de afaceri. Dar atunci când sunt integrate corect, datele pot accelera multe strategii de afaceri, chiar și cele mai multe, prin îmbunătățirea proceselor și abilitarea oamenilor necesari pentru a le executa. Luați în considerare exemplul unui centru medical mare. Echipa de conducere a centrului a înțeles că o mai bună utilizare a datelor trebuie să devină o practică medicală de bază. Însă programele sale de date nu au reușit să aștepte așteptările conducerii.

Pentru a afla de ce, directorul de date (CDO) a corespuns fiecare inițiativă actuală de date la o listă de scenarii posibile în care datele pot fi utilizate pentru a obține valoare. A devenit evident că programul de date a fost de fapt o colecție de proiecte importante, dar unice. Niciunul nu a fost aliniat strategic și, în mod colectiv, nu au fost în conformitate cu nevoile centrului medical. Odată identificată această problemă, centrul medical a fost capabil să îmbine diverse inițiative cu inițiative strategice care au fost strâns axate pe strategia de afaceri, apoi au fost gestionate riguros. Rezultate mai bune pe întregul centru au urmat la scurt timp după aceea. Cel mai clar, costurile de conformitate și amenzile au fost reduse, economisind zeci de milioane de dolari. Îmbunătățirea datelor furnizorilor din toate clinicile a făcut munca medicilor mai ușoară și a dus la o mai bună îngrijire a pacienților. La rândul său, accesul pacienților s-a îmbunătățit, cu vizite crescute pentru examinările de rutină pentru diagnosticarea diabetului și a cancerului de colon, în timp ce centrul și-a menținut în continuare marjele de funcționare țintă. Deci, cum a văzut acest centru medical prin toate complexitățile, a găsit un teren comun și a stabilit priorități asupra cărora toată lumea ar putea fi de acord? La baza ei, ei au simplificat problema folosind șase scenarii de date – modalități prin care companiile pot obține valoare din date. Numim aceste scenarii „moduri de valoare” și includ:

Procese îmbunătățite

  • Poziție competitivă îmbunătățită
  • Produse noi și îmbunătățite, care provin din date mai bune despre clienți și piață Informaționalizare sau construirea de date în produse și servicii
  • Capacități umane îmbunătățite
  • Managementul riscului îmbunătățit

Constatăm că atât liderii de afaceri, cât și cei de date înțeleg bine aceste moduri de valoare și le pot folosi ca lingua franca pentru a alinia strategiile respective. În general, modurile valorice facilitează gândirea disciplinată, ajută la reducerea concentrării și conduc conversațiile potrivite. Constatăm că modurile valorice sunt de asemenea utile în special liderilor de afaceri care încearcă să rezolve întrebarea: Cum mă pot ajuta datele? O bancă regională a folosit aceste moduri de valoare după ce și-a pierdut mulți dintre clienții cu bogăție mare. Scopul afacerii a fost destul de simplu: recupera cota de piață. Nu a înțeles pe deplin de ce s-a întâmplat acest lucru, așa că s-a concentrat mai întâi pe înțelegerea problemei din perspectiva clientului, analizând produsele și serviciile sale, așa cum se evidențiază în modul de valoare a treia. Analizele avansate nu au dezvăluit surprize; clienții au fost pur și simplu nemulțumiți că declarațiile lor nu erau corecte și că tranzacțiile nu au fost executate la timp. Ca răspuns, CDO s-a concentrat pe primul mod valoric – procese îmbunătățite – și a lucrat pentru a clarifica ce procese au avut la baza declarațiile și datele comerciale. Îmbunătățirile necesare a necesitat coordonarea între departamente și discipline, pe care a efectuat-o prin intermediul programelor de calitate și guvernare. Primul pas s-a concentrat pe datele de contact ale clienților, al doilea pe datele comerciale, iar al treilea pe datele din declarații. Acești pași au eliminat o sursă majoră de nemulțumire a clienților, iar clienții au încetat să părăsească banca. Pe parcurs a devenit clar și faptul că clienții doresc modalități mai bune de a-și monitoriza portofoliile, ducând CDO-ul să facă upgrade-uri majore la portalul de clienți. Cu timpul, s-au recuperat numărul clienților cu bogăție mare. Modurile valorice ajută, de asemenea, la facilitarea comunicării între liderii de afaceri și experții în date. Aceștia îi ajută pe experții în date să clarifice potențialul și limitările din gama completă de opțiuni de date, iar oamenii de afaceri să vadă cum fiecare opțiune adaugă valoare.

Și ambele pot colabora pentru identificarea zonelor în care datele oferă cele mai bune rentabilități pentru organizație. Ba mai mult, folosind moduri valorice, experții și liderii de date pot de asemenea să filtreze zgomotul și hipe-ul care se ridică în calea unei bune planificări. Astăzi, de exemplu, multe persoane de pe ambele părți sunt lovite de inteligența artificială, determinând o grabă să adopte tehnologia înainte ca orice gând formal să fie pus în beneficii sau riscuri strategice. Înainte de a face saltul, liderii ar trebui să sorteze beneficiile pe care speră să le obțină, folosind moduri valorice pentru a ghida discuția.

Complexitatea și abstractizarea sunt dușmanii unei strategii bune. Alinierea eforturilor și strategiei dvs. de date poate părea descurajantă, însă concentrarea pe aceste șase moduri valorice permite liderilor să încadreze concepte puternice de date în imaginea de afaceri dinamică și invers. Aici nu există glonț de argint – munca grea este încă la ordinea zilei. Dar mișcarea în față care rezultă din echipele de business și date care lucrează în sfârșit este puternică, într-adevăr.

 

Citește tot
11 ian.
0

Ce trebuie să știe un fondator aspirant?

 

Cerințele de îndemânare depind de stadiul de pornirea al startup-ului. Respondenții au subliniat că abilitățile cerute de un fondator se schimbă pe măsură ce aventura lor se maturizează. Aptitudinile menționate cel mai des ca fiind cruciale în primele etape includ proiectarea și dezvoltarea produsului, pitching și asamblarea unei echipe fondatoare. În proiectele ulterioare, abilitățile importante includ recrutarea angajaților specialiști, comunicarea viziunii către noii angajați și gestionarea culturii companiei.

Coofundatorii sunt cruciali. Respondenții au evaluat asamblarea unei echipe fondatoare ca fiind cea mai înaltă abilitate prioritară pentru un viitor lider de risc tehnologic. Unul a comentat: „Niciun inginer în vârstă de 24 de ani nu poate dobândi toate aceste abilități în cinci ani. Așadar, abilitatea crucială este învățarea modului de a forma o echipă fondatoare care poate acoperi lacunele. Un fondator trebuie să fie capabil să își evalueze punctele forte și punctele slabe și să știe să recruteze și să motiveze membrii complementari ai echipei fondatoare. ” Altul a adăugat: „Dacă nu luați decizii în legătură cu potențialii cofrași – de exemplu, dacă cofondatorul nu este pe deplin angajat – probabil vă va ucide compania.” Fondatorii trebuie să acorde prioritate și să poată primi feedback.

Respondenții au menționat necesitatea ca fondatorii startup-urilor tehnologice să aibă alte abilități de conducere, în special: (1) deschiderea către primirea feedback-ului, fără a fi defensivi; și (2) capacitatea de a da prioritate, inclusiv să știi ce să delegi și ce să faci tu însuți. În ceea ce privește prioritizarea, un respondent a menționat: „Prea mulți CEO-uri de start sunt distrași cu ușurință, în special fondatorii adepți din punct de vedere tehnic care pot vedea următorul lucru”.

Descoperirile clienților și abilitățile de proiectare a produselor centrate pe utilizator sunt esențiale. Mulți respondenți au subliniat că, în primele etape ale unei startup-uri, fondatorii acesteia trebuie să obțină o înțelegere profundă a nevoilor clienților și apoi trebuie să se bazeze pe această înțelegere, prin iterație rapidă și testare, pentru a dovedi capacitatea pe piața produselor. După cum a spus un respondent, „Nimic altceva nu contează dacă construiți un produs pe care nimeni nu-l dorește”. Subliniind importanța cercetării descoperirii clienților și a experimentării slabe, o altă persoană a menționat: „Fondatorii de tehnici, siguri că știu deja ce să construiască, sunt prea des demisori atunci când li se spune că ar trebui să discute cu clienții.” Să fii mereu închis? Respondenții au considerat vânzarea ca o abilitate crucială pentru fondatori și au remarcat că aceasta cuprindea mai mult decât doar vânzări de produse. Unul a spus: „După ce am studiat inginerie în facultate, vânzarea a fost setul de abilități numărul unu care îmi lipsea când am lansat o companie. În calitate de fondator, vindeți întotdeauna: întâi pentru tine și poate pentru alți importanți, apoi pentru potențiali cofondiți, angajați, clienți, parteneri strategici și investitori. ” Altul a adăugat: „Am fost surprins cât de critic este pentru un CEO de startup să fie mare povestitor. A fi capabil să creeze și să comunice o poveste convingătoare despre motivul pentru care faci ceea ce faci, poate inspira pe alții să te alăture și să te finanțeze. ” Negocierile nu se încheie niciodată. Respondenții au subliniat că negocierile lipseau din lista abilităților despre care am întrebat. Unul a comentat: „Ca și în cazul vânzării, un fondator negociază constant. Selectarea partenerilor potriviți și apoi structurarea acordurilor câștig-câștig cu aceștia este o abilitate vitală – una pe care aspirantul nostru fondator nu a învățat-o la cursurile de inginerie universitară. ”

Finanțele sunt mai puțin importante. Finanțele au primit cel de-al doilea scor prioritar cel mai mic din cele 10 domenii de abilități. După cum a explicat un respondent, „Este ușor să descoperiți economia unității sau puteți angaja pe cineva care să o facă”. Cu toate acestea, câțiva respondenți au făcut un caz puternic pentru a afla despre finanțe. Unul a spus: „Cei mai mulți fondatori tehnici nu au niciun indiciu despre funcționarea finanțelor de risc și, în consecință, aceștia pot fi înșelați de VC-uri.” Altul a adăugat: „Antreprenorii trebuie să știe că strângerea de fonduri poate fi brutal dificilă – că tranzacțiile se pot destrăma după luni de conversații. De asemenea, aceștia trebuie să înțeleagă compromisurile cu strângerea de fonduri la o evaluare ridicată. ”

 

O mentalitate antreprenorială este esențială, dacă este greu de definit. Comentând ce lipsea din sondajul nostru, mulți respondenți au spus că fondatorii aspiranți au nevoie de o mentalitate antreprenorială. Persistența și gresia au fost deseori menționate ca premise pentru succes, la fel și înfășurarea pe care un respondent a descris-o ca „făcând imposibilul cu puțin în calea resurselor”. Un altul a menționat „flexibilitatea, responsabilitatea și un impuls de a duce lucrurile la bun sfârșit” ca atribute esențiale. Un respondent a adăugat: „Aceasta este toată teoria până când o faci. Dar este esențial să obțineți încrederea că puteți face acest lucru. Acest lucru poate proveni din studii de caz, întâlnirea modelelor de rol, învățarea de-a face pe proiectele de curs și văzul colegilor.

Dar școala absolventă? După ce am explorat părerile respondenților despre ceea ce trebuie să știe viitorii lideri ai proiectelor tehnologice, am întrebat-o dacă un inginer de excepție de 24 de ani și un fondator aspirant precum Alice ar trebui să dobândească acest know-how prin înscrierea la școala absolvită sau prin mai departe- pregătirea la locul de muncă. Patruzeci și patru la sută dintre respondenții noștri de MBA au spus că ar putea recomanda sau probabil să recomande un program tradițional de doi ani de MBA. Cincizeci și opt la sută au fost probabil sau foarte probabil să recomande un program de doi ani MS / MBA care amestecă inginerie, proiectare și formare în management și implică unele cursuri suplimentare, în comparație cu un MBA tradițional. În cele din urmă, 34% au fost probabil sau foarte probabil să sfătuiască un tânăr inginer să continue instruirea la locul de muncă.

Un lucru pe care am sperat să îl învățăm din acest exercițiu a fost doar cât de lung ar trebui să fie un program destinat viitorilor fondatori de proiecte tehnologice. Ipoteza noastră inițială a fost că fondatorii aspiranți, nerăbdători să-și lanseze proiectele, ar putea dori să finalizeze școala absolvenților cât mai repede posibil. În schimb, am fost convinși că fondatorii au nevoie de o gamă largă de abilități de management și leadership pentru a reuși în demersurile lor. Fie că aleg să învețe acele abilități în clasă sau la locul de muncă, fondatorii de succes au nevoie de o stăpânire largă a abilităților de management. O aptitudine extremă într-o singură zonă, cum ar fi ingineria, nu va fi suficientă.

Citește tot
11 ian.
0

CELE DOUĂ LUCRURI CARE ÎȚI UCID ABILITATEA DE A TE CONCENTRA

Executivii din întreaga lume se lovesc în fiecare zi în același mod. Două provocări majore sunt distrugerea capacității noastre de concentrare.

În primul rând, suntem din ce în ce mai copleșiți de distrageri care zboară spre noi de la diferite dispozitive conectate. Utilizarea smartphone-urilor și tabletelor este în vârf, iar acum folosim media digitală în medie peste 12 ore pe zi. Această stare hiperconectată nu ne permite să prelucrăm, să reîncărcăm și să reorientăm.

În al doilea rând, ne bazăm excesiv pe întâlniri ca formă implicită de interacțiune cu alte persoane la locul de muncă. Studiile indică faptul că petrecem oriunde de la 35% la 55% din timp, iar uneori mult mai mult, la întâlniri. Dacă vrem să rămânem concentrați pe o activitate cu adevărat semnificativă, ceva trebuie să se schimbe.

 

Dvs. și afacerea dvs. veți beneficia foarte mult dacă puteți aborda aceste probleme. Voi și toți cei din echipa dvs. vă veți bucura mai mult și veți realiza mai mult. Datele răspund din ceea ce ne spune bunul simț: Trebuie să ne dedicăm mai mult timp pentru noi înșine, dacă dorim să rămânem concentrați și eficienți la locul de muncă. Aceste cinci practici zilnice vă vor ajuta.

Exersați atenția. Cea mai mare greșeală pe care cei mai mulți dintre noi o facem este modul în care începem ziua. Refaci imediat și începi să verifici e-mailul pe telefon? O idee proastă, potrivit psihologului Stanford Emma Seppälä, autoarea piesei fericirii. După cum a spus într-un interviu pe e-mail, „Prin implicarea constantă a răspunsului nostru la stres [când ne verificăm telefoanele], în mod ironic, afectăm abilitățile cognitive – cum ar fi memoria și atenția – de care avem atâta nevoie disperată.”

Deci ce ar trebui să faci? Începi să încerci o practică simplă de mindfulness când te trezești, care poate fi orice, de la a lua liniștit câteva respirații profunde până la a medita 20 sau 30 de minute. Dr. Seppälä explică de ce acest lucru este atât de important: „Meditația este o modalitate de a vă antrena sistemul nervos pentru a vă calma, în ciuda stresului vieții noastre de zi cu zi. Când ești mai calm, ești mai inteligent emoțional și iei decizii mai bune. ” Nu este un mod rău de a începe ziua.

Organizarea sarcinilor. O altă greșeală comună este de a permite altor persoane să completeze calendarul dvs., în special dimineața. Trebuie să vă asigurați că lăsați suficient timp pentru a îndeplini sarcini complexe, creative. În calitate de antreprenor, investitor și cofondatorul Y Combinator, Paul Graham, a descris în „Maker’s Schedule, Manager’s Schedule”, acum celebrul său post din 2009, „o singură întâlnire poate sufla [o zi întreagă], împărțind-o în două bucăți, fiecare prea mică pentru a face ceva greu înăuntru. ” Sarcinile creative necesită timp dedicat atunci când sunteți proaspăt, nu câteva minute distrase întreprinse între întâlniri. Tuturor ne place să credem că putem face multitask în mod eficient, dar cercetările arată în mod concludent că suntem îngrozitori.

 

În loc să lupți pentru a realiza ceea ce contează, poți profita de ritmurile naturale ale corpului tău. Concentrați-vă pe sarcini complexe, creative dimineața; aceste lucruri vor tinde să fie cele pe care le realizați individual sau cu alte 2-3 persoane. Împingeți toate celelalte întâlniri spre după-amiaza. Aceste întâlniri mai simple, axate pe execuție cu grupuri mai mari sunt mai ușor de gestionat.

 

A curăța. Este biroul tău o mizerie? Ce zici de desktopul computerului? Ecranul de pornire al smartphone-ului dvs.? Aceste domenii ar putea părea nesemnificative în marea schemă a lucrurilor, dar mediul tău îți afectează productivitatea și calitatea muncii în moduri pe care tocmai începem să le înțelegem. Reducerea are un impact mare, după cum este indicat de succesul neobișnuit al cărții Magia schimbătoare a vieții de Marie Kondo. Și nu este doar pentru civili. Atunci când (acum pensionar) Amiralul SEAL al Marinei William McRaven a dat o adresă de început la Universitatea Texas din Austin în 2014, cel mai important sfat al său a fost să vă faceți patul.

Menținerea unui mediu de lucru curat, atât fizic cât și digital, este esențială pentru capacitatea dvs. de a vă concentra. La serviciu, puneți totul într-un sertar. Creați foldere pe desktop pentru a scăpa de toate fișierele aleatorii și păstrați doar cele mai importante aplicații 8–12 pe ecranul de domiciliu. Dezactivați toate notificările inutile (aici sunt sfaturi pentru telefoanele Android și pentru telefoanele Apple). Nu vă lăsați să vă distrageți de toate înghesuirile – veți rămâne concentrat mult mai mult.

Reduceți ședințele. Câți oameni au fost la ultima ta întâlnire? Mai important, câți dintre ei au fost efectiv implicați în crearea sau îndeplinirea rezultatelor rezultate din acea întâlnire? Această întrebare ar putea părea o modalitate ciudată de a fi concentrat, dar nenumărate studii, începând cu această cercetare HBR din 2015, au arătat beneficiile echipelor mai mici. Concentrarea și responsabilitatea sunt mai dificile cu prea mulți oameni – așa se sfârșește cu oameni care se uită în tăcere la laptopurile lor pentru o întreagă întâlnire.

 

 

 

Citește tot
15 dec.
0

O nouă abordare pentru finanțarea întreprinderilor sociale

Criza financiară din 2008 a afectat profund credibilitatea inovației financiare în mintea publicului larg. Pe măsură ce prăbușirea piețelor a uscat creditul în cadrul sistemului, ideea că titlurile, cum ar fi obligațiile garantate de datorie și creditele de credit implicite, sunt factori de creștere, păreau brusc, dacă nu au fost amăgiți. Într-adevăr, aceste instrumente sunt adesea descrise astăzi drept arme de distrugere în masă.

Este ușor de uitat că aceleași instrumente au avut un efect pozitiv și transformator asupra societății. Chiar dacă pătrunde praful de la impozitele imobiliare, putem observa că proprietatea de locuințe ar fi imposibilă pentru milioane de oameni dacă băncile nu ar putea să comunice ipoteci și să vândă obligațiuni garantate împotriva acestor fonduri. Nu sunt doar clasele de mijloc din țările dezvoltate care au beneficiat de acumularea de datorii.

 

Creșterea a fost accelerată de capacitatea băncilor de investiții de a pune în comun microloanele multor creditori și de a emite obligații de garanție garantate împotriva lor pe piețele financiare internaționale, eliberând capitalul acelor creditori și permițându-le să facă microorganisme suplimentare.
Ingineria financiară poate fi apoi o forță puternică pentru schimbare. Poate permite mobilizarea mai multului capital pentru investiții decât ar fi disponibil altfel. Poate genera oportunități bogate de finanțare a proiectelor care să sporească creșterea economică și să îmbunătățească viața oamenilor.

În paginile următoare, vom explica modul în care ingineria financiară poate face posibilă canalizarea investițiilor de pe piețele financiare către organizații dedicate scopurilor sociale – organizații cunoscute sub numele de întreprinderi sociale, care au căutat în mod tradițional caritatea pentru o mare parte din finanțarea lor. Cu inovațiile financiare corecte, aceste întreprinderi pot accesa un fond de capital mult mai profund decât le-a fost disponibil anterior, permițându-le să-și extindă în mod considerabil abilitatea socială.

Afacerile rentabilităților mixte

Întreprinderile sociale sunt organizații antreprenoriale care inovează pentru rezolvarea problemelor. Acestea includ proiecte non-profit și profit, iar profiturile lor îmbină beneficiile sociale și veniturile financiare.

Unele întreprinderi sociale pot obține un profit suficient pentru a obține afacerea finanțată de investitori. Aceștia ar putea oferi bunuri și servicii clienților dispuși să plătească o primă pentru un produs benefic social – energie verde, să zicem sau alimente ecologice.

Aceștia ar putea vinde un serviciu esențial clienților săraci, cu un profit decent, oferind în același timp servicii mai accesibile decât ceilalți furnizori. Dar multe, dacă nu cele mai multe, întreprinderile sociale nu se pot finanța în întregime prin vânzări sau investiții. Acestea nu sunt suficient de profitabile pentru a accesa piețele financiare tradiționale, ceea ce duce la un decalaj financiar-social.

Valoarea socială de a oferi oamenilor săraci îngrijiri de sănătate la prețuri accesibile, produse alimentare de bază sau produse de curățare în condiții de siguranță este enormă, însă costul finanțării private depășește deseori randamentul monetar. Multe întreprinderi sociale supraviețuiesc doar prin largimea subvențiilor guvernamentale, fundațiilor caritabile și o mână de persoane cu valoare netă mare, care vor face donații sau vor accepta profituri financiare mai mici din investițiile lor în proiecte sociale. Capacitatea acestor întreprinderi de a-și furniza produsele și serviciile crește sau scade cu disponibilitatea de capital din aceste surse, iar eforturile lor de strângere de fonduri consumă timp și energie care ar putea fi cheltuite în misiunile lor sociale.

Lipsa posibilităților de finanțare este unul dintre dezavantajele majore ale întreprinderilor sociale. O afacere convențională își poate folosi bilanțul și planul de afaceri pentru a oferi diferite combinații de riscuri și pentru a reveni la mai multe tipuri diferite de investitori: investitori de capitaluri proprii, bănci, fonduri de obligațiuni, capitalisti de risc etc. Nu așa pentru multe întreprinderi sociale, dar asta se schimbă. Un număr tot mai mare de antreprenori sociali și investitori ajung să realizeze că întreprinderile sociale de tot felul pot genera, de asemenea, profituri financiare care le vor face atractive pentru investitorii potriviți. Această realizare va crește dramatic suma de capital disponibilă acestor organizații.

În esență, ideea este că puteți trata finanțarea unei întreprinderi sociale ca o problemă de structurare financiară: Întreprinderea poate oferi riscuri diferite și rentabilități diferitelor tipuri de investitori, în loc să ofere un randament mixt care să dețină pentru toți investitorii, dar este acceptabil să foarte puțini. Această nouă abordare a structurării poate reduce decalajul financiar-social.

 

 

Citește tot
15 dec.
0

Două modalități de a tine antreprenorii responsabili

 

O problemă comună are capitalul financiar corporatist și capitalul de risc Acestea oferă echipelor sume mari de bani și alte resurse în speranța creării unei noi inovații perturbatoare. În primele trimestre, totul este pe cale: reperele sunt lovite, programele sunt îndeplinite și sunt dezvoltate noi funcții. Deoarece totul este și privat, speranțele sunt mari. Apoi, echipa are primul său lansare de produse. Acest lucru este de obicei atunci când problemele încep. Înapoi când banii au fost alocați, echipa a făcut un pas convingător despre marea piață care urma să adopte noul lor produs sau serviciu inovator. Normele unui ton de strângere de fonduri sunt simple: plasează cea mai mare „piață totală disponibilă” pe care o poți pretinde în mod credibil să fii capturat. În spatele acestei analize se află un model de foi de calcul, completat cu valori detaliate pentru un set de comportamente ale clienților care arată cât de valoros va fi noul produs. Iar atunci când companiile urmăresc susținerea inovațiilor – cum ar fi o extensie a liniei de produse sau o tehnologie nouă concepută să servească un segment de clienți existent – această procedură are sens complet. Un bun director general este de așteptat să utilizeze toate instrumentele de care dispun – cercetarea de piață, analiza competitivă, grupurile focus clienți – pentru a-și da seama de un plan care va funcționa.

Logica CFO-ului atunci când este prezentat cu un astfel de plan este, de asemenea, simplă: odată ce planul este aprobat, fie echipa va furniza rezultatele promise, fie proiectul poate fi închis în siguranță. În siguranță, deoarece este clar că managerul în cauză nu și-a făcut temele. Acest cadru întreg se descompun atunci când echipele se confruntă cu situații antreprenoriale în care încearcă să construiască ceva nou în condiții de incertitudine extremă. Acesta este domeniul inovației perturbatoare, proiecte care sunt, în mod inerent, scăzute de rentabilitate pe termen scurt. Sunt pariuri pe termen lung pentru dezvoltarea unei noi linii de afaceri, a unei noi platforme tehnologice sau crearea unei noi piețe. Să revenim la echipa noastră care nu își atinge țintele. Sunt la termen și la buget, dar valorile lor brute sunt departe. De obicei, acestea furnizează doar o parte din veniturile pe care le-au promis. O perioadă de timp, echipa poate recurge la ultima apărare a antreprenorilor în dificultate: bastonul de hochei promis. Un lucru care este adesea trecut cu vederea în ceea ce privește forma de creștere a bastonului de hochei: caracteristica sa cea mai distinctivă este partea lungă și plată.

După câteva sferturi de creștere plană sau foarte scăzută, de unde știe miticul nostru CFO sau VC dacă echipa este, de fapt, în pragul unei descoperiri de stick de hochei, sau prezidează un eșec total? Această întrebare este esențială, deoarece proiectele antreprenoriale reprezintă cea mai proastă alocare posibilă de capital, investiția perpetuă cu ROI scăzut. Mai bine spus, de unde știți că această echipă nu s-a mai descurcat în tot acest timp? La urma urmei, destul de multe companii din balonul dot-com pur și simplu și-au aruncat banii de risc pe avantaje fanteziste și suficient pentru a lucra pentru a crea „teatru de succes” – iluzia unui progres constant.

Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să reveniți la acea foaie de calcul pentru investiții. Din cauza gradului de incertitudine cu care se confruntă start-up-urile, cel mai probabil adevărul este că aproape fiecare presupunere din model este greșită.

Antreprenorii ar trebui să fie trași la răspundere pentru învățarea validată despre cum funcționează într-adevăr modelul și apoi pentru găsirea unui produs care să optimizeze creșterea viitoare a acelui model. Această responsabilitate ar trebui să funcționeze în două etape.

 

  1. Stabiliți linia de bază

Start-up-urile ar trebui să se deplaseze cât mai rapid pentru a construi și a implementa un produs viabil minim (MVP). Aceasta este cea mai mică cantitate de muncă necesară pentru a începe să înveți de la adoptatorii timpurii despre dacă un produs nou are vreo valoare. Acest produs va fi probabil buggy, va avea caracteristici lipsă sau va avea o utilizare slabă. De fapt, în unele cazuri, MVP-ul potrivit este doar o pagină de destinație care descrie produsul combinat cu o ofertă de precomandă.

Importanța unui MVP este că permite start-up-urilor să înceapă să completeze date reale în modelul lor. Începând cu cele mai riscante ipoteze, fiecare MVP vă poate ajuta să aflați care este comportamentul clienților cu adevărat. De exemplu, luați un produs în care ipoteza cea mai riscantă este despre distribuție. În acest caz, un simplu experiment de pagini de destinație poate dezvălui o aproximare de prim ordin a ratei de conversie a perspectivelor către noii clienți.

În această etapă, în loc de a răspunde echipelor cu privire la reperele produsului, răspunde-le la „completarea semnalelor” pentru fiecare intrare în modelul inițial.

  1. Demonstrați învățarea Odată ce valoarea de bază este stabilită, este foarte probabil ca modelul să nu pară foarte atractiv. De exemplu, la o pornire anterioară, am constatat că rata de conversie a clienților noi era doar o zecime din ceea ce promisese modelul nostru de strângere de fonduri. Pe de altă parte, valoarea de viață a noilor clienți a fost de aproximativ două ori mai bună decât ne așteptam. Focusul echipei ar trebui să se orienteze către îmbunătățirea intrărilor la model. Fiecare iterație necesită o combinație de idei noi, teste noi, interviuri noi cu clienți și noi experimente. Pe măsură ce echipa învață, ar trebui să poată face modificări ale produsului care să crească valorile de la nivelul inițial. La compania mea anterioară, am încercat multe iterații pentru a crește rata de conversie. S-a dovedit cu adevărat dificil. În ciuda numeroaselor noastre schimbări, am putea face doar îmbunătățiri modeste. Pe de altă parte, am găsit mult mai ușor să îmbunătățim valoarea de viață a clienților. În acest fel, ne-am iterat în cele din urmă într-un model care s-a dovedit destul de profitabil, deși era cu totul diferit de cel pe care îl imaginasem inițial.

 

Citește tot