Noutăți

28 feb.
0

Articole antreprenoriati

O abordare inovatoare pentru finantarea proiectelor CSR

Un ghid pas cu pas pentru experimente inteligente de afaceri

Crearea activitatii sociale

Oportunitate de 100 milioane de dolari pentru sectorul non profit

Oportunitate de 100 milioane de dolari pentru sectorul non profit

Cauza buna, afaceri bune

Activarea actului natural de antreprenoriat

De ce instrumentele de feedback ale clientilor sunt esentiale pentru organizatiile non profit

Cand companiile mari cad, antreprenoriatul creste

Citește tot
28 feb.
0

Articole antreprenoriat

Cercetari noi: abilitatile care fac un antreprenor

Cum sa vinzi produse noi

Despagubiri si beneficii pentru companiile de tip startup

Strategii de compensare pentru start-upurile cu numerar

Constitutirea unor strategii directe orientate catre consumator

Doua chei ale intreprinderii sociale durabile

Cum sa proiectati experimente inteligente de afaceri

De ce clientii anxiosi prefera serviciul pentru clienti umani

De ce nu cresc cele mai bune organizatii non profit?

Intreprinderile sociale au nevoie de un sistem solid de masurare

Oferiti un impact mare asupra unui buget mic

Un nou tip de filantropie – donarea datelor

Utilizarea experimentelor pentru lansarea produselor noi

 

 

 

 

Citește tot
26 nov.
0

Ce fel de fondator de start-up esti?

Ce fel de fondator esti

Citește tot
26 nov.
0

O actualizare a analizei de regresie

O actualizare a analizei de regresie

Citește tot
25 nov.
0

Ce piedici au inovatorii sociali corporativi

Multe corporații aspiră să găsească soluții inovatoare la problemele societății. Motivați de un sentiment crescând de responsabilitate socială și potențial de profit, aceste companii consideră problemele sociale și ecologice ca oportunități de a dezvolta noi produse, servicii și piețe. Problema este că majoritatea corporațiilor nu reușesc să realizeze inovații care au atât beneficii comerciale, cât și sociale.

Un motiv pentru aceasta este că inovatorii sociali corporativi – angajații (de obicei) de nivel mediu care conduc dezvoltarea de noi produse, servicii și modele de afaceri care combină profitul și impactul – se confruntă cu provocări organizaționale semnificative. Pe baza experiențelor noastre combinate de inovare socială de vârf și peste 150 de interviuri cu manageri de nivel înalt și mediu la șapte mari corporații multinaționale, am constatat că inovatorii sociali corporativi din marile corporații multinaționale se confruntă cu trei dileme distincte:

Inovatorii sociali corporativi trebuie să echilibreze obiectivele sociale și financiare. Soluțiile trebuie să aibă impact, dar profitabile. Dar forțele din interiorul corporațiilor fac în mod natural un profit mai mare și o incertitudine mai mică – două lucruri pe care întreprinderile cu impact social nu le pot garanta în general. De exemplu, uneori, inovatorii sociali ai întreprinderilor de la Pearson ar urma să creeze produse special pentru studenții cu venituri mici, dar presiunea internă i-a obligat să proiecteze oferte pentru o populație mai ușor de servit. Odată ce s-au îndepărtat de misiunea lor și s-au concentrat pe soluții pentru clienți mai tradiționali, a devenit mai dificil să schimbați vitezele și să deserviți în mod eficient consumatorii cu venituri mici.

 

Inovatorii sociali corporativi se confruntă cu o sabie dublă a legitimității. Pe plan intern, inovatorii sociali corporativi sunt adesea bănuiți că desfășoară activități filantropice și nu afaceri reale. Pe plan extern, inovatorii sociali corporativi sunt considerați pur și simplu motivați de profit și nu sunt determinați să producă impact social. Adesea se trezesc nevoite să lupte cu scepticismul pe ambele fronturi. De exemplu, inovatorii sociali corporativi de la Philips, care lucrează pentru a îmbunătăți accesul la asistență medicală prin soluții la prețuri accesibile, au experimentat bariere interne care au împiedicat dezvoltarea de produse pentru alte segmente decât clienții de ultimă generație. În același timp, s-au străduit, de asemenea, să asigure parteneriate cu organizații publice externe, deoarece acestea vin cu consolidarea încrederii reciproce și a înțelegerii în timp.

Pentru a primi buy-in de la părțile interesate externe, inclusiv guverne, ONG-uri și public, este important să se consolideze faptul că compania are adevărate motive sociale. Publicitatea investițiilor reale efectuate și a eforturilor continue în curs de desfășurare pot fi eficiente – la fel ca și înrolarea partenerilor și a co-investitorilor din sectorul public și din al treilea sector. De exemplu, inovatorii Philips au angajat parteneri publici, indicând angajamentul CEO-ului și alocarea resurselor pentru piloți. Parteneriatele cu ONG-urile au contribuit la consolidarea încrederii comunității, au completat lipsa de cunoștințe locale și capacități medicale specifice și au permis co-investițiile pentru a compensa riscul.

 

În cele din urmă, deși cercetările rămân neconcludente cu privire la locul în care ar trebui să trăiască inovația socială a întreprinderilor, este important să ne întrebăm ce condiții sunt necesare pentru succes. Câteva lucruri par esențiale: alinierea strategică, spațiu pentru experimentare, măsurători și procese de performanță adaptate și leadership în întreaga organizație.

 

Luați în considerare interfața: pentru a face din inovația socială corporativă parte a strategiei lor, compania a introdus Misiunea Zero, o declarație puternică de misiune pentru a elimina orice impact negativ pe care compania îl are asupra mediului până în 2020. Această misiune ajută la alinierea noilor inițiative.

De exemplu, pentru a ajuta compania să producă dale de covor noi mai durabile, un inovator a căutat nylonul reciclat din plasele de pescuit aruncate de pescarii artizanali din țările în curs de dezvoltare. Acesta a devenit programul Net-Works, axat pe crearea unui lanț de aprovizionare bazat pe comunitate. Conducerea i-a permis inovatorului să experimenteze în mod liber un nou model de afaceri – ea s-ar putea abate de la obiectivele financiare pe termen scurt pentru a ajuta la realizarea Misiunii Zero. Suportul executiv și participarea la diferite funcții au permis întreprinderii să valorifice resursele interfeței și au permis Net-Works să se dezvolte în interiorul unei unități de inovare. După șapte ani, proiectul a ajutat la reciclarea a 224 tone metrice de plase de pescuit aruncate, a economisit petrol și a redus emisiile de CO2 și a ridicat nivelurile de venituri de 40 de comunități.

Conștientizarea acestor provocări și soluțiile lor permit managerilor superiori să susțină mai bine inovatorii sociali corporativi, deblocându-și potențialul de a realiza schimbări sociale pozitive la scară și de a construi noi afaceri.

 

 

 

 

 

 

 

Citește tot
25 nov.
0

REGULI PENTRU NEGOCIEREA UNEI OFERTE DE MUNCĂ

Negocierile privind oferta de locuri de muncă sunt rareori ușoare. Luați în considerare trei scenarii tipice:

Sunteți într-un interviu din a treia rundă pentru o slujbă la o companie care vă place, dar o firmă pe care o admirați chiar și mai mult tocmai v-a invitat. Dintr-o dată, primul manager de angajări a intrat în urmărire: „După cum știți, luăm în considerare multe candidați. Ne place de tine și sperăm că sentimentul este reciproc. Dacă vă facem o ofertă competitivă, o veți accepta? ”

Ați primit o ofertă pentru un loc de muncă pe care îl veți bucura, dar salariul este mai mic decât credeți că meritați. Îl întrebi pe potențialul tău șef dacă are vreo flexibilitate. „De obicei nu angajăm oameni cu experiența dvs. și avem aici o cultură diferită”, răspunde ea. „Această slujbă nu înseamnă doar bani. Spuneți că nu o veți lua decât dacă vom crește salariul? ”

Ați lucrat fericit la compania dvs. de trei ani, dar un recrutor a sunat, insistând că ați putea câștiga mult mai mult în altă parte. Nu doriți să renunțați, dar vă așteptați să fiți despăgubit în mod echitabil, așa că doriți să solicitați o mărire. Din păcate, bugetele sunt restrânse, iar șeful tău nu reacționează bine atunci când oamenii încearcă să valorifice ofertele externe.

 

Fiecare dintre aceste situații este dificilă în felul său – și este emblematică pentru cât de complexe pot fi negocierile de locuri de muncă. La multe companii, compensația vine din ce în ce mai mult sub formă de acțiuni, opțiuni și bonusuri legate atât de performanța personală, cât și de cea a grupului. În recrutarea MBA, mai multe companii utilizează oferte „explodante” sau bonusuri de semnare pe scară redusă, în funcție de momentul în care un candidat acceptă postul, complicând încercările de a compara ofertele. Odată cu creșterea mobilității executivilor, oamenii care se luptă pentru poziții similare au de multe ori medii, puncte forte și istorii salariale foarte diferite, ceea ce face greu angajatorilor să stabilească repere sau să creeze pachete standard.

 

În unele industrii, o piață a muncii slabă a lăsat, de asemenea, candidații cu mai puține opțiuni și cu un efect mai redus de pârghie, iar angajatorii sunt mai bine poziționați să dicteze termenii.

Cei care sunt șomeri sau al căror loc de muncă actual pare tremurat, și-au văzut puterea de negociere redusă în continuare.

Dar complexitatea pieței muncii creează oportunități pentru oamenii care pot negocia cu pricepere termenii și condițiile de angajare. La urma urmei, negocierea contează cel mai mult atunci când există o gamă largă de rezultate posibile.

În calitate de profesor care studiază și predă subiectul, îi sfătuiesc frecvent pe actualii și foștii studenți să navigheze pe acest teren. De câțiva ani ofer o prezentare pe tema actualilor studenți. (Pentru a vedea un videoclip al acestei discuții, accesați www.NegotiateYourOffer.com.) Fiecare situație este unică, dar unele strategii, tactici și principii vă pot ajuta să abordați multe dintre problemele cu care se confruntă oamenii în negocierea cu angajatorii. Iată 15 reguli care să vă ghideze în aceste discuții.

Precizați că vă pot obține.

Oamenii nu vor dori să cheltuiască capital politic sau social pentru a obține aprobarea pentru o ofertă puternică sau îmbunătățită dacă suspectează că, la sfârșitul zilei, veți spune în continuare „Nu, mulțumesc”. Cine vrea să fie calul de urmărire pentru o altă companie? Dacă intenționați să negociați pentru un pachet mai bun, spuneți clar că sunteți serios în ceea ce privește munca pentru acest angajator. Uneori îi faci pe oameni să te dorească explicând că toată lumea te vrea.

Dar cu cât joci mai puternic acea mână, cu atât mai mult ar putea crede că nu te vor prinde oricum, așa că de ce să te deranjezi să sari printre cercuri? Dacă intenționați să menționați toate opțiunile pe care le aveți ca pârghie, ar trebui să le echilibrați spunând de ce – sau în ce condiții – ați fi fericit să renunțați la aceste opțiuni și să acceptați o ofertă.

Înțelegeți persoana de peste masă.

Companiile nu negociază; oamenii fac. Și înainte de a putea influența persoana care stă vizavi de tine, trebuie să o înțelegi. Care sunt interesele și preocupările ei individuale? De exemplu, negocierea cu un potențial șef este foarte diferită de negocierea cu un reprezentant al resurselor umane. Poți să-ți permiți să-i arunci pe acesta din urmă întrebări cu privire la detaliile ofertei, dar nu vrei să enervezi pe cineva care poate deveni managerul tău cu cerințe aparent meschine. Pe de altă parte, HR ar putea fi responsabil pentru angajarea a 10 persoane și, prin urmare, reticent în a rupe precedentele, în timp ce șeful, care va beneficia mai direct de la aderarea dvs. la companie, poate merge la bătaie pentru dvs. cu o cerere specială.

Înțelegeți constrângerile lor.

S-ar putea să te placă. S-ar putea să creadă că meritați tot ce doriți. Dar este posibil să nu ți-o dea. De ce? Deoarece pot avea anumite constrângeri ferite, cum ar fi plafoanele salariale, pe care nicio sumă de negocieri nu le poate relaxa. Sarcina dvs. este să vă dați seama unde sunt flexibili și unde nu. Dacă, de exemplu, vorbiți cu o companie mare care angajează 20 de persoane similare în același timp, probabil că nu vă poate oferi un salariu mai mare decât oricine altcineva. Dar poate fi flexibil în ceea ce privește datele de început, timpul de vacanță și bonusurile de semnare. Pe de altă parte, dacă negociați cu o companie mai mică care nu a angajat niciodată pe cineva în rolul dvs., poate exista spațiu pentru ajustarea ofertei salariale inițiale sau a titlului postului, dar nu și pentru alte lucruri. Cu cât înțelegeți mai bine constrângerile, cu atât este mai probabil să puteți propune opțiuni care să rezolve problemele ambelor părți.

 

Fii pregătit pentru întrebări dificile

Mulți candidați la locuri de muncă au fost întâmpinați cu întrebări dificile pe care sperau să nu le întâmpine: mai aveți alte oferte? Dacă mâine îți facem o ofertă, vei spune că da? Suntem alegerea dvs. de top? Dacă nu sunteți pregătit, ați putea spune ceva evaziv sau, mai rău, neadevărat. Sfatul meu este să nu stați niciodată într-o negociere. Revine frecvent pentru a vă face rău, dar chiar dacă nu, nu este etic.

Celălalt risc este acela că, în fața unei întrebări dificile, puteți încerca prea mult să vă mulțumiți și să ajungeți să pierdeți efectul de levier. Ideea este următoarea: trebuie să vă pregătiți pentru întrebări și probleme care vă vor pune în defensivă, vă vor face să vă simțiți inconfortabil sau să vă expuneți punctele slabe. Scopul tău este să răspunzi sincer, fără să arăți ca un candidat neatractiv – și fără a renunța la prea multă putere de negociere. Dacă v-ați gândit în prealabil cum să răspundeți la întrebări dificile, probabil că nu veți pierde unul dintre aceste obiective.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Citește tot
25 nov.
0

FONDATORI, APLICAȚI METODA ȘTIINȚIFICĂ STARTUPULUI DVS.

Întrebați orice fondator de start-up din ultimii ani ce i-a ghidat în primele zile ale călătoriei lor antreprenoriale și metoda Lean Startup este probabil să intre în conversație. Cartea antreprenorului de serie și a inginerului de software Eric Ries, publicată în 2011, a devenit o biblie pentru neofiții de afaceri; a vândut mai mult de un milion de exemplare și este predat în școli de afaceri și acceleratoare.

Dar, la fel ca abordarea iterativă pe care o predică, metoda Lean Startup ar putea fi îmbunătățită. Și eu și colegii mei am găsit o cale.

Metoda lean solicită startup-urilor să afle despre problemele și nevoile clienților, să obțină feedback și să creeze un produs minim viabil pentru a testa cererea. Clătiți și repetați până în ziua lansării și chiar și după. Lean este o învățare rapidă, iterativă, prin experimentare și feedback și renunțare sau pivotare atunci când ideea originală se dovedește a fi de nesuportat.

 

Eu și colegii mei am constatat că formarea fondatorilor pentru a gândi ca oamenii de știință ar putea contribui la reducerea riscului de a rămâne cu idei care în cele din urmă nu funcționează. Într-un studiu controlat randomizat pe 116 start-up-uri în fază timpurie, am arătat că antreprenorii care au fost învățați să formuleze ipoteze din teorii și să le testeze riguros pe eșantioane alese cu atenție de potențiali clienți au fost mai predispuși să recunoască faptul că o idee este rea, neîncepători sau capcane și generează mai multe venituri decât grupul de control.

Metoda Lean Startup reîncărcată

Am colaborat cu două școli de startup pentru a crea un program de formare bazat pe metoda Lean Startup. Apoi am recrutat startup-uri nou-născute – cele cu doar un model de afaceri în minte sau care abia începuseră să lucreze la ideea lor – să se înscrie gratuit în programul nostru de formare. Datorită constrângerilor de resurse, am selectat doar 116 din cele 164 aplicate. Au fost alocați aleatoriu fie tratamentului, fie grupului de control.

 

În următoarele patru luni, ambele grupuri de tratament și de control au participat separat la același program de formare, care a constat din cinci prelegeri și cinci sesiuni de coaching cu un mentor. Toți participanții noștri au învățat să întocmească o „pânză de model de afaceri”, să realizeze interviuri comportamentale cu clienții, să creeze un produs sau serviciu minim viabil și să testeze răspunsurile clienților la aceasta cu experimente sau date cvasi-experimentale.

 

Diferența dintre grupuri a fost că am învățat grupul de tratament să utilizeze o abordare mai științifică pe tot parcursul procesului. În primul rând, au învățat să folosească gândirea de principiu, ceea ce le-a permis să identifice ipotezele și salturile de credință pe care le-au făcut, în timp ce își reexaminau ideea de afaceri. Apoi, au examinat relațiile dintre componentele („propuneri de valoare”, „structura costurilor” și așa mai departe) ale pânzei modelului lor de afaceri și au luat obiceiul de a evalua întregul model în mod holistic. De asemenea, au fost instruiți pentru a colecta dovezi prin experimente concepute în mod robust și analize riguroase ale datelor. În cele din urmă, i-am împins să articuleze reguli de decizie la începutul experimentelor sau interviurilor lor care să-i ajute să rămână cursul sau să schimbe direcția.

Pe scurt, antreprenorii din grupul de tratament au fost instruiți să gândească și să acționeze ca oamenii de știință. Această abordare structurată i-a ajutat să-și atenueze mai bine prejudecățile atunci când au căutat și analizat semnale de piață. A redus probabilitatea ca falsele pozitive (ideile proaste să fie acceptate din greșeală) și falsele negative (ideile bune să fie respinse). În cele din urmă, fondatorii cu știință în studiul nostru au evitat dependența de cale, prin care o mișcare greșită la începutul procesului are un impact durabil asupra deciziilor din aval.

Pe parcursul instruirii și timp de zece luni după aceea, am realizat un total de 16 interviuri telefonice (observații) cu fiecare startup. Pentru cei 44 care au renunțat, interviurile au fost realizate până la punctul în care au ieșit. În comparație cu grupul de control, grupul tratat a avut mai multe abandon (24 vs. 20) și mai mulți pivoti (19 vs. 11).

 

De asemenea, au câștigat mai multe venituri: am înregistrat 85 de observații pozitive ale veniturilor în grupul de tratament, comparativ cu 22 în grupul de control pe o perioadă de un an. Veniturile medii și medii au ajuns la 7.800 EUR și, respectiv, 1.300 EUR în grupul de tratament, comparativ cu 900 EUR și 500 EUR în grupul de control.

Mobilitate în Milano

Pe baza propriei experiențe de deplasare la școală, cofondatorii intenționau inițial să ofere închirieri de scutere electrice robuste (adică sigure) pentru studenții din Milano, acasă la Enjoy, un serviciu de partajare a scuterelor, care se ocupa deja de navetiștii care lucrează în vârstă de 21 de ani și peste. Au călătorit la San Francisco, Mexico City și Barcelona pentru a studia start-up-urile care oferă servicii comparabile. Lucrările le-au convins că ideea lor despre un serviciu de partajare a scuterelor fără docuri care vizează studenții este viabilă.

La sfârșitul anului 2015, fondatorii s-au înscris la programul nostru de formare la pornire și au fost repartizați grupului care urma să fie instruit în abordarea științifică. În urma a ceea ce au învățat despre dezlegarea ipotezelor și testarea modelului lor de afaceri prin ipoteze falsificabile, fondatorii MiMoto au efectuat un experiment cu 600 de studenți universitari. Participanții au fost repartizați în mod aleatoriu pentru a încerca unul dintre cele 10 modele de scuter și au fost intervievați ulterior cu privire la dorința lor de a utiliza un serviciu de partajare a scuterelor, precum și cu privire la modelul pe care l-au preferat.

 

Descoperirile au pus capul ideii de afaceri originale a lui MiMoto. S-a dovedit că majoritatea studenților erau călduți în privința ideii de a folosi un scuter. Programul lor era destul de fixat – dictat de orele de curs – și astfel transportul public era în general la fel de convenabil și mai ieftin. Relativ puțini au fost atrași de ideea de a închiria scutere.

Sondajul a arătat, de asemenea, că preferința lui MiMoto pentru scuterele robuste ar fi putut scufunda startup-ul înainte ca acesta să fie chiar în afara garajului. Participanții, în special femeile, au spus că nu le plac scuterele robuste, dar dificile, cu trei roți. Fondatorii MiMoto au descoperit atunci că acesta era un motiv cheie (pe lângă prețurile relativ ridicate) pentru care Enjoy, a cărui flotă era formată din trei roți, nu reușise să câștige tracțiune. (Enjoy a încetat în cele din urmă serviciul său de scuter în iulie 2017.)

Experimentul lui MiMoto a sugerat, totuși, că scuterele agile ar face apel la navetiștii care aveau nevoie să navigheze pe drumurile aglomerate ale orașului Milano cu scurt timp. Așadar, fondatorii au pivotat în această direcție. Au generat noi ipoteze și le-au testat. Au continuat să restrângă diferitele date demografice ale clienților și modele de scutere adaptate până când au avut un MVP și au identificat o sursă promițătoare de clienți: tineri profesioniști care doreau o modalitate flexibilă și rapidă de a călători în jurul Milano și erau dispuși să plătească pentru aceasta.

 

 

 

 

 

 

Procesul de validare a pieței a durat mai mult decât anticipase fondatorii, împingând înapoi lansarea serviciului cu doi ani până în octombrie 2017. Dar eforturile lor metodice și științifice au dat roade: MiMoto a strâns peste 1 milion de euro și s-a extins la Torino și Genova, cu Florența programată să vină online anul acesta. Peste 70.000 de utilizatori s-au înscris la acest serviciu, ale cărui 600 de scutere ușoare sunt rezervate fiecare în medie de trei ori pe zi. Au apărut patru concurenți, o măsură suplimentară a succesului MiMoto, iar autoritățile italiene au adăugat anul trecut scooter-sharing la coșul de bunuri utilizate pentru măsurarea prețurilor de consum.

 

Fondatorii MiMoto au fost de acord recent să vândă compania către Helbiz, cu sediul în New York, o companie de start-up pentru mobilitate ecologică, care depinde de listarea cu succes a acestuia din urmă pe Nasdaq. Companiile au început să-și îmbine flotele cu două roți electrice – motorete, biciclete și scutere electronice – punând entitatea combinată ferm în poziția de lider pe piață în Italia, cu planuri de extindere în orașe din Europa și Statele Unite.

 

Abordarea științifică și metoda Lean Startup au multe în comun. Ambele apreciază experimentarea continuă, descoperirea și învățarea. Dar dacă metoda slabă este ce, abordarea științifică este cum. Folosirea unor tehnici de investigare cu adevărat riguroase va produce probabil rezultate mai bune.

 

 

 

 

 

 

Citește tot
26 oct.
0

Constrângerile nu trebuie să fie obligatorii

Există un exercițiu pe care îl făceam cu studenții la cursul meu de antreprenoriat: aș da fiecărei echipe de studenți un plic cu 5 USD în interior. Le-aș spune că acești bani au fost „finanțarea inițială” – bani pe care i-ar putea folosi ca capital inițial pentru a crea orice tip de întreprindere generatoare de profit pe care și-o doreau. La sfârșitul unei săptămâni, își vor prezenta afacerea restului clasei și vor dezvălui cât au câștigat profit.

Scopul sesiunii a fost ca elevii să-și perfecționeze instinctele antreprenoriale încercând să identifice oportunități, limitate de cei 5 dolari pe care i-au primit. Și, de fapt, au fost foarte antreprenoriale. Câteva dintre ideile pe care le-am văzut de-a lungul anilor: spălătorii auto care au folosit cei 5 USD pentru a investi în bureți, săpun, ceară auto; piețe de vechituri comunitare și vânzări de etichete care au cheltuit 5 USD pentru publicitate în schimbul „taxelor de masă” bancare de la fiecare furnizor; și vânzările de coace construite din toate ingredientele pe care 5 dolari le pot cumpăra. Toate aceste echipe se descurcă destul de bine cu 5 USD în schimbul unor profituri decente.

 

 

Dar ce echipe au obținut cel mai mult profit? Cei care nu au folosit deloc cei 5 USD.

Este o lecție pe care toți o uimesc să o învețe: cei care revin cu cele mai mari profituri – un an, o echipă a câștigat mai mult de 4.000 de dolari – sunt de obicei cei care nici măcar nu folosesc banii semințe. Echipele care par să genereze cel mai mare profit sunt cele care privesc resursele la dispoziția lor printr-o lentilă complet diferită.  Acestea ilustrează mentalitatea lui Arlan Hamilton, un capitalist de risc care a trecut de la a trăi din mașina ei la a strânge 10 milioane de dolari pentru cel mai recent fond al ei. După cum a spus odată Arlan, „M-ai pus la zero [și] nu există nicio limită la ceea ce pot realiza”.

Avem tendința de a ne concentra asupra constrângerilor și de a le considera ca pe un fel de adversitate. De fapt, constrângerile pot fi o formă de avantaj. Când deținem constrângerile noastre, se pot întâmpla lucruri magice – iar constrângerile pot deveni instrumente care să ne propulseze înainte. Aceasta este una dintre ideile pe care le discut în noua mea carte, Edge.

Constrângerea financiară a exercițiului în clasă de 5 USD poate ajuta la ilustrarea acestui lucru. Unii studenți scanează mediul înconjurător pentru a găsi modalități prin care pot oferi valoare și se concentrează asupra oportunităților evidente – toate modurile în care pot folosi 5 USD. Aceasta sfârșește prin a exclude un set mare de oportunități – cele pe care le-ar putea face pe baza a 4 $, 3 $ sau chiar nimic. Și, mai important, îi exclude pe cei care au nevoie de mii de dolari. Vedeți, concentrarea pe cei 5 dolari limitează ideile posibile. Studenții văd doar oportunitățile mai mici – așa că ajung să facă lucruri precum spălători auto, standuri de limonadă și vânzări de coacere. Așa gândesc majoritatea.

 

 

Deci, ce fel de companii au început aceste echipe care au ignorat cei 5 dolari și, prin urmare, s-au văzut pe ei înșiși ca „constrângeri agnostice”?

O echipă, după ce a decis că cel mai valoros atu pe care îl aveau, de fapt, nu erau cei 5 dolari pe care îi aveau în mână, ci slotul de prezentare din clasă, a decis să vândă acel moment unei companii interesate să recruteze studenți pentru muncă sezonieră. Echipa a ajutat compania să creeze o scurtă reclamă care a fost prezentată celorlalți elevi din clasă în timpul prezentării lor. Pentru aceasta, au taxat compania 5.000 de dolari.

O altă echipă a început, de asemenea, gândindu-se la ce active aveau peste 5 USD. Mai întâi au făcut o listă cu toate talentele pe care fiecare membru al echipei le-a adus la masă. Pe măsură ce au început să-și împărtășească talentele, au fost intrigați de cât de diverse și distincte erau talentele lor atunci când erau considerați ca un întreg colectiv. Așa că au filmat, cu iPhone-urile lor, o serie de reclame care au format un program coerent de oferte cu talentele fiecărui membru al echipei. Au trimis videoclipurile tuturor celor cunoscuți și le-au spus să le transmită tuturor celor cunoscuți, făcând publicitate unui atelier în care își vor învăța talentele. Au avut peste 200 de participanți, la 20 USD bucata.

Unul dintre preferatele mele a fost o echipă care a găzduit o „cină în mișcare”: fiecare fel de mâncare – aperitive, fel principal și desert – era într-o locație diferită, cu un set diferit de oameni. La ora 17:30, oaspeții au primit un mesaj text cu o locație pentru aperitive și tocmai au apărut și s-au întâlnit cu patru sau cinci persoane pe care nu le-au mai întâlnit până acum. Apoi, la ora 18:30, veți primi un alt text cu o locație pentru felul principal cu toți oamenii noi, iar la ora 20, locația desertului. La sfârșitul serii, sosea un mesaj text cu numele și adresa unui bar local unde se vor întâlni toți cei 50 de participanți.

 

Participanții au plătit în avans o taxă fixă, care acoperea meniurile prestabilite pe care studenții mei le-au aranjat cu fiecare unitate de luat masa. Studenții au păstrat profiturile. Problema pe care au identificat-o și au urmărit să o rezolve: rețeaua nu este întotdeauna distractivă și întâlnirea cu noi nu este întotdeauna ușoară.

Constrângerile nu trebuie să fie constrângătoare. Cei care au presupus că nu au nimic în capitalul inițial s-au descurcat mai bine. Nu au văzut cei 5 dolari ca o cârjă, așa că s-au concentrat asupra oportunității în loc de constrângere. Acest lucru i-a eliberat să se gândească la ce alte active mai aveau și i-a împins să privească dincolo de problemele de 5 USD la oportunități mai valoroase. Lecția: dacă îi lăsăm pe alții să ne dicteze constrângerile, atunci nu ne putem dicta propriile oportunități.

Constrângerile sunt inevitabile, da. Dar, mai degrabă decât să le acceptăm, le putem descoperi și le putem acorda atenție. Le putem recunoaște valoarea. În multe feluri, avem nevoie de ele. Când observăm constrângeri, dar nu le lăsăm să ne definească posibilitățile, le putem răsturna pentru a crea un avantaj.

La câteva săptămâni după încheierea cursului, am primit o invitație de la unul dintre studenții mei: cina emoționantă a avut un succes atât de mare încât au decis să facă din acesta un eveniment lunar. Erau în curs de coordonare a următoarei și doreau să particip. Mi-au perceput prețul redus de 5 USD – și m-am distrat minunat.

 

Citește tot
26 oct.
0

Companiile de social media ar trebui să se autoreglementeze

 

Lumea a fost martorul celui mai rău exemplu al impactului pe care platformele digitale îl pot avea asupra societății cu dezmembrarea de la Capitolul SUA din 6 ianuarie 2021. Nu numai că susținătorii lui Donald Trump au încercat să perturbe certificarea voturilor Colegiului Electoral, dar acest incident deplorabil a fost, în mare parte, promovat pe social media.

În trecut, Twitter și Facebook au fost reticenți în a cenzura postările despre teoriile conspirației și știrile false. De asemenea, platformele digitale au beneficiat de o lege din 1996, secțiunea 230 din Legea privind decența în comunicații, care le conferă imunitate față de obligațiile legate de conținutul găzduit de terți. Cu toate acestea, provocate de acuzații false de alegeri trucate și alte știri false, platformele digitale de top din rețelele de socializare au început recent să eticheteze unele postări drept nesigure sau neadevărate și să elimine unele videoclipuri.

 

După încercarea de insurecție din 6 ianuarie, Twitter și Facebook au interzis, de asemenea, lui Trump să își folosească platformele, deoarece promovarea violenței și a actelor criminale le încalcă condițiile de serviciu. Din motive similare, Apple și Google au eliminat platforma de socializare alternativă Parler din magazinele lor de aplicații, iar Amazon a încetat să găzduiască serviciul.

Cum am ajuns în mizeria asta?

Platformele digitale pot fi companii extrem de profitabile, care conectează utilizatorii și alți actori de pe piață în moduri imposibile înainte de internet. Când au succes, generează bucle de feedback puternice numite efecte de rețea și apoi le monetizează prin vânzarea de reclame. Dar ceea ce s-a întâmplat la Capitolul SUA ilustrează modul în care platformele digitale pot fi săbii cu două tăișuri. Da, au generat miliarde de dolari în avere. Dar au permis, de asemenea, distribuirea de știri false și produse false, manipularea conținutului digital în scopuri politice și promovarea dezinformării periculoase cu privire la alegeri, vaccinuri și alte probleme de sănătate publică.

Dilema socială este clară: platformele digitale pot fi folosite atât pentru rău, cât și pentru bine.

Care este soluția? Companiile de platforme ar trebui să aștepte ca guvernele să impună controale potențial intruzive și să răspundă defensiv? Sau ar trebui să acționeze preventiv?

Guvernele se vor implica inevitabil mai mult în supravegherea. Cu toate acestea, credem că platformele ar trebui să devină acum mai agresive la autoreglare. Pentru a explora fezabilitatea autoreglării, am cercetat istoria autoreglării înainte și după adoptarea pe scară largă a internetului. Am constatat că companiile au riscat deseori să creeze o „tragedie a bunurilor comune” atunci când își plasează interesele individuale pe termen scurt, înainte de binele publicului consumator sau al industriei în general și, pe termen lung, distrug mediul asta le-a făcut să aibă succes în primul rând.

Înainte de era internetului, mai multe industrii, cum ar fi filmele, jocurile video, difuzarea de conținut, publicitatea televizată și sistemele computerizate de rezervare a companiilor aeriene, s-au confruntat cu probleme similare și au reușit să se autoregleze cu un anumit succes. În același timp, aceste exemple istorice sugerează că autoreglementarea a funcționat cel mai bine atunci când existau amenințări credibile ale reglementării guvernamentale. Concluzia: autoreglementarea poate fi cheia pentru evitarea unei posibile tragedii a scenariului bunurilor comune pentru platformele digitale.

Ce este „autoreglarea”? Aceasta se referă la măsurile pe care companiile sau asociațiile industriale le iau pentru a preveni sau completa regulile și orientările guvernamentale. Pentru o companie individuală, autoreglementarea variază de la auto-monitorizare pentru încălcări ale reglementărilor la inițiative proactive de „responsabilitate socială corporativă” (CSR). Lăsarea în sarcina companiilor să se monitorizeze și să se abțină poate uneori să devină o „șaradă” de autoreglementare sau de reglementare. Dar nu este necesar să fie așa.

Timp de mai multe decenii, companiile din domeniul producției de filme, jocuri video și emisiuni de televiziune și reclame s-au confruntat cu probleme legate de caracterul adecvat al „conținutului” într-un mod care seamănă cu platformele de socializare actuale. Pentru a ține la distanță regulatorii, industria filmelor și a jocurilor video a recurs la un sistem de evaluare autoimpus și auto-monitorizat, care funcționează și astăzi. Sectoarele de radiodifuziune și publicitate din anii 1950 și 1960 s-au confruntat cu recul în ceea ce privește adecvarea reclamelor, cu probleme asemănătoare cu ceea ce vedem astăzi în publicitatea online. Lansată în 1960, industria rezervărilor de linii aeriene, condusă de sistemul Sabre al American Airlines, a introdus auto-preferințele în rezultatele căutării, similar cu plângerile formulate împotriva Google și Amazon. Autoreglementarea în aceste cazuri a oferit adesea orientări eficiente și ieftine pentru operațiunile companiei, precum și a împiedicat intervenția guvernamentală mai intruzivă.

Istoria oferă mai multe lecții pentru platformele digitale de astăzi.

În primul rând, companiile noastre tehnologice de vârf trebuie să anticipeze momentul în care reglementarea guvernamentală va deveni probabil un factor cheie în afacerile lor. În filme, emisiuni radio și de televiziune, rezervări de companii aeriene prin intermediul computerelor și alte industrii noi, apare adesea un vid în reglementare în primii ani. Apoi, după un fel de mediu „vestic sălbatic”, guvernele intervin pentru a reglementa sau a face presiuni asupra firmelor pentru a reduce abuzurile. Pentru a evita reglementările guvernamentale problematice, companiile platforme trebuie să introducă propriile controale asupra comportamentului și utilizării înainte ca guvernul să revoce toate protecțiile Secțiunii 230, care este în prezent în dezbatere în Congres. Tehnologia care exploatează datele mari, inteligența artificială și învățarea automată, cu o anumită editare umană, va oferi din ce în ce mai mult platformelor digitale capacitatea de a organiza ceea ce se întâmplă pe platformele lor. Problema este într-adevăr în ce măsură marile platforme au voința de autoreglare. Deciziile Facebook, Twitter, Amazon, Apple și Google în prima săptămână din ianuarie 2021 au fost pași în direcția corectă.

În al doilea rând, descoperim că firmele din noile industrii tind să evite autoreglementarea atunci când costurile percepute implică o reducere semnificativă a veniturilor sau a profiturilor. Managerilor le place rareori reglementările din industrie care par „rele pentru afaceri”. Cu toate acestea, această strategie poate fi auto-înfrângătoare. Dacă un comportament nefast subminează încrederea consumatorilor, atunci platformele digitale nu vor continua să prospere. Uitați-vă cu atenție la secțiunea 230. Se afirmă că „niciun furnizor sau utilizator al unui serviciu de calculator interactiv nu va fi tratat ca editor sau vorbitor al niciunei informații furnizate de un alt furnizor de conținut de informații”. Acest act a oferit intermediarilor online imunitate largă de răspundere pentru conținutul generat de utilizatori postat pe site-urile lor.

 

Executivii și avocații companiei ar fi trebuit să se simtă confortabili să ia decizii rezonabile de curatare în temeiul secțiunii 230. Cu toate acestea, în general, au rezistat și au susținut că pozițiile lor juridice și politice ar fi mai sigure dacă ar evita curățarea potențial controversată. Dezbaterile interne, de la libertatea de exprimare la cenzură, până la cât de multă curăție poate efectua firma înainte de a trece linia de la platformă la „editor” a condus majoritatea companiilor de social media să reziste curatoriei agresive până foarte recent. Cu toate acestea, Secțiunea 230 a inclus și o excepție „bun samaritean”. Acest lucru a permis platformelor să elimine sau să modereze conținutul considerat obscen sau jignitor, atâta timp cât a fost realizat cu bună credință. Au existat apeluri din ce în ce mai mari atât din partea democraților, cât și a republicanilor de a abroga secțiunea 230 din cauza acuzațiilor de părtinire (adică de a nu acționa cu bună-credință) și a foarte puține curări în deceniul precedent de Twitter, Facebook / Instagram și alte platforme. O autoreglementare mai explicită și mai transparentă, așa cum am observat după dezastrul Capitolului SUA, ar putea produce un rezultat mai bun pentru platformele de socializare, cel puțin în comparație cu lăsarea soartei pe seama Congresului.

În al treilea rând, autoreglementarea proactivă a avut adesea mai mult succes atunci când coalițiile de firme din același sector au lucrat împreună. Am văzut această activitate de tip coaliție în sistemele de evaluare a filmelor și a jocurilor video limitând conținutul violent, profan sau sexual; regulile publicitare la televizor care limitează produsele nesănătoase precum alcoolul și tutunul; și rezervări computerizate ale companiilor aeriene online care oferă tratament egal companiilor aeriene, fără a favoriza proprietarii de sistem. În mod similar, companiile de social media au implementat coduri de conduită privind activitatea teroristă. Întrucât firmele individuale pot ezita să adopte autoreglementarea dacă suportă costuri suplimentare pe care concurenții lor nu le suportă, coalițiile din industrie au avantajul de a reduce egalitatea. Acum este momentul ideal pentru mai multă „cooperare”, unde platformele concurează și cooperează cu rivalii.

În al patrulea rând, am constatat că firmele sau coalițiile din industrie devin serioase în legătură cu autoreglementarea, în primul rând atunci când văd o amenințare credibilă a reglementării guvernamentale, chiar dacă aceasta poate afecta vânzările și profiturile pe termen scurt. Acest tipar a apărut cu anunțurile pentru tutun și țigări, rezervările companiilor aeriene, anunțurile de socializare pentru recrutarea grupurilor teroriste și materialul pornografic. Această amenințare ar trebui să fie clară și evidentă pentru platformele digitale în 2021.

Pe scurt, istoria sugerează că platformele digitale moderne nu ar trebui să aștepte ca guvernele să impună controale; ar trebui să acționeze decisiv și pro-activ acum. În timp ce costurile acțiunii guvernamentale în era internetului au fost modeste până acum, mediul de reglementare se schimbă rapid. Având în vedere probabilitatea crescândă de acțiune a guvernului, obiectivul autoreglementării ar trebui să fie evitarea unei tragedii a bunurilor comune, în care lipsa de încredere distruge mediul care a permis platformelor digitale să prospere. În viitor, guvernele și platformele digitale vor trebui, de asemenea, să colaboreze mai strâns. Întrucât mai multă supraveghere guvernamentală asupra Twitter, Facebook, Google, Amazon și alte platforme pare inevitabilă, noi mecanisme instituționale pentru forme mai participative de reglementare pot fi esențiale pentru supraviețuirea și succesul lor pe termen lung.

 

 

Citește tot
26 oct.
0

Cea mai bună parte a antreprenoriatului? Renunțarea și obținerea unui loc de muncă

 

Antreprenoriatul nu merită de obicei riscul, spun unele cercetări, cel puțin strict din punct de vedere financiar. Din fericire, o mulțime de oameni fac pasul oricum, pentru că sunt atrași de el din alte motive, cum ar fi dorința de a fi propriul lor șef sau dorința de a-și urmări o pasiune personală.

Dar această viziune convențională este înșelătoare, susține o lucrare recentă a lui Gustavo Manso de la Universitatea din California, Berkeley. În schimb, el constată că munca independentă are rezultate financiare, dar nu așa cum s-ar putea aștepta antreprenorii. Beneficiul financiar nu provine de obicei din antreprenoriatul în sine, ci sub forma unor salarii mai mari atunci când antreprenorul revine pe forța de muncă.

Cercetările din acest domeniu compară de obicei lucrătorii salariați cu cei care lucrează pentru ei înșiși; ultimul grup tinde să facă mai puțin, în medie, după ce controlează factori precum nivelul de educație, de unde constatarea că antreprenoriatul nu merită din punct de vedere financiar.

 

În loc de această abordare, Manso s-a uitat la muncitori pe o perioadă mai lungă de timp, captând câștigurile a peste 5.000 de adulți americani între 1979 și 2012.

Câștigurile medii anuale pentru un lucrător independent din eșantion sunt mai mari decât pentru un lucrător salariat, în timp ce mediana este mai mică. Acest lucru se potrivește cu cercetările anterioare și cu intuiția: un număr mic de antreprenori vor face mulți bani, dar antreprenorul tipic va câștiga mai puțin decât ar putea la o companie mai mare.

Cu toate acestea, conform datelor Manso, majoritatea antreprenorilor se întorc în cele din urmă la munca salarizată; puțin peste jumătate din perioadele de muncă independentă durează doi ani sau mai puțin.

Când Manso a analizat câștigurile pe viață, a constatat că persoanele care lucraseră pe cont propriu la un moment dat în carieră se descurcau mai bine, în comparație cu lucrătorii similari care nu aveau.

„Persoanele care încearcă să fie antreprenori, dar abandonează antreprenoriatul în mai puțin de doi ani nu sunt pedepsiți, obținând aproximativ aceleași câștiguri ca indivizi similari care nu au încercat să fie antreprenori”, relatează el în ziar. „În același timp, antreprenorii care stau mai mult de doi ani fac cu mult mai mult decât lucrătorii salariați similari.”

„În ansamblu”, concluzionează el, „consider că antreprenorii câștigă cu aproximativ 10% mai mult decât lucrătorii salariați cu caracteristici similare.”

Teoria lui Manso despre motivul pentru care oamenii ar putea încerca antreprenoriatul și apoi se vor întoarce pe piața muncii doar un an sau doi mai târziu, depinde de experimentare. Depărtarea de un loc de muncă pentru a începe o companie oferă șansa de a experimenta o idee nouă și de a vedea dacă funcționează sau nu.

Dacă ideea funcționează, antreprenorul rămâne independent; dacă ideea nu funcționează, ei primesc un alt loc de muncă.

Datele nu pot explica de ce următorul loc de muncă plătește la fel de mult sau mai mult decât ar fi făcut antreprenorul dacă nu ar fi fost niciodată independenți. „Se pare că piața muncii apreciază experiența de a lucra pe cont propriu”, a spus Manso prin e-mail. „Poate că abilitățile dezvoltate în timpul unei vrăji independente sunt utile ca lucrător salariat.”

După cum remarcă Manso și, după cum a remarcat economistul Noah Smith într-o coloană despre ziarul de anul trecut, aceste date nu se limitează la genul de antreprenori care strâng capital de risc sau caracterizează Silicon Valley. Mai probabil, include în principal proprietari de întreprinderi mici în sectoare precum comerțul cu amănuntul sau serviciile alimentare. Totuși, este cel puțin plauzibil să se întâmple ceva similar pentru antreprenorii în creștere. Există o mulțime de modalități prin care un antreprenor poate atenua riscul începerii unei afaceri, de exemplu prin dezvoltarea unei zone de expertiză, care se poate traduce în mod salarial mai mare în cazul în care întreprinderea eșuează. Iar pentru muncitorii mai tineri, înființarea sau aderarea la un startup poate însemna un titlu mai înalt cu mai multă responsabilitate, ceea ce s-ar putea traduce într-un loc de muncă mai bun la o firmă stabilită mai târziu.

Cercetările lui Manso amintesc că antreprenoriatul nu trebuie să fie un angajament pe tot parcursul vieții. Este posibil să se înființeze un startup și ulterior să se întoarcă la o companie stabilită. Uneori este chiar cel mai bun mod de a vă asigura o rentabilitate a investiției dvs. antreprenoriale.

 

Citește tot