Noutăți

Guvernele, activiștii și mass-media au devenit pricepuți să dețină companii pentru a răspunde de consecințele sociale ale activităților lor. O multitudine de organizații clasifică companiile în funcție de responsabilitatea socială corporativă (CSR) și, în ciuda metodologiilor uneori discutabile, aceste clasamente atrag o publicitate considerabilă. Drept urmare, CSR a apărut ca o prioritate de neuitat pentru liderii de afaceri din fiecare țară.

Multe companii au făcut deja mult pentru a îmbunătăți consecințele sociale și de mediu ale activităților lor, totuși aceste eforturi nu au fost la fel de productive pe cât ar putea fi – din două motive. În primul rând, fac afaceri împotriva societății, atunci când în mod clar cele două sunt interdependente. În al doilea rând, presează companiile să se gândească la responsabilitatea socială a întreprinderilor în moduri generice, în loc de modul cel mai potrivit strategiei fiecărei firme.

Faptul este că abordările predominante ale CSR sunt atât de fragmentate și atât de deconectate de afaceri și strategii încât să ascundă multe dintre cele mai mari oportunități pentru companii de a beneficia societatea. Dacă, în schimb, corporațiile ar trebui să-și analizeze perspectivele de responsabilitate socială folosind aceleași cadre care le ghidează alegerile de bază, ar descoperi că RSI poate fi mult mai mult decât un cost, o constrângere sau un act caritabil – poate fi o sursă de oportunitate, inovație și avantaj competitiv.

În acest articol, propunem o nouă modalitate de a privi relația dintre afaceri și societate, care nu tratează succesul corporativ și bunăstarea socială ca pe un joc cu sumă zero. Introducem un cadru pe care îl pot folosi companiile pentru a identifica toate efectele, atât pozitive, cât și negative, pe care le au asupra societății; stabiliți pe care să le adresați; și sugerează modalități eficiente de a face acest lucru. Privită în mod strategic, responsabilitatea socială corporativă poate deveni o sursă de progres social extraordinar, întrucât afacerea își aplică resursele, expertiza și cunoștințele considerabile activităților care beneficiază societatea.

Apariția responsabilității sociale a întreprinderilor

Atenția corporativă sporită la RSI nu a fost în totalitate voluntară. Multe companii s-au trezit la asta numai după ce au fost surprinși de răspunsurile publicului la problemele pe care nu le-au crezut anterior că fac parte din responsabilitățile lor de afaceri. Nike, de exemplu, s-a confruntat cu un boicot extins al consumatorilor după ce New York Times și alte mass-media au raportat practici abuzive de muncă la unii dintre furnizorii săi din Indonezia la începutul anilor 1990 Decizia Shell Oil de a scufunda Brent Spar, o platformă petrolieră învechită, în Marea Nordului a dus la protestele Greenpeace în 1995 și la titlurile internaționale. Companiile farmaceutice au descoperit că se așteaptă să răspundă pandemiei de SIDA din Africa, chiar dacă a fost departe de liniile și produsele lor principale de produse. Companiile de fast-food și ambalate sunt acum responsabile pentru obezitate și nutriție deficitară.

Organizațiile activiste de tot felul, atât în ​​dreapta, cât și în stânga, au devenit mult mai agresive și mai eficiente în exercitarea presiunii publice asupra corporațiilor. Activiștii pot viza companiile cele mai vizibile sau de succes doar pentru a atrage atenția asupra unei probleme, chiar dacă acele corporații au avut de fapt un impact redus asupra problemei în cauză. Nestlé, de exemplu, cel mai mare furnizor mondial de apă îmbuteliată, a devenit o țintă majoră în dezbaterea globală privind accesul la apă proaspătă, în ciuda faptului că vânzările de apă îmbuteliată ale Nestlé consumă doar 0,0008% din aprovizionarea cu apă dulce a lumii. Ineficiența irigațiilor agricole, care utilizează anual 70% din aprovizionarea mondială, este o problemă mult mai presantă, dar nu oferă nicio corporație multinațională la fel de convenabilă pe care să o vizeze.

Dezbaterile despre CSR s-au mutat până la capăt în sălile de consiliu ale întreprinderilor. În 2005, 360 de rezoluții diferite ale acționarilor legate de CSR au fost depuse pe probleme care variază de la condițiile de muncă la încălzirea globală.

– respectă valorile etice și respectă oamenii, comunitățile și mediul natural”. Sustenabilitatea pune accent pe administrarea mediului și a comunității. O definiție excelentă a fost dezvoltată în anii 1980 de către prim-ministrul norvegian Gro Harlem Brundtland și utilizată de Consiliul Mondial al Afacerilor pentru Dezvoltare Durabilă: „Satisfacerea nevoilor prezentului fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi”. Noțiunea de licență de funcționare derivă din faptul că fiecare companie are nevoie de permisiunea tacită sau explicită din partea guvernelor, a comunităților și a numeroaselor alte părți interesate pentru a face afaceri. În cele din urmă, reputația este utilizată de multe companii pentru a justifica inițiativele CSR pe motiv că vor îmbunătăți imaginea unei companii, își vor consolida marca, vor însufleți moralul și chiar vor crește valoarea stocului său. Aceste justificări au avut o gândire avansată în domeniu, dar niciuna nu oferă suficiente îndrumări pentru alegerile dificile pe care trebuie să le facă liderii corporativi. Luați în considerare limitele practice ale fiecărei abordări.

Domeniul CSR rămâne puternic impregnat de un imperativ moral. În unele domenii, cum ar fi onestitatea în depunerea situațiilor financiare și operarea în cadrul legii, considerațiile morale sunt ușor de înțeles și de aplicat. Natura obligațiilor morale este de a fi mandate absolute, totuși, în timp ce majoritatea opțiunilor sociale corporative implică echilibrarea valorilor, intereselor și costurilor concurente. Recenta intrare Google în China, de exemplu, a creat un conflict ireconciliabil între disprețul clienților SUA de cenzură și constrângerile legale impuse de guvernul chinez. Calculul moral necesar pentru a cântări un beneficiu social în raport cu altul sau în raport cu costurile sale financiare, nu a fost încă dezvoltat. Principiile morale nu spun unei companii farmaceutice cum să își aloce veniturile printre subvenționarea îngrijirii pentru indigenți astăzi, dezvoltarea de remedii pentru viitor și acordarea de dividende investitorilor săi.

Principiul durabilității face apel la interesul propriu luminat, invocând adesea așa-numita linie de bază triplă a performanțelor economice, sociale și de mediu. Cu alte cuvinte, companiile ar trebui să funcționeze în moduri care să asigure performanțe economice pe termen lung prin evitarea comportamentelor pe termen scurt care sunt dăunătoare din punct de vedere social sau risipitoare pentru mediu. Principiul funcționează cel mai bine pentru problemele care coincid cu interesele economice sau de reglementare ale unei companii. De exemplu, DuPont a economisit peste 2 miliarde de dolari din reducerea consumului de energie din 1990. Modificările aduse materialelor pe care McDonald’s le folosește pentru a-și împacheta alimentele și-au redus deșeurile solide cu 30%.

Acestea au fost decizii inteligente de afaceri, în afară de beneficiile lor pentru mediu. Cu toate acestea, în alte domenii, noțiunea de sustenabilitate poate deveni atât de vagă încât nu mai are sens. Se poate spune că transparența este mai „durabilă” decât corupția. Bunele practici de angajare sunt mai „durabile” decât atelierele. Filantropia poate contribui la „durabilitatea” unei societăți. Oricât de adevărate sunt aceste afirmații, ele oferă puține baze pentru echilibrarea obiectivelor pe termen lung cu costurile pe termen scurt pe care le suportă. Școala de durabilitate ridică întrebări cu privire la aceste compromisuri fără a oferi un cadru pentru a le răspunde. Managerii fără o înțelegere strategică a CSR sunt predispuși să amâne aceste costuri, ceea ce poate duce la costuri mult mai mari atunci când ulterior se consideră că compania și-a încălcat obligația socială.

În schimb, abordarea licenței de operare este mult mai pragmatică. Oferă o modalitate concretă pentru o afacere de a identifica problemele sociale care contează pentru părțile interesate și de a lua decizii cu privire la acestea. Această abordare încurajează, de asemenea, dialogul constructiv cu autoritățile de reglementare, cetățenii locali și activiști – un motiv, probabil, pentru că este predominant în special în rândul companiilor care depind de consimțământul guvernului, cum ar fi cele din industria minieră și alte industrii extrem de reglementate și extractive. De aceea, abordarea este obișnuită la companiile care se bazează pe răbdarea vecinilor lor, cum ar fi cele, cum ar fi fabricarea produselor chimice, ale căror operațiuni sunt nocive sau periculoase pentru mediu. Cu toate acestea, încercând să satisfacă părțile interesate, companiile cedează persoanelor externe controlul primar al agendelor lor de CSR. Opiniile părților interesate sunt în mod evident importante, dar aceste grupuri nu pot înțelege niciodată pe deplin capacitățile unei corporații, poziționarea competitivă sau compromisurile pe care trebuie să le facă. Nici vehemența unui grup de părți interesate nu semnifică în mod necesar importanța unei probleme – fie pentru companie, fie pentru lume. O firmă care consideră CSR-ul ca o modalitate de calmare a grupurilor de presiune constată adesea că abordarea sa se transformă într-o serie de reacții defensive pe termen scurt – un paliativ interminabil al relațiilor publice, cu valoare minimă pentru societate și fără niciun beneficiu strategic pentru afacere.

În cele din urmă, argumentul reputației caută acel beneficiu strategic, dar rareori îl găsește. Preocupările legate de reputație, cum ar fi licența de operare, se concentrează pe satisfacerea publicului extern. În companiile orientate către consumator, aceasta duce adesea la campanii de marketing de profil înalt legate de cauză.

În industriile stigmatizate, cum ar fi produsele chimice și energia, o companie poate urma inițiative de responsabilitate socială ca formă de asigurare, în speranța că reputația sa de conștiință socială va atenua criticile publice în caz de criză. Această justificare riscă încă o dată să confunde relațiile publice cu rezultatele sociale și de afaceri.

Câteva corporații, precum Ben & Jerry’s, Newman’s Own, Patagonia și Body Shop, s-au remarcat printr-un angajament extraordinar pe termen lung pentru responsabilitatea socială. Dar chiar și pentru aceste companii, impactul social realizat, cu atât mai puțin beneficiul pentru afaceri, este greu de determinat. Studiile privind efectul reputației sociale a unei companii asupra preferințelor de cumpărare ale consumatorilor sau asupra performanței bursiere au fost cel mai neconcludente. În ceea ce privește conceptul de RSI ca asigurare, legătura dintre faptele bune și atitudinile consumatorilor este atât de indirectă încât este imposibil de măsurat. Neavând nicio modalitate de a cuantifica beneficiile acestor investiții pune astfel de programe CSR pe un teren neclintit, susceptibil de a fi dislocat de o schimbare de conducere sau de o schimbare a ciclului de afaceri.

Toate cele patru școli de gândire împărtășesc aceeași slăbiciune: se concentrează mai degrabă pe tensiunea dintre afaceri și societate decât pe interdependența lor. Fiecare creează o justificare generică care nu este legată de strategia și operațiunile unei anumite companii sau de locurile în care operează. În consecință, niciuna dintre ele nu este suficientă pentru a ajuta o companie să identifice, să stabilească priorități și să abordeze problemele sociale care contează cel mai mult sau cele pe care poate avea cel mai mare impact. Rezultatul este adesea un amestec de activități filantropice și CSR necoordonate, deconectate de strategia companiei, care nici nu au niciun impact social semnificativ și nici nu întăresc competitivitatea firmei pe termen lung. Pe plan intern, practicile și inițiativele CSR sunt adesea izolate de unitățile de operare – și chiar separate de filantropia corporativă. Pe plan extern, impactul social al companiei se difuzează printre numeroasele eforturi fără legătură, fiecare răspunzând la un grup diferit de părți interesate sau la un punct de presiune corporativ.

Consecința acestei fragmentări este o oportunitate extraordinară pierdută. Puterea corporațiilor de a crea beneficii sociale este risipită, la fel și potențialul companiilor de a întreprinde acțiuni care să sprijine atât comunitățile lor, cât și obiectivele lor de afaceri.

Integrarea afacerilor și societății

Pentru a avansa CSR, trebuie să-l înrădăcinăm într-o înțelegere largă a relației dintre o corporație și societate, în timp ce o ancorăm în strategiile și activitățile unor companii specifice. A spune în linii mari că întreprinderile și societatea au nevoie unul de celălalt ar putea părea un clișeu, dar este, de asemenea, adevărul de bază care va scoate companiile din confuzia pe care a creat-o gândirea lor actuală de responsabilitate corporativă.

Corporațiile de succes au nevoie de o societate sănătoasă. Educația, îngrijirea sănătății și egalitatea de șanse sunt esențiale pentru o forță de muncă productivă. Produsele și condițiile de muncă sigure nu numai că atrag clienții, ci reduc costurile interne ale accidentelor. Utilizarea eficientă a terenurilor, apei, energiei și a altor resurse naturale face ca afacerea să fie mai productivă. Un guvern bun, statul de drept și drepturile de proprietate sunt esențiale pentru eficiență și inovație. Standarde de reglementare puternice protejează atât consumatorii, cât și companiile competitive de exploatare. În cele din urmă, o societate sănătoasă creează o cerere în creștere pentru afaceri, pe măsură ce mai multe nevoi umane sunt satisfăcute și aspirațiile cresc. Orice afacere care își urmărește scopurile în detrimentul societății în care operează își va găsi succesul ca fiind iluzoriu și în cele din urmă temporar.

În același timp, o societate sănătoasă are nevoie de companii de succes. Niciun program social nu poate rivaliza cu sectorul afacerilor atunci când vine vorba de crearea de locuri de muncă, bogăție și inovație care îmbunătățesc standardele de viață și condițiile sociale în timp. Dacă guvernele, ONG-urile și alți participanți la societatea civilă slăbesc capacitatea afacerilor de a opera în mod productiv, acestea pot câștiga bătălii, dar vor pierde războiul, pe măsură ce competitivitatea corporativă și regională se estompează, salariile stagnează, locurile de muncă dispar și bogăția care plătește impozite și acceptă contribuțiile nonprofit care se evaporă.

Liderii atât în ​​afaceri, cât și în societatea civilă s-au concentrat prea mult pe fricțiunea dintre ei și nu suficient pe punctele de intersecție. Dependența reciprocă a corporațiilor și a societății implică faptul că atât deciziile de afaceri, cât și politicile sociale trebuie să urmeze principiul valorii comune. Adică alegerile trebuie să beneficieze ambele părți. Dacă fie o afacere, fie o societate urmărește politici care îi avantajează interesele în detrimentul celeilalte, se va găsi pe o cale periculoasă. Un câștig temporar pentru unul va submina prosperitatea pe termen lung a ambelor

Pentru a pune în practică aceste principii generale, o companie trebuie să integreze o perspectivă socială în cadrul de bază pe care îl folosește deja pentru a înțelege concurența și a-și orienta strategia de afaceri.

Vehemența unui grup de părți interesate nu înseamnă neapărat importanța unei probleme – fie pentru companie, fie pentru lume.

Identificarea punctelor de intersecție.

Interdependența dintre o companie și societate ia două forme. În primul rând, o companie afectează societatea prin operațiunile sale în desfășurarea normală a activității: acestea sunt legături interioare.

Practic, fiecare activitate din lanțul valoric al unei companii atinge comunitățile în care operează firma, creând consecințe sociale pozitive sau negative. (Pentru un exemplu al acestui proces, consultați expoziția „Privind din afară: Cartografierea impactului social al lanțului valoric.”) În timp ce companiile sunt din ce în ce mai conștiente de impactul social al activităților lor (cum ar fi practicile de angajare, emisiile și eliminarea deșeurilor) ), aceste impacturi pot fi mai subtile și variabile decât își dau seama mulți manageri. În primul rând, depind de locație. Aceeași operațiune de producție va avea consecințe sociale foarte diferite în China decât în ​​Statele Unite.

Impactul unei companii asupra societății se schimbă, de asemenea, în timp, pe măsură ce standardele sociale evoluează și știința progresează. Azbestul, înțeles acum ca un risc grav pentru sănătate, a fost considerat a fi sigur la începutul anilor 1900, date fiind cunoștințele științifice disponibile atunci. Dovezile riscurilor sale au crescut treptat mai mult de 50 de ani înainte ca orice companie să fie trasă la răspundere pentru prejudiciile pe care le poate provoca. Multe firme care nu au reușit să anticipeze consecințele acestui corp de cercetare în evoluție au fost falimentate de rezultate. Companiile nu se mai pot mulțumi să monitorizeze doar impacturile sociale evidente ale zilelor noastre. Fără un proces atent de identificare a efectelor sociale în evoluție de mâine, firmele ar putea risca însăși supraviețuirea lor.

Activitatea corporativă nu numai că afectează societatea, ci și condițiile sociale externe influențează corporațiile, în bine și în rău. Acestea sunt legături externe.

Fiecare companie operează într-un context competitiv, ceea ce afectează în mod semnificativ capacitatea sa de a-și îndeplini strategia, în special pe termen lung. Condițiile sociale formează o parte cheie a acestui context. Contextul competitiv atrage mult mai puțină atenție decât impactul lanțului valoric, dar poate avea o importanță strategică mult mai mare atât pentru companii, cât și pentru societăți. Asigurarea sănătății contextului competitiv aduce beneficii atât companiei, cât și comunității.

Contextul competitiv poate fi împărțit în patru domenii largi: în primul rând, cantitatea și calitatea inputurilor disponibile pentru afaceri – resursele umane, de exemplu, sau infrastructura de transport; în al doilea rând, regulile și stimulentele care guvernează concurența – cum ar fi politicile care protejează proprietatea intelectuală, asigură transparența, protejează împotriva corupției și încurajează investițiile; în al treilea rând, dimensiunea și rafinamentul cererii locale, influențate de lucruri precum standarde pentru calitatea și siguranța produselor, drepturile consumatorilor și corectitudinea achizițiilor guvernamentale; în al patrulea rând, disponibilitatea locală a industriilor de sprijin, precum furnizorii de servicii și producătorii de utilaje. Toate aceste aspecte ale contextului pot fi oportunități pentru inițiativele CSR. (Vezi expoziția „Privind în exterior: influențe sociale asupra competitivității.”) Capacitatea de a recruta resurse umane adecvate, de exemplu, poate depinde de o serie de factori sociali pe care companiile îi pot influența, cum ar fi sistemul educațional local, disponibilitatea locuințe, existența discriminării (care limitează rezerva de lucrători) și adecvarea infrastructurii de sănătate publică.

Perceperea responsabilității sociale ca construind valoare comună mai degrabă decât ca control al daunelor sau ca o campanie de PR va necesita o gândire dramatică diferită în afaceri. Suntem convinși, totuși, că RSI va deveni din ce în ce mai importantă pentru succesul competitiv.

Întreprinderea socială din SUA este o mișcare cu creștere rapidă, dar fragmentată. Analizând o lansare recentă a datelor din recensământul The Great Social Enterprise, doar o cincime sunt mai mari de 2 milioane de dolari în buget, doar 8% angajează mai mult de 100 de persoane, iar 60% au fost fondate în ultimii 8 ani, când mișcarea a fost cu adevărat a început să câștige impuls.

Ce s-a întâmplat în 2006? Și acest tip de creștere rapidă este o veste bună?

Puteți găsi răspunsul la întrebarea de sincronizare cuprinsă în faptele pe care David Bornstein le prezintă în prefața cărții sale, Cum să schimbi lumea. În acel an, două titluri globale au ridicat profilul întreprinderii sociale: Mohammed Yunus și Grameen Bank au câștigat premiul Nobel pentru pace. Și Bill Gates a anunțat că își schimbă prioritățile de la dezvoltarea de software la impactul social, trecând cu normă întreagă la fundația sa. În populația largă a Statelor Unite, două generații au arătat clar că și interesele lor stau în a ajuta societatea. Civic Ventures a lansat recent primul sondaj asupra baby boomers și a descoperit că cel puțin jumătate erau interesați de „encore cariere” în ajutorul altora. Între timp, 19.000 de absolvenți cu scoruri superioare din Statele Unite au solicitat Teach for America – inclusiv 10% din clasele de absolvire din Dartmouth și Yale. Organizația mea, The Bridgespan Group, a primit 1.800 de cereri pentru 18 posturi la nivel de intrare, consultând nonprofit și filantropie.

De atunci, TFA a devenit unul dintre cei mai mari angajatori ai absolvenților Ligii Ivy. Companii uriașe precum IBM au creat programe pentru formarea și tranziția pensionarilor în rolurile din sectorul social.

întreprinzătorii sociali pot juca tipul potrivit de creștere? Cu atât de multe start-up-uri mici, sunt antreprenorii sociali în pericol să creeze eforturi bine intenționate, dar fragmentate, care nu se vor schimba în cele din urmă? Acesta este într-adevăr riscul, dar ei pot evita sau compensa această fragmentare prin adoptarea a trei abordări care permit chiar și cea mai mică întreprindere socială să aibă un impact subcontractat.

Fiecare antreprenor social – cu organizații mari sau mici – va trebui să găsească o modalitate de a depăși progresul în soluționarea problemei. În loc să-și crească organizațiile, trebuie să se gândească la eliminarea problemelor. Abordări promițătoare includ distribuirea pe scară largă a soluțiilor prin intermediul tehnologiei, cum ar fi cursurile online masive deschise (MOOC), care fac educația disponibilă la nivel global sau aplicații mobile care oferă informații vitale despre piață și vreme pentru fermierii săraci din întreaga lume; sau prin intermediul platformelor naționale sau globale existente (gândiți-vă: afaceri, guvern, colegii comunitare, YMCA); sau schimbarea normelor sociale, așa cum am văzut cu renunțarea la fumat, conducere desemnată și reciclarea și conservarea consumatorilor.

Antreprenoriatul social a apărut în ultimele decenii ca o modalitate de a identifica și de a produce schimbări sociale potențial transformatoare. Un hibrid de intervenție guvernamentală și antreprenoriat pur de afaceri, întreprinderile sociale pot rezolva probleme care sunt prea restrânse pentru a stârni activismul legislativ sau pentru a atrage capital privat.

Pentru a avea succes, aceste proiecte trebuie să respecte atât obiectivele sociale, cât și constrângerile financiare rigide. În mod obișnuit, obiectivul este de a beneficia de un grup specific de oameni, transformându-și permanent viața prin modificarea unui echilibru socioeconomic predominant care funcționează în dezavantajul lor. Uneori, ca și în cazul antreprenoriatului de mediu, beneficiul poate fi extins la un grup mai larg, odată ce proiectul a furnizat dovada conceptului. Dar mai des, obiectivul beneficiului este un segment de societate dezavantajat sau marginalizat din punct de vedere economic, care nu are mijloace pentru a-și transforma perspectivele sociale sau economice fără ajutor.

Efortul trebuie să fie, de asemenea, durabil din punct de vedere financiar. În caz contrar, noul echilibru socioeconomic va necesita un flux constant de subvenții din partea contribuabililor sau a donatorilor caritabili, care sunt greu de garantat la nesfârșit. Pentru a obține sustenabilitatea, costurile unei întreprinderi ar trebui să scadă odată cu creșterea numărului de beneficiari ai acesteia, permițând astfel antreprenorului să-și reducă dependența de sprijinul filantropic sau guvernamental pe măsură ce crește.

În unele cazuri, o întreprindere socială poate chiar genera o afacere profitabilă. La sfârșitul anilor ’70, de exemplu, Muhammad Yunus a asigurat finanțare pentru a realiza un experiment în care debitorii foarte săraci li s-au acordat împrumuturi minuscule. Experimentul a devenit faimoasa Grameen Bank, o afacere socială durabilă din punct de vedere financiar care servește Bangladeshii defavorizați. În timp ce alții din întreaga lume au văzut că este posibil să se obțină un împrumut curat pentru oamenii săraci, ei au adoptat modelul Grameen, mărind în mare măsură impactul inovației inițiale a lui Yunus.

Actorii

Problemele sociale și economice reflectă deseori un dezechilibru de putere în rândul actorilor implicați. Industria covoarelor din țară din India oferă un exemplu primordial al acestei dinamici. La începutul anilor 1980, activistul pentru drepturile copiilor, Kailash Satyarthi, câștigător comun cu Malala Yousafzai al Premiului Nobel pentru Pace din 2014, a văzut că copiii săraci erau pradă ușoară pentru brokerii de muncă care recrutau lucrători pentru o serie de industrii indiene, inclusiv țesutul covoarelor.

Guvern și economie

O serie de antreprenori sociali de succes au generat un echilibru mai bun, mutând guvernul de la margine într-un loc mult mai productiv al sistemului. Acest nou rol încurajează eficiența impozitelor cetățenilor sau, în cazul economiilor emergente, ajutorul pentru dezvoltare din partea națiunilor înstărite, făcând serviciile guvernamentale mai valoroase. Echipa Amazon Conservation (ACT), de exemplu, a abordat problema defrișărilor din bazinul Amazon, făcând din guvernul Braziliei un actor mai eficient într-un sistem care anterior pusese în primul rând popoarele indigene împotriva exploatării exploatatorilor, crescătorilor și minerilor care revendicau tot mai mult din bazinul de dezvoltare, care a stârnit milioane de hectare de pădure – adesea ilegal – în acest proces. Deși popoarele amazoniene au considerat, de generații, tracturi vaste ale bazinului ca fiind proprii, existența lor a fost din ce în ce mai tânără și au avut puține mijloace de a afirma controlul asupra acelor pământuri.

Tehnologia

Agenții economici și sociali utilizează structuri, modele de afaceri și instrumente pentru a atinge scopurile dorite într-un echilibru existent. Actorii și mijloacele lor de operare – „tehnologiile” de angajare pe care le folosesc – se combină pentru a face echilibrul nedrept și suboptimal. Prin urmare, o a doua modalitate de a efectua schimbarea este de a îmbunătăți dramatic tehnologia unui sistem, lăsând pe loc actorii actuali. O astfel de îmbunătățire este obținută într-unul din cele trei moduri: substituire, creare sau repoziție.

Dacă îi întrebați pe capitaliștii de risc din Silicon Valley cum măsoară succesul antreprenorilor de afaceri, aceștia ar enumera, fără îndoială, parametrii care au legătură cu creșterea rapidă: finanțare ridicată, angajați, clienți achiziționați, venituri produse. Presupunerea este că creșterea companiei este bună. Dar când vine vorba de proiecte sociale, în care accentul principal este impactul (nu profiturile), mai mare nu este neapărat mai bun.

Pentru a înțelege ce anvergură trebuie să știi ce funcționează. Să luăm exemplul de transmitere a HIV de la mamă la copil. Conform UNAIDS, aproximativ 330.000 de nou-născuți sunt infectați cu HIV în fiecare an, deși este posibil din punct de vedere științific să se prevină transmiterea de la mamă la copil. Treizeci și cinci la sută dintre aceste infecții apar doar în Africa de Sud și Nigeria. Pentru a aborda acest lucru, ONG-uri, din Cape Town, mame2mame angajează și antrenează mame HIV-pozitive ca „Mame Mentor”, care lucrează alături de asistenți medicali și medici în clinici, oferind suport psihosocial femeilor însărcinate și noilor mame care trăiesc cu HIV. Scopul final al organizației este de a elimina transmiterea HIV de la mamă la copil.

O modalitate de a spune povestea creșterii mamelor 2este următoarea: din 2001, organizația și-a extins operațiunile în nouă țări cu un buget de operare de aproximativ 20 de milioane de dolari. Rulează peste 600 de site-uri care angajează aproximativ 1500 de mame mentor care lucrează cu aproape 250.000 de clienți HIV-pozitivi. Aceste numere sunt impresionante și ar putea atrage cu ușurință un finanțator pentru a sprijini m2m.

Prima întrebare ar trebui să fie: prezența unei mame mentor plătite într-un cadru clinic împiedică transmiterea de la mamă la copil? Dacă răspunsul este nu (sau nu suntem siguri), atunci dimensiunea impresionantă a organizației este un punct de vedere. În acest caz, o evaluare riguroasă finalizată în 2011, combinată cu studiile anterioare, a dovedit că, atunci când este prezentă o mamă mentoră, femeile HIV-pozitive își cresc absorbția de antiretrovirale și sunt mai susceptibile să își dezvăluie statutul, să-și livreze copilul într-o clinică și asigurați-le că copiii lor beneficiază de profilaxie după naștere; toți factorii care duc la prevenirea transmiterii HIV de la mamă la copil. De fapt, acolo unde sunt prezente mamele mentor, ratele de transmisie sunt în medie de 9%, comparativ cu estimarea de 27% a UNAIDS 2010. Concluzie? Această inovație are impact.
Ce ar trebui să facă liderii mamelor2? Ar trebui să continue să își dezvolte organizația de succes, extinzând programul către mai multe site-uri și mai multe țări? Poate. Însă un răspuns real necesită schimbarea conversației de la modul de creștere a organizației la modul cel mai bun de a-și crește impactul.

Când o organizație are dovezi că inovația și modelul său produc un impact social substanțial, liderii acesteia se confruntă cu o dilemă: creștem organizația noastră continuând să ne presteze serviciul direct sau extindem impactul nostru ajutând alte organizații să adopte modelul? O organizație care poate face o scară fără să efectueze direct munca sau să suporte costurile va avea în final un impact mult mai mare decât una care încearcă să o facă prin creșterea mare.

Mulți din lumea nonprofit apelează la această asistență sau instruire tehnică, în timp ce antreprenorii cu scop lucrativ ar putea să o vadă ca dezvoltare de afaceri, parteneriate sau chiar marketing afiliat. Nu sunt sigur că niciun cadru nu este corect. „Cultivarea ecosistemului” poate fi un termen mai bun, prin care vreau să spun:

Identificarea lacunelor care împiedică atingerea unei inovații de succes;

colectarea și publicizarea probelor care contează pentru factorii de decizie cheie din toate sectoarele și ar putea ajuta la completarea acestor lacune

Ajutând factorii de decizie și organizațiile lor să co-implementeze inovațiile dovedite.

Unele organizații au adoptat deja această abordare. De exemplu, mame2mame funcționează acum în mod direct unele site-uri ca centre de excelență, ajutând, de asemenea, ministerele de sănătate în lansarea, implementarea și monitorizarea propriilor programe naționale de mentor. Root Capital, un non-profit care acordă împrumuturi pentru micii producători agricoli, nu se împrumută pur și simplu direct întreprinderilor rurale, ci lucrează activ și pentru construirea unui model de împrumuturi agricole măsurabile și replicabile pe care le pot adopta alte instituții financiare. Organizația recunoaște că impactul său ar putea fi mai mare decât dimensiunea portofoliului de împrumuturi sau a amprentei sale directe; ar putea construi o nouă piață de creditare.

Desigur, există limite la această abordare de construire a ecosistemelor: în primul rând, primirea finanțatorilor și menținerea calității. În mod tradițional, finanțatorii au fost interesați de modul în care banii lor sunt atribuibili unui impact specific (de exemplu, banii mei au construit numărul X de școli).

Dar aici finanțatorii ar trebui să accepte contribuția împărtășită, mai degrabă decât atribuirea directă (de exemplu, banii mei au ajutat să demonstreze că există un mod mai rentabil de a oferi educație de calitate și un guvern a fost capabil să pună în aplicare acel model în mai multe domenii). În plus, cultivarea ecosistemului necesită diferite seturi de competențe, și anume dezvoltarea de afaceri și produse, marketing, evaluare, advocacy și instruire. Adesea, finanțatorii ezită să investească în aceste tipuri de funcții, deoarece par a fi mai puțin conectați direct la impact. Cu toate acestea, dacă impactul pe scară este obiectivul, aceste abilități sunt esențiale. În al doilea rând, asigurarea unei calități continue în timp ce scalarea unei inovații prin alte entități poate fi dificilă. Organizația trebuie să construiască un model intuitiv, ușor de recreat în alte medii și ușor de măsurat folosind o abordare standard; altfel impactul inițial va fi greu de reprodus.

O suta de milioane. Acesta este numărul de tineri din Orientul Mijlociu și Africa de Nord care vor avea nevoie de oportunități de angajare în următoarele decenii. Când organizația mea, Education For Employment, a început operațiunile în 2006 ca un răspuns bazat pe cererile pentru șomaj al tinerilor arabi, datorita acestui lucru se simte crearea unui model de franciză socială este cea mai bună modalitate de a aborda în mod semnificativ o problemă de această scară. Așa a fost creatao rețea care le permite afiliaților să acceseze perspectiva, credibilitatea și resursele necesare pentru a oferi formare de talie mondială pentru tineri, pentru a plasa absolvenții în locuri de muncă și pentru a oferi oportunități profesionale și de voluntariat continuă pentru absolvenți.
Experiența a dovedit că modelul funcționează. Și în unele cazuri, tulburările din jurul Primăverii Arabe au arătat că o franciză socială este singurul model eficient în momentele de mare incertitudine.

Conducerea unei francize  sociale este complexă, dar sunt multe de câștigat pentru cei care depășesc provocările:

Francizele sociale creează soluții locale la problemele globale. Deși șomajul este o provocare globală, nu există o soluție unică pentru toate dimensiunile. Ceea ce funcționează în Maroc ar putea cadea în Yemen. Modelul de franciză împuternicește consiliul local și membrii personalului să ia măsurile adecvate. Având rădăcini adânci și rețele largi în comunitățile lor, acești lideri mobilizează resurse diverse și optimizează operațiunile EFE în contexte specifice de muncă, economice, politice și sociale. Experiența locală a afiliaților EFE ne ajută, de asemenea, să profităm de oportunități mai puțin aparente și de a evita potențialele dezastre.

Legitimitatea locală duce la reziliență. În regiunile aflate în criză, aceasta poate fi diferența dintre extinderea operațiunilor și închiderea atelierului. Cu lideri etici, în rețea implicați, un model de franciză este cel mai bun mod de a menține o organizație funcționând într-o zonă instabilă în care incertitudinea sau lipsa de încredere poate face o provocare pentru organizațiile străine să opereze și să desfășoare fonduri. În Yemen, consiliul local și personalul EFE conferă organizației credibilitatea organizației, iar atunci când guvernul american a retras finanțarea de la toate ONG-urile americane, Yemen-EFE a primit o scutire, deoarece este o entitate în întregime locală.

Organizațiile sunt capabile să se configureze și să se extindă rapid. La EFE, hub-urile de asistență din SUA și Europa oferă afiliaților locali acces la sisteme de evaluare financiară și de ultimă generație, legături cu parteneri corporativi de înalt nivel și mijloace de comunicare, credibilitate în apelul la principalii angajatori și donatori internaționali și expertiză în domenii cum ar fi bugetarea și marketingul. Împărtășirea curriculum-ului, cunoștințelor și partenerilor între afiliați accelerează în continuare configurarea și scalarea. EFE-Egipt, o afiliere timpurie, a avut nevoie de aproape patru ani pentru a deveni operațional. EFE-Tunisia, cea mai nouă din rețeaua noastră, a funcționat cu consiliu, personal, finanțare și curriculum în mai puțin de un an.

Calitatea uniformă și un brand familiar atrag parteneri de valoare. De exemplu, Consolidated Contractors Corporation, deținută palestiniană, cea mai mare companie de construcții din Orientul Mijlociu, a angajat absolvenți EFE mai întâi în Palestina și acum aprovizionează angajați din EFE-Tunisia. De asemenea, beneficiem de sprijinul corporațiilor care văd rețeaua EFE ca o platformă regională pentru a-și extinde implicarea în domeniul CSR și pentru a crește randamentul investițiilor. Intel, de exemplu, este partener alături de noi pentru a furniza curriculum-ul antreprenorial și sprijinul inițial pentru tinerii din Palestina, Iordania, Tunisia, Maroc și Algeria.

Este notoriu dificil pentru organizații să păstreze credința cu două obiective la fel de importante. Multe încercări. Companiile cu scop lucrativ fac mari declarații despre responsabilitatea socială, dar hotărârea lor slăbește aproape întotdeauna atunci când câștigurile acționarilor sunt amenințate. Întreprinderile „sociale” și organizațiile nonprofit merg adesea în direcția opusă, privilegiind misiunea față de viabilitatea financiară.

Ceva similar se întâmplă adesea atunci când companiile încearcă să inventeze noi afaceri, menținând în același timp cele vechi. Încearcă să sprijine ambele companii, dar când banii sunt strânși, unul dintre cei doi câștigă aproape întotdeauna.

Numim aceste tipuri de compromisuri „paradoxuri strategice”. Pentru a le gestiona eficient, liderii au nevoie de mai mult decât simpla hotărâre. De asemenea, au nevoie de un cadru de sprijin atent conceput. Cercetările noastre sugerează că acest cadru ar trebui să includă trei elemente importante: barele organizatorice, luarea de decizii dinamice și ceea ce numim atât / cât și leadership.

Balustradele organizaționale sunt concepute pentru a se asigura că, dacă o parte are mai multă putere, partea mai slabă primește o protecție suplimentară. Ele pot ajuta în multe situații diferite.

Luați în considerare ceea ce s-a întâmplat la Digital Divide Data (DDD), o afacere socială care instruiește și angajează lucrători defavorizați pentru a face muncă IT externalizată. Fondatorul DDD și echipa de conducere inițială știau că s-au concentrat mai multă energie pe misiunea lor decât pe câștigarea de bani, așa că s-au asigurat că consiliul lor de administrație include niște membri cu mintea dură, cu experiență în afaceri. Această decizie a ajutat la salvarea companiei. Când unul dintre acești membri ai consiliului a observat câteva modele tulburătoare, el a săpat în cărți și a descoperit că, dacă DDD nu se apucă să câștige bani, va trebui să se închidă în câteva luni. Liderii înalți au făcut apoi unele schimbări dure, dar esențiale, și au schimbat DDD-ul.

În mod similar, dar la capătul opus al spectrului, când Unilever i-a abordat pe Ben Cohen și Jerry Greenfield despre achiziționarea lui Ben și Jerry’s, cei doi s-au temut că achiziția ar compromite misiunea de responsabilitate socială a companiei lor. Așa că au negociat pentru un consiliu de administrație independent care să urmărească misiunea lor și să gândească dincolo de profituri și creștere.

Echipa de seniori de la Corning, la rândul său, creează balustrade de un alt fel. Conștienți de faptul că grupurile de produse au tendința de a ucide inovațiile pe care le consideră că vor canibaliza fluxurile de venituri existente, echipa superioară pune cele mai promițătoare proiecte de inovare sub protecția unui director general într-o parte separată a companiei.

Pardoanele organizaționale singure nu vor face truc. Este posibil ca o decizie de primăvară care împinge resursele într-o singură direcție să fie revizuită în toamnă, când contextul s-a schimbat. Acest lucru necesită luarea de decizii dinamică. Cei mai buni lideri din organizațiile cu scop dublu consideră principiile lor de nivel înalt sacrosante, dar deciziile lor la nivel de teren sunt provizorii. Acest lucru este deosebit de important în organizațiile cu compromisuri sociale vs financiare. Liderii DDD au angajat inițial persoane profund dezavantajate în Cambodgia fără prea multă grijă pentru calificările lor profesionale – femei salvate din traficul sexual, de exemplu, și persoane cu dizabilități fizice grave. Excelent pentru misiune, dar nu cel mai eficient mod de a optimiza profiturile. De atunci, compania și-a modificat practicile pentru a-și îndeplini mai bine obiectivele financiare: s-a ținut de misiunea sa de a angaja lucrători defavorizați, dar acum îi verifică și pentru abilități analitice și capacitate de învățare.

DDD se angajează, de asemenea, în luarea de decizii dinamice atunci când selectează noi locații de lucru, cu scopul de a menține compania atât orientată spre misiune, cât și durabilă din punct de vedere financiar.

Companiile cu scop lucrativ consideră, de asemenea, esențială revizuirea deciziilor pe măsură ce apar noi oportunități și apar noi probleme. Lululemon, producătorul de îmbrăcăminte pentru yoga, a crescut inițial pe baza unei culturi descentralizate, centrate pe angajați. Când un nou CEO a dorit să crească mai repede și să facă publică compania, a adus lideri cu expertiză în marketing și operațiuni, dar concentrarea lor pe creștere și eficiență a călcat pe unele dintre punctele forte ale firmei. În cele din urmă, firma și-a schimbat direcția din nou, reluându-și dezvoltarea angajaților și retrăgând obiectivele agresive de creștere. Pe scurt, compania sa schimbat dinamic în timp – subliniind mai întâi cultura și apoi afacerea înainte de a găsi în cele din urmă o modalitate de a gestiona ambele.

Organizațiile cu scop dublu au nevoie de lideri care se angajează să gestioneze compromisurile încorporate. Acest lucru necesită ceea ce noi numim atât conducere, cât și nu doar din partea fondatorului sau a CEO-ului. Întreaga echipă de seniori trebuie să îmbrățișeze atât / cât și gândirea și să transmită valoarea managerilor și angajaților din întreaga organizație. În caz contrar, tensiunile inerente dintre cele două obiective ale organizației vor fi împinse în subteran, unde vor fi distruse. Liderii trebuie să scoată la iveală aceste tensiuni și să se pronunțe între ele, adaptându-se și ajustându-se constant pe măsură ce contextul se schimbă. Inițial, Jeremy Hockenstein, fondatorul DDD, a recrutat lideri superiori care au îmbrățișat paradoxurile misiunii în două direcții a companiei și care a funcționat bine. Dar, în cele din urmă, unii dintre directorii săi, mai axați pe afaceri, au devenit respingători de misiunea socială, iar Hockenstein a trebuit să-i lase să plece. Era lucrul corect de făcut. Whole Foods a încercat inițial să promoveze un mix de idealiști și pragmatici în poziții manageriale, dar de-a lungul timpului liderii săi și-au dat seama că managerii „hibrizi”, care sunt la fel de aspiraționali și de afaceri, se comportă cel mai bine pentru companie, iar compania și-a schimbat practicile de promovare în consecință. .

În acest articol, am descris o serie de organizații cu scop dublu – mari și mici, cu scop lucrativ și nonprofit – ai căror lideri au navigat cu succes în paradoxurile strategice ale misiunilor lor. Au făcut acest lucru prin crearea de parapete organizaționale, luând decizii dinamice și îmbrățișând atât / cât și conducerea.

Cu toate acestea, adevărul este că astfel de succese sunt rare. Acest lucru se datorează faptului că aceste practici sunt provocatoare din punct de vedere emoțional și cognitiv.

În fața acestor provocări, liderii adoptă uneori doar una sau două practici. Acest lucru este de multe ori util, dar adoptarea unei singure practici, în special, poate avea un efect negativ. În primii ani ai DDD, de exemplu, Hockenstein a adus manageri superiori și membri ai consiliului de administrație cu ambele / și mentalități, dar nu a construit barele de protecție puternice și a recunoscut doar cât de departe organizația a ieșit de la cursuri când era aproape în faliment. Construirea barelor de protecție fără ambele / și mentalitatea poate fi la fel de riscantă, deoarece liderii care reprezintă priorități diferite ajung să acționeze mai mult ca gardieni amenințătoare decât să permită barele de protecție.

În cele din urmă, ceea ce am învățat în cercetarea noastră este că cele trei practici despre care am discutat mai sus funcționează cel mai bine concertat, deoarece fiecare le susține și le întărește pe celelalte. Efectuarea acestei lucrări nu este ușoară, dar plățile din acest lucru pot fi substanțiale pentru toți cei implicați.

Lumea este preocupată tot mai mult de nevoia de a ne rezolva problema dioxidului de carbon. Există trei căi de soluție de bază. Putem reduce utilizarea combustibililor fosili, în principal prin adoptarea legilor pentru restricționarea sau descurajarea acestuia. Putem cheltui miliarde în fonduri publice după fapt pentru a capta și stoca CO2 generat de acesta. Sau putem planta copaci în Australia. Ați auzit multe despre primele două și aproape nimic despre al treilea. Motivul: necesită o soluție pe mai multe părți, pe scară largă, pe care nimeni nu a adunat încă finanțarea pentru a ieși din teren. Însă, dacă ar face acest lucru, soluția ar fi auto-susținută, problemele legate de dioxidul de carbon din lume ar putea dispărea și miliarde ar putea fi cheltuite pentru alte probleme.

Iată oportunitatea. Lângă Sahara, Australia are cele mai mari deșerturi din lume. Sunt plate, uscate, nisipoase și inutile. Dar acest lucru s-ar putea schimba: dacă am construi instalații de desalinizare masive pe coasta de vest a Australiei și am pompa apa dulce până în deșerturi, am putea acoperi acest pământ cu păduri de Paulownias, arbori cu cea mai rapidă creștere din lume. Copacii, desigur, scoate dioxidul de carbon din aer. Știm că o suprafață de pădure captează 11 tone de CO2 din atmosferă în fiecare an. Dacă 80% din deșerturile australiene ar fi furnizate cu apă dulce și plantate cu copaci cu creștere rapidă, deșerturile australiene ar putea reduce CO2 în atmosfera planetei cu 2,9 miliarde de tone pe an. Cât de mult este asta? Inițiativa de atenuare a carbonului de la Universitatea Princeton raportează că problemele globale ale dioxidului de carbon din lume ar putea fi rezolvate prin captarea și transformarea a 8 miliarde de tone pe an.

Aceasta este o idee sugerată de Leonard Ornstein, Igor Aleinov și David Rindnstein în 2009, dar nu a avut nicio tracțiune imediată. Problema a fost că, atunci când a fost propusă prima dată, potențialul de profit al soluției nu a fost explorat. Nu numai că Paulownias este în creștere rapidă, ci produce cel mai valoros lemn de esenta tare din lume. Randamentul de vânzări dintr-un acre poate ajunge la 10.000 USD pe an. Australia are 339 de milioane de acri de deșert. Dacă apa dulce ar fi pompată la 80% din aceste deșerturi și ar fi plantate copaci, rezultatul ar putea fi o afacere mondială de export de lemn de esenta tare în cele din urmă în valoare de 2 trilioane de dolari pe an. La costuri reduse de desalinizare și distribuție, aceasta devine o oportunitate de afaceri extrem de atractivă pentru finanțarea privată.

Să ne uităm la costul desalinizării. Sauditi și israelienii au plante care produc apă proaspătă din mare pentru 1/5 de cent pe galon. Fiecare acre de pădure administrată produce patru tone de biomasă (cherestea) pe an, dar folosește 960.000 de galoane de apă pentru a face acest lucru. Făcând matematica (presupunând că firmele australiene de desalinizare ar putea egala rata de la mijlocul estului), devine clar că Australia ar putea rezolva o treime din problema mondială a dioxidului de carbon în timp ce va deveni cel mai mare și mai profitabil exportator din lemn de lemn tare. În același timp, gestionarea pădurilor ar oferi zeci de mii de noi locuri de muncă. Dacă vă gândiți la ce ar putea face acest proiect pentru Australia, este similar cu ceea ce s-a întâmplat cu SUA de Vest după 1865, când SUA au achiziționat milioane de acri de pământ practic nelocuit din Mexic. Ca și în cazul apariției Occidentului SUA din 1865 până în 1900, mii vor fi atrași de Australia Occidentală prin șansa de a câștiga o viață mai bună. Economia Australiei s-ar putea dubla înainte de finalizarea proiectului.

Logica este clară, dar cum putem transforma în realitate o viziune atât de ambițioasă? Momentul de cotitură va veni atunci când vom putea demonstra patru grupuri-cheie implicate – plantatorii de pomi, recoltătorii și vânzătorii; producătorii și vânzătorii de apă dulce prin conducte; constructorii de drumuri; și guvernul australian – cât au de câștigat. Efectuăm abordarea clasică a utilizării unui proiect pilot pentru a furniza dovezi de concept, apoi am extras de acolo. Am conturat o zonă de 125 de mile pătrate lângă Perth care, chiar și la o scară atât de mică, știm că poate transforma un profit. De acolo, vom continua treptat să creăm păduri în celelalte 10 deșerturi australiene, o secțiune de 125 de metri pătrați la un moment dat.

Acesta trebuie să fie un proiect australian. Niciun organism internațional sau un grup multilateral extern nu ar trebui să participe. Guvernul australian este cel care poate achiziționa terenul folosind achiziții obligatorii, face sondaje pentru a-l împărți în tracturi de 800 de acri, a planifica amenajarea drumurilor, conductelor, a locuințelor și a zonelor comerciale. Guvernul poate închiria sau vinde terenul și poate acorda autorizațiile necesare – inclusiv permisele de muncă pentru contractorii și personalul străin.

După ce valoarea conceptului a fost demonstrată tuturor, guvernul australian poate întocmi contracte competitive pentru companiile de apă și conducte, plantatorii de arbori și constructorii de drumuri. Contractele ar putea fi deschise tuturor, inclusiv celor care nu sunt australieni. Ar trebui să țină licitație deschisă. Guvernul australian poate menține legea și ordinea și sfințenia contractului. Poate fi rambursat integral pentru activitatea sa prin leasing funciar și impozite.

În prezent, din păcate, mulți oameni din lume își fac griji că nivelurile de CO2 nu vor fi reîncărcate, iar deteriorarea planetei este inevitabilă. Dacă în schimb putem crea un sentiment de inevitabilitate în legătură cu această soluție, piesele se vor uni, conceptul va fi dovedit și pădurile se vor ridica. Și lumea noastră va fi mai bună pentru ei.

Criza financiară din 2008 a afectat profund credibilitatea inovației financiare în mintea publicului larg. Pe măsură ce prăbușirea piețelor a uscat creditul în cadrul sistemului, ideea că titlurile, cum ar fi obligațiile garantate de datorie și creditele de credit implicite, sunt factori de creștere, păreau brusc, dacă nu au fost amăgiți. Într-adevăr, aceste instrumente sunt adesea descrise astăzi drept arme de distrugere în masă.

Este ușor de uitat că aceleași instrumente au avut un efect pozitiv și transformator asupra societății. Chiar dacă pătrunde praful de la impozitele imobiliare, putem observa că proprietatea de locuințe ar fi imposibilă pentru milioane de oameni dacă băncile nu ar putea să comunice ipoteci și să vândă obligațiuni garantate împotriva acestor fonduri. Nu sunt doar clasele de mijloc din țările dezvoltate care au beneficiat de acumularea de datorii.

Creșterea a fost accelerată de capacitatea băncilor de investiții de a pune în comun microloanele multor creditori și de a emite obligații de garanție garantate împotriva lor pe piețele financiare internaționale, eliberând capitalul acelor creditori și permițându-le să facă microorganisme suplimentare.
Ingineria financiară poate fi apoi o forță puternică pentru schimbare. Poate permite mobilizarea mai multului capital pentru investiții decât ar fi disponibil altfel. Poate genera oportunități bogate de finanțare a proiectelor care să sporească creșterea economică și să îmbunătățească viața oamenilor.

În paginile următoare, vom explica modul în care ingineria financiară poate face posibilă canalizarea investițiilor de pe piețele financiare către organizații dedicate scopurilor sociale – organizații cunoscute sub numele de întreprinderi sociale, care au căutat în mod tradițional caritatea pentru o mare parte din finanțarea lor. Cu inovațiile financiare corecte, aceste întreprinderi pot accesa un fond de capital mult mai profund decât le-a fost disponibil anterior, permițându-le să-și extindă în mod considerabil abilitatea socială.

Afacerile rentabilităților mixte

Întreprinderile sociale sunt organizații antreprenoriale care inovează pentru rezolvarea problemelor. Acestea includ proiecte non-profit și profit, iar profiturile lor îmbină beneficiile sociale și veniturile financiare.

Unele întreprinderi sociale pot obține un profit suficient pentru a obține afacerea finanțată de investitori. Aceștia ar putea oferi bunuri și servicii clienților dispuși să plătească o primă pentru un produs benefic social – energie verde, să zicem sau alimente ecologice.

Aceștia ar putea vinde un serviciu esențial clienților săraci, cu un profit decent, oferind în același timp servicii mai accesibile decât ceilalți furnizori. Dar multe, dacă nu cele mai multe, întreprinderile sociale nu se pot finanța în întregime prin vânzări sau investiții. Acestea nu sunt suficient de profitabile pentru a accesa piețele financiare tradiționale, ceea ce duce la un decalaj financiar-social.

Valoarea socială de a oferi oamenilor săraci îngrijiri de sănătate la prețuri accesibile, produse alimentare de bază sau produse de curățare în condiții de siguranță este enormă, însă costul finanțării private depășește deseori randamentul monetar. Multe întreprinderi sociale supraviețuiesc doar prin largimea subvențiilor guvernamentale, fundațiilor caritabile și o mână de persoane cu valoare netă mare, care vor face donații sau vor accepta profituri financiare mai mici din investițiile lor în proiecte sociale. Capacitatea acestor întreprinderi de a-și furniza produsele și serviciile crește sau scade cu disponibilitatea de capital din aceste surse, iar eforturile lor de strângere de fonduri consumă timp și energie care ar putea fi cheltuite în misiunile lor sociale.

Lipsa posibilităților de finanțare este unul dintre dezavantajele majore ale întreprinderilor sociale. O afacere convențională își poate folosi bilanțul și planul de afaceri pentru a oferi diferite combinații de riscuri și pentru a reveni la mai multe tipuri diferite de investitori: investitori de capitaluri proprii, bănci, fonduri de obligațiuni, capitalisti de risc etc. Nu așa pentru multe întreprinderi sociale, dar asta se schimbă. Un număr tot mai mare de antreprenori sociali și investitori ajung să realizeze că întreprinderile sociale de tot felul pot genera, de asemenea, profituri financiare care le vor face atractive pentru investitorii potriviți. Această realizare va crește dramatic suma de capital disponibilă acestor organizații.

În esență, ideea este că puteți trata finanțarea unei întreprinderi sociale ca o problemă de structurare financiară: Întreprinderea poate oferi riscuri diferite și rentabilități diferitelor tipuri de investitori, în loc să ofere un randament mixt care să dețină pentru toți investitorii, dar este acceptabil să foarte puțini. Această nouă abordare a structurării poate reduce decalajul financiar-social.

Poate fi profitabilă o întreprindere socială?

O întreprindere socială este la fel ca orice întreprindere de piață și va funcționa bine dacă poate avea un impact social pozitiv și, în paralel, generează în mod continuu veniturile de care are nevoie pentru a opera și chiar mai mult. În cazul unei organizații neguvernamentale, este un mare avantaj să nu depindă doar de donatori și de companiile donatoare, ci și de a avea o sursă de venituri auto-dezvoltată, continuă, care poate contribui la sustenabilitatea organizației. Un club sportiv integrat unde mobilitatea este limitată și joacă sport împreună; prima cafenea fondată și operată de persoane cu dizabilități; un restaurant pentru persoane cu dizabilități; un spațiu comunitar și o cafenea care promovează reintegrarea mamelor cu copii mici, o companie care oferă servicii și instrumente IT speciale care ajută persoanele cu deficiențe de vedere să afle, să își extindă cunoștințele și să își întărească relațiile. Sunt familiare, nu-i așa? Acestea sunt doar câteva exemple interne ale întâlnirii cu succes a utilității sociale și a abordării de afaceri.

Majoritatea întreprinderilor sociale din Ungaria lucrează pentru integrarea grupurilor defavorizate pe piața muncii. Întreprinderile sociale din Ungaria lucrează în principal pentru îmbunătățirea situației de pe piața muncii și oferirea de oportunități de muncă (21%); pentru obiectivele legate de comunitatea locală (12%); și să lucreze pentru a îmbunătăți situația persoanelor cu dizabilități (11%). Alte domenii importante sunt ajutorul persoanelor defavorizate, tinerilor și persoanelor în vârstă, protejarea mediului și protejarea intereselor și îmbunătățirea situației romilor.

Majoritatea întreprinderilor sociale maghiare se află într-o fază de creștere

12% dintre întreprinderile sociale se află în faza de pornire a ciclului de viață, majoritatea (47%) sunt în faza de creștere, 36% sunt în faza de maturitate și 5% sunt în faza de scădere.

Organizațiile spun că secretul succesului este de a găsi un echilibru între obiectivele sociale și cele de afaceri. În plus față de expertiză, un produs sau un serviciu de bună calitate, identificarea unei nevoi sociale existente și sensibilitatea personală și angajamentul liderilor, mentalitățile și cunoștințele antreprenoriale, gândirea strategică, planificarea pe termen lung și accesul la resursele financiare sunt esențiale.

Merită să investești în întreprinderi sociale

În Ungaria, organizațiile de incubatoare și companiile mari responsabile din punct de vedere social care pot ajuta organizațiile emergente din sector cu experiența lor în afaceri și cu programele de licitație au un rol cheie de jucat în promovarea funcționării profesionale a întreprinderilor sociale din Ungaria. „În Ungaria, conceptul de„ investiție de impact ”este încă puțin cunoscut, o investiție care vizează randamentele sociale pe lângă randamentele financiare și există și o lipsă de întreprinderi sociale care pot primi astfel de investiții financiare. Încercăm să schimbăm acest lucru ”, spune Laura Tóth, consultant pentru NESsT Europe în Ungaria. Organizația internațională non-profit oferă întreprinderi sociale sprijin personalizat pentru dezvoltarea financiară și de afaceri, ca parte a programului său de incubare pe termen lung, ajutându-le să se dezvolte de la faza de pornire până când se află pe o cale stabilă de creștere. Echipa NESsT este în prezent UniCredit Bank „Alătură-te nouă!” Ca partener profesional al programului său de inovare socială, ajută trei întreprinderi sociale premiate în programul băncii cu sfaturile lor, astfel încât să își poată implementa cu succes proiectele de consolidare a oportunităților.

Fundația Uccu, care lucrează pentru a depăși prejudecățile împotriva societății rome, a lansat plimbări prin oraș sensibilizatoare, interactive, cu temă romă, la Budapesta și Pécs. Ei lucrează îndeaproape cu NESsT, ceea ce a condus la noi planuri de mers pe jos și la un nou site web pentru primirea cererilor online. Scopul este ca activitatea să genereze venituri și să contribuie la finanțarea organizației până la sfârșitul perioadei de mentorat.

Fabrica Kanálka din Királyhegyes, care produce creme de legume fără conservanți, creează o oportunitate de muncă permanentă pentru cei care locuiesc acolo și venituri pentru producătorii locali dintr-o zonă în urmă. Fabrica, care funcționează ca o întreprindere socială, își poate extinde parcul de mașini cu ajutorul actual, poate consolida atractivitatea gastro-turistică a așezării și poate direcționa consumatorii în direcția unei alimentații sănătoase.

Fundatia Iazgyöngy  poate crea o oportunitate pentru locuitorii satului de saci din județul Hajdú-Bihar, Told, de a atenua problemele de încălzire: intenționează să producă produse mecanizate din materii prime locale și accesul gratuit la deșeurile agricole, care este o alternativă mai ieftină la lemnul de foc pentru familiile în nevoie. Prin stimularea producției și vânzarea excedentului, proiectul contribuie la menținerea Fundației și la finanțarea celorlalte activități ale acesteia, asigurând un venit stabil.