Noutăți

Iniţiativele antreprenoriale de pe tot globul au în comun provocarea status quo-ului şi a gândirii noastre convenţionale despre ceea ce este fezabil. Adesea, complexitatea și amploarea problemelor sociale par imposibil de rezolvat, aducând în dezbatere capacitatea instituțiilor de a îmbunătăţi lucrurile. Antreprenoriatul social propune noi modele pentru furnizarea de produse şi servicii care satisfac și cerințele celor săraci, răspunzând nevoilor acestora de bază, pentru care instituțiile sociale și economice actuale nu au găsit o rezolvare. Ca şi antreprenoriatul de afaceri, antreprenoriatul social acţionează în sferele slab dezvoltate, oferind oportunități pentru îmbunătăţirea sistemelor, furnizarea de noi soluții, şi dezvoltarea unei noi abordări. Pentru ca activitățile din sfera antreprenoriatului social să aibă o amploare din ce în ce mai mare, este nevoie de colaborare şi parteneriate. Corporațiile şi partenerii lor trebuie să gândească obiective pe termen lung, proiecte sociale şi mecanisme pentru implicarea comunitară. Modul cel mai sigur de a susține proiectele de antreprenoriat social este acela prin care corporațiile își înființează organizaţii non-profit, sau se lansează în parteneriate cu diverse entități.

Pentru a asigura impactul politicilor corporatiste de responsabilitate socială, companiile ar trebui să identifice parteneri comunitari (asociații,fundații, organizaţii ce au misiuni sociale) care au experienţa necesară în a identifica și propune mijloace de rezolvare a problemelor cu care comunitatea se confruntă. ONG-urile cu misiune socială, reprezintă cea mai bună alegere în crearea de parteneriate, deoarece acestea au capacitatea de a susţine corporațiile în dezvoltarea de politici de responsabilitate socială. Folosind acest instrument pentru a sprijini misiunea socială, corporația pot fi considerată o parte importantă în sprijinirea procesului de antreprenoriat social; poate chiar mai mult, responsabilitatea socială corporatistă poate fi considerată un factor de declanşare a antreprenoriatului social.

Pentru a promova antreprenoriatul social, organizaţiile trebuie să îndeplinească următoarele criterii: identificarea problemelor sociale, transparenţa activităţii desfăşurate, asigurarea competenţelor necesare promovării cauzei sociale, dorința de inovare, obţinerea unui impact social considerabil. Interacţiunea dintre coporații şi organizaţiile cu misiune socială poate lua diferite forme: de colaborare (acte caritabile, proiecte interne), parteneriate sau donații. În cazul colaborărilor, beneficiarul este o organizaţie cu misiune socială şi indirect comunitatea. Aceasta din urmă va avea o reacţie pozitivă la organizarea socială şi va aprecia inițiativa corporației, dar și a organizației.

Participarea activă sub forma parteneriatului implică o relație mai complexă, definită de o serie de caracteristici, ce dau unicitate și importanță, deoarece această interacțiune presupune un transfer de resurse în ambele sensuri şi un profit pentru ambii parteneri. Printre beneficiile de a avea un parteneriat cu un ONG, corporațiile consideră satisfacţia beneficiarului ca fiind cel mai mare avantaj al acestui tip de colaborare, urmată de creşterea notorietății, de o bună relaţie cu sectorul social și de îmbunătățirea imaginii proprii. Aceste corporații au o politică puternică în ceea ce priveşte responsabilitatea socială și susținerea de activități pe termen lung. Antreprenoriatul social poate fi o alternativă viabilă în contextul actual, aceasta depinde de ideile inovatoare ale oamenilor, de motivația pe care o au, de dorința pe care o au în a împărtăşi valori sociale. Implementarea antreprenoriatului social în țările mai puțin dezvoltate se poate realiza printrun parteneriat între corporații și antreprenorii sociali locali.

În acest mod inițiativa va fi facilitată și va avea credibilitate. Prin implicarea antreprenorilor sociali locali în proiecte, corporația va ști exact care sunt cerințele și nevoile comunității respective și va utiliza cele mai bune modalități să se impună.

Termenul de antreprenoriat de-a lungul timpului a fost asociat aproape în totalitate cu sectorul privat, însă în ultima perioadă datorită literaturii de specialitate el apare destul de des și în sectorul public.

Deși în principiu cercetările efectuate asupra  antreprenorilor publici rămane limitată asupra managerilor de top și de mijloc și asupra politicienilor aleși, și se concentrează pe promovarea de politici și inițiative privind transformarea sectorului public.  Spre deosebire de practicile de contractare şi privatizare, care reduc implicarea sectorului public şi a responsabilităţii în furnizarea de servicii, practicile antreprenoriale publice pot fi una dintre cele mai bune modalităţi de a îmbunătăţi performanţa guvernului şi satisfacerea cererilor cetăţenilor într-un mod: eficient şi efectiv. O organizaţie ar trebui să se adapteze astfel încât să respecte cerinţele existente pentru mediul în care activează.

Deoarece mediul existent în anii 90 a fost considerat ca fiind destul de stabil, criteriile de atunci diferă faţă de cele care se aplică din 2000, o perioadă caracterizată printr-o atmosferă cu mult mai multe turbulenţe. Criteriile considerate în prezent ca fiind criterii de succes pot deveni irelevante într-un timp foarte scurt. În cazul în care organizaţiile trebuie să se adapteze continuu la modificarea circumstanţelor, este necesară o învăţare continuă, inclusiv a criteriilor de evaluare a schimbării.

Crearea unei organizaţii antreprenoriale trebuie să fie văzută în totalitatea ei, ca un sistem în care personalul formeaza subsistemele de formare şi de dezvoltare a sistemului în ansamblul său. Antreprenoriatul în managementul public este un reper important teoretic şi practic care ne poate ajuta în înţelegerea conceptului de parteneriat public-privat. Apariţia sa este legată de faptul că guvernele au început să caute răspunsuri la marile probleme sociale şi economice apărute din lipsa de eficienţă a modelelor vechi, tradiţionale de gestionare a afacerilor publice.

Sudiile de specialitate indica faptul că într-o societate dinamică sunt necesare răspunsuri rapide şi flexibile datorită provocărilor cu care se confruntă organizaţiile publice în secolul XXI şi care, în cele din urmă, au impus schimbări de gestiune. Aceste tendinţe tind să fie rezultatul a două mari evoluţii: adoptarea în gestiunea afacerilor publice a unor metode organizaţionale din cadrul sectorului privat şi trecerea de la guvern la guvernare.

Ultima se referă la utilizarea ascendentă a reţelelor constituite din actori guvernamentali şi non-guvernamentali în procesul de implementare a politicilor publice şi utilizarea mecanismelor pieţei pentru alocarea bunurilor publice şi a serviciilor. Astfel, administraţia publică tradiţională este supusă unor transformări substanţiale.

Dacă în sistemul birocratic tradiţional, personalul răspundea la stimulenţi simpli, fără să ia decizii, astăzi se acordă o mai mare importanţă managementului decât administraţiei, rezultatelor decât mijloacelor.

Antreprenoriatul social  poate însemna, de la fondatorul unei asociaţii nonprofit, până la persoana care, iniţiind o afacere îşi asumă şi responsabilitatea socială în modul de abordare şi operare în cadrul întreprinderii respective

 Misiunea antreprenoriatului social

Descoperirea a ceea ce nu funcţionează în sectorul guvernamental sau de afaceri şi rezolvarea problemei prin:

– schimbarea sistemului

– diseminarea soluţiei

-determinarea societăţilor în a identifica şi urma noi căi

– educarea şi spijinirea talentelor antreprenoriale

Cauze ale dezvoltării antreprenoriatului social

-Limitele sau eşecurile instituţionale ale sectoarelor public şi privat

-Limitele sectorului societăţii civile privind contribuţia sa la asigurarea bunăstării sociale

-Estomparea funcţiilor sociale şi economice ale celor trei sectoare Contextul apariţiei antreprenoriatului social

Realitatea unei lumi în care graniţele public-privat devin din ce în ce mai confuze, iar guvernele de toate nuanţele ideologice intră în parteneriat cu companiile private şi organizaţiile nonprofit pentru a le determina să preia din ce în ce mai mult din activităţile guvernului.

Întrepătrunderea şi suprapunerea unor activităţi şi responsabilităţi sociale şi economice asociate convenţional cu un sector sau altul su condus la flexibilizarea conceptului de antreprenoriat social. Antreprenorii sociali acţionează în egală măsură în sectoarele public, privat şi social, angajând forme organizaţionale pentru profit, nonprofit sau hibride pentru a crea valoare socială şi a determina schimbarea Antreprenoriatul social.

Trebuie înţeles ca un construct multidimensional şi dinamic ce pendulează între punctele de intersecţie dintre sectoarele public, privat şi nonprofit .

S-a dezvoltat cu precădere odată cu eşecul guvernelor în raport cu nevoile cetăţenilor Sectorul social .Aidoma sectorului privat, punctul referenţial în procesul de construcţie a sectorului social este preprezentat de piaţa ideilor sociale ce implică în mod evident, ca orice piaţă, competiţia.

Astfel, organizaţiile sociale vor trebui să se concentreze, exact ca şi organizaţiile de afaceri, pe promovarea unor idei, modele sau iniţiative sociale remarcabile,pe inovare inovarea .

Oportunitatea

Abilitatea de a sesiza şi căuta noi oportunităţi prin inovare sistematică şi asumarea riscului, în scopul distrugerii statu-quoului şi implicit a creării unei noi valori.

Profitul reprezintă doar un mijloc de creare a valorii şi nu un scop în sine. Antreprenorii sociali nu dispun de posibilitatea evaluării cu exactitate a beneficiilor sociale create pentru oamenii ce nu-şi permit să plătească pentru bunurile sau serviciile furnizate

Antreprenoriatul economic

Este centrat pe ideea identificării oportunităţilor şi inovării într-o piaţă dispusă să plătească noile idei şi iniţiative

Definirea antreprenoritului social implică:

-1. identificarea unui echilibru stabil, dar în mod inerent injust, ce favorizează excluderea, marginalizarea, sau suferinţa acelei părţi a umanităţii lipsite de mijloace financiare sau sprijin politicpentru obţinerea unor beneficii pe cont propriu

– 2. identificarea unei oportunităţi în cadrul acestui echilibru injust, centrarea pe o valoare socială care, prin activarea inspiraţiei, creativităţii, acţiunii directe, curajului şi tăriei de caracter, să poată duce la contestarea hegemoniei echilibrului injust

– 3. imaginarea unui echilibru nou şi stabil prin care ar putea fi descătuşat potenţialul şi uşurate suferinţele unui grup ţintă, asigurându-se astfel un viitor mai bun nu numai pentru grupul sau comunitatea respectivă, dar şi la nivel social mai cuprinzător

Antreprenorii sociali se definesc nu doar prin creativitate sau promovarea inovării, ci mai ales prin capacitatea de a se adresa cauzelor adânci ale problemelor sociale, determinând astfel schimbări profunde, persistente în timp, cu un puternic potenţial de imitare sau adoptare de către alţii.

Se pare că existe o asemenea minte neantreprenorială care pune in pericol o nouă afacere.

Aparent nu este nici o cercetare pe acest subiect, decât abstracţii generale despre “management ca şi cauză principală pentru eşecS-ar putea să fie paralele între sarcina de pilotare şi conducerea unei companii emergente. Asemenea sentimente ca şi invulnerabilitate, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv, şi a avea control din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţi. La aceasă listă s-au mai adăugat trei – a fi perfecţionist, a fi un atotştiutor, şi a fi dependent la extremă.

Invulnerabilitate

Acesta este un model de gândire al oamenilor care simt că nimic dezastruos nu li se poate întâmpla. Ei s-ar putea să î-şi asume riscuri nenecesare şi riscuri nesocotite. Acest comportament are în mod cert implicaţii severe când e vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii.

A fi anti-autoritar

Acest mod de gândire este în contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes care caută şi folosesc feedbackul ca să îşi atingă scopurile şi să îşi îmbunătăţească performanţa, şi cu înclinaţia lor de a căuta membrii de echipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate.

Impulsivitate

În faţa unui moment de decizie, anumite persoane simt că trebuie să facă ceva, orice, şi să o facă repede. Ei eşuează în explorarea implicaţiilor acţiunilor lor şi să analizează alternativele înainte de a acţiona.

Control din afară

Este opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor de succes. Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că pot face puţin, pentru a controla ce se întâmplă cu ei. Dacă lucrurile merg bine, ei atribuie aceasta norocului şi vice versa.

 Perfecţionist

Din nou, perfecţionismul este duşmanul antreprenorului. Implicaţiile pentru timp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia în care fereastra de oportunitate este închisă de un competitor mai hotărât şi mai receptiv, sau să dispară împreună cu un salt în tehnologie.

James MacGregor Burns afirma in anul  1978: „Leadershipul este unul dintre cele mai observate şi mai puţin înţelese fenomene de pe pământ. La mijlocul anilor 1980:  Warren Bennis ajunge la aceeasi concluzie „Niciodată, atât de mulţi au lucrat atât de mult pentru a spune atât de puţin şi „Leadershipul este cel mai studiat şi cel mai puţin înţeles subiect din ştiinţele sociale.

Deşi Van Wart (2003) tinde să contrazică şi să argumenteze faptul că situaţia s-a îmbunătăţit substanţial începând cu anii 1990, totuşi acesta observă o „neglijare‖ în ceea ce priveşte leadershipul administrativ sau leadershipul în sectorul public [7]. O retrospectivă a literaturii care abordează problematica leadershipului relevă o serie evolutivă de curente de gândire, de la teoria „Marelui Om’’ şi teoria trăsăturilor către leadershipul transformaţional.

Anii ‘90 au marcat o evoluţie spectaculoasă în cercetarea leadershipului transformaţional – „noua paradigmă‖ [8] care a atras atenţia cercetătorilor prin forţa sa autentică, etică, inspiraţională şi carismatică.

Deşi la originea conceptului de leadership transformaţional se află lucrarea Leadership (1978) aparţinând politologului James MacGregor Burns şi câştigătoare a unui Premiu Pulitzer, cercetările recente au aderat într-o proporţie mai mare sensului oferit acestui concept de către Bernard M. Bass în lucrarea sa Leadership and Performance Beyond Expectations (1985).

Practic, fundamentul moral al leadershipului transformaţional este, oarecum, pus în umbră de mixtura, aproape perfectă, a celor patru dimensiuni propuse de Bass şi Avolio (1990) – influenţa idealizată, motivaţia inspiraţională, stimularea intelectuală şi consideraţia individualizată [9], iar observaţia lui Van Wart (2003) vine în sprijinul celor afirmate: „Nu dimensiunea etică a poziţionat-o pe cele mai înalte culmi, ci însăşi tema transformaţională’’.

Este important de precizat faptul că Bass (1999)  a optat pentru înlocuirea termenului de carismă cu cel de influenţă idealizată pentru a evita valul de critici care înconjură leadershipul carismatic şi pentru a asocia carisma cu idealurile şi moralitatea [11]. Asocierea carismei cu dictatura sau liderii, precum Huey Long, Benito Mussolini şi Adolf Hitler, reprezintă unul dintre motivele care au stat la baza acestei substituţii . Politologul James MacGregor Burns, în lucrarea sa intitulată sugestiv Leadership, a făcut distincţia între leadershipul tranzacţional şi cel transformaţional. Burns a descoperit că mulţi lideri recurgeau la ceea ce el numea leadership tranzacţional. Acest concept se referă la un schimb de lucruri considerate preţioase, fie ele de natură economică sau politică (cum ar fi, de exemplu, negocierea de voturi). Leadershipul tranzacţional se bazează pe o atitudine „comercială‖, de „târguială‖ în relaţia cu indivizii.

Astfel, au loc schimburi şi tranzacţii ce implică resurse diverse, informaţii, etc., liderul tranzacţional recompensând pe cei care îi furnizează suport şi realizează obiectivele de performanţă definite. Burns (1978) a descoperit un stil de leadership diferit de cel menţionat anterior. El scria: „Leadershipul care transformă se manifestă atunci când unul sau mai mulţi oameni se angajează alături de lider în aşa fel încât şi liderul şi aderenţii lui se ridică împreună la un nivel superior de motivare şi moralitate.

Leadershipul care transformă devine în ultimă instanţă moral, pentru că ridică nivelul conduitei umane şi al aspiraţiilor etice ale liderului, cât şi ale adereţilor, având astfel un efect de transformare asupra tuturor. El a numit acest fenomen leadership transformaţional. În concepţia lui Burns, putem vorbi de un leadership transformaţional dacă schimbarea în sine este morală. „Liderii transformaţionali schimbă fundamental instituţiile pe care le conduc, spre deosebire de liderii tranzacţionali, care nu fac decât să menţină sau să gestioneze ceea ce li s-a dat în grijă. În lucrarea sa Leadership and Performance Beyond Expectations (1985), Bernard M. Bass a dus mai departe teoria lui Burns şi a descris procesul care duce la creşterea performanţelor în organizaţiile unde se exercită leadershipul transformaţional. El atribuie acestui tip de leadership cinci dimensiuni – carismă, influenţă idealizată, motivaţia inspiraţională, stimularea intelectuală, consideraţia individualizată şi trei dimensiuni leadershipului tranzacţional – recompensa contingentă, managementul prin excepţie activ, managementul prin excepţie pasiv.

Spre deosebire de Burns care separă în mod categoric cele două tipuri de leadership, Bass consideră cele două abordări independente şi complementare.

Leadershipul transformaţional presupune creşterea ataşamentului emoţional al aderenţilor faţă de organizaţie, creşterea resurselor lor motivaţionale, identificarea personală a aderenţilor cu liderii, împărtăşirea viziunii liderilor şi traducerea ei în fapt.

Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele aderenţilor, generează conştiinţă şi acceptanţă între aderenţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi depăşească interesele personale.

Leadershipul antreprenorial are multe în comun cu leadershipul transformational Liderii carismatici (transformaţionali), potrivit lui Conger şi Kanungo (1998) sunt „prin natură antreprenoriali şi orientaţi spre schimbare‖ [21]. Mai mult decât atât, House şi Aditya (1997) afirmă că teoriile leadershipului carismatic (transformaţional) sunt unice prin faptul că explică cum liderii creează corporaţii antreprenoriale de success.

Antreprenoriatul social a devenit, in ultimii ani, un concept tot mai interesant atat pentru ONG-uri, cat si pentru mediul de business, fiind un concept de nisa. Printre cauzele care au dus la proliferarea conceptului de antreprenoriat social se numara saracia si somajul generate de crizele economice. Oameni de afaceri incep sa fie interesati de impactul social al investitilor pe care le fac si incep sa se implice in mentoratul pro-bono al intreprinderilor sociale.

In literatura de specialitate Antreprenoriatul social este definit in mai mult feluri, dupa cum urmeaza:

Antreprenorii sociali joacă rolul de agenţi ai schimbării în sectorul social prin:

• Adoptarea unei misiuni pentru crearea și susţinerea unei valori sociale (nu doar un avantaj privat),
• Recunoașterea și urmărirea unor noi oportunităţi pentru a realiza misiunea,

• Angajarea într-un proces de inovaţie continuă, adaptare și învăţare,
• Acţiunea hotărâtă fără a fi limitat de resursele momentan disponibile și,
• Demonstrarea unui accentuat simţ al responsabilităţii faţă de benefi ciarii serviţi și realizările obţinute.

  ECONOMIE SOCIALĂ ȘI ANTREPRENORIAT SOCIAL

Aceasta este desigur o definiţie „ideală”. Conducătorii sectorului social vor exemplifi ca aceste caracteristici în moduri și grade diferite. Cu cât o persoană este mai aproape de a satisface toate aceste condiţii, cu atât ea îndeplinește mai bine condiţiile unui bun antreprenor social. Aceia care sunt mai creativi în activitatea lor și care vor reuși să aibe realizări sociale mai însemnate vor fi consideraţi ca cei mai buni antreprenori. Adevăraţii antreprenori sociali (după Schumpeter) vor reforma semnifi cativ sau vor revoluţiona domeniul lor. Fiecare element al acestei scurte defi niţii necesită detaliere. Să le luăm pe rând. Agenţi ai schimbării în sectorul social: antreprenorii sociali sunt reformatorii și revoluţionarii descriși de Schumpeter, dar care au o misiune socială. Ei realizează schimbări fundamentale în felul în care se fac lucrurile în acest sector.

Viziune lor este clară. Ei atacă acele cauze esenţiale ale problemelor în loc să trateze doar simptomele. Ei reduc adesea nevoile în loc să le satifacă. Ei urmăresc să creeze schimbări de sistem și îmbunătăţiri durabile. Deși poate acţionează la nivel local, acţiunile lor au potenţialul necesar pentru a stimula schimbări globale pe domeniile respective, indiferent dacă e vorba de educaţie, sănătate, dezvoltare economică, mediu, sau orice sector social.

Adoptarea unei misiuni pentru crearea și susţinerea unei valori sociale: este chiar esenţa care deosebește antreprenorii sociali de antreprenorii de business (chiar de antreprenorii de business responsabili din punct de vedere social). Pentru un antreprenor social misiunea socială este fundamentală. Este o misiune de dezvoltare socială care nu poate fi redusă la benefi cii particulare, private (fi nanciare sau de consum) pentru anumite persoane. Realizarea unui profi t, generarea de bogăţie sau servirea intereselor clienţilor poate fi o parte a modelului, dar acestea sunt mijloace pentru atingerea obiectivului social și nu obiectivul însuși.

ÎNŢELESUL TERMENULUI ANTREPRENORIAT SOCIAL

Recunoașterea și urmărirea de noi oportunităţi: acolo unde alţii văd probleme, antreprenorii văd oportunităţi. Antreprenorii sociali nu sunt doar mânaţi de sesizarea unor nevoi sociale sau de sentimentele lor de compasiune, ei mai degrabă au o viziune despre cum se pot realiza schimbările și sunt hotărâţi să pună în operă viziunea lor. Sunt foarte perseverenţi. Modelele pe care le dezvoltă și acţiunile pe care le întreprind pot, și adesea chiar determină schimbarea, pe măsură ce antreprenorii afl ă ceea ce merge și ceea ce nu merge. Elementul cheie este perseverenţa combinată cu acceptarea modifi cărilor necesare.

În loc să renunţe atunci când întâlnesc un obstacol, antreprenorii întreabă: „Cum poate fi surmontat acest obstacol? Cum putem să facem să meargă lucrurile mai departe?” Angajarea într-un proces de inovaţie continuă, adaptare și învăţare: antreprenorii sunt inovatori.

Ei trebuie doar să fi e creativi în aplicarea a ceea ce alţii au inventat. Inovaţia lor poate apărea din modul în care își structurează programele de bază sau din modul în care își adună resursele și își fundamentează acţiunea. Pe partea de fi nanţare, antreprenorul social caută modalităţi inovative pentru a se asigura că întreprinderea lui are acces la resurse pe măsură ce crează valoare socială. Această dorinţă de inovare este parte din modus operandi al antreprenorilor. Nu este doar o sclipire singulară de creativitate. Este un proces continuu de explorare, învăţare și perfecţionare. Desigur inovaţia aduce nesiguranţă și risc de eșec. Antreprenorii tind să aibe o toleranţă ridicată la ambiguitate și învaţă cum să controleze riscurile pentru ei și pentru ceilalţi. Ei consideră eșecul unui proiect ca pe o experienţă de învăţare, nu ca pe o tragedie personală

Dificultatea definirii antreprenoriatului social se datorează faptului că însuşi termenul de antreprenoriat este de tip ex post. „Partea pozitivă’’ a acestui concept se referă la „capacitatea înnăscuta’’de sesizare a unei oportunităţi ce motivează apoi acţiunea de exploatare a sa.

„Partea negativă’’ se referă la intervalul de timp necesar să valideze impactul activităţilor antreprenoriale. De aici şi calitatea termenului de ex post, deoarece nu uşurează în nici un fel sarcina clarificării definiţiei. Pe de altă parte dinamica lumii globale a impus cercetării o realitate care poate fi greu surprinsă. Începînd cu anii ‘80, dar mai ales după 1990, sute de noi organizaţii au fost înfiinţate în toată lumea, cu scopul declarat de instruire şi sprijinire a antreprenorilor sociali.

Organizaţii ca Ashoka (1981) înfiinţată de Bill Draiton, Echoing Green (1991) înfiinţată de Ed Cohen, School for Social Entrepreneurs (1997) înfiinţată de Michael Young, Schwab Foundation for Social Entrepreneurship (1999) înfiinţată de Klaus şi Hilde Schwab sau The Institute for Social Entrepreneurs (1999) înfiinţată de Jerr Boschee  au ca misiune identificarea, educarea, sprijinirea talentelor antreprenoriale şi crearea unei comunităţi globale a antreprenorilor sociali.

De aceea, o modalitate de a descoperi subtextul popularităţii lor crescânde este de a analiza contextul care a favorizat constituirea acestui domeniu de cercetare. O primă cauză a fost eşecul instituţiilor existente (ale sectorului public sau privat), insatisfacţia profundă creată de modul lor de funcţionare şi mai ales de lipsa de receptivitate faţă de acumularea unor probleme sociale grave. O altă cauză se află în dispariţia graniţelor sectoriale, respectiv distincţiile ferme dintre cele trei sectoare (public, privat pentru profit şi nonprofit) ceea ce a antrenat estomparea funcţiilor sociale şi economice jucate de cele trei sectoare.

Practic furnizorii din sectorul privat au început să câştige tot mai mult din „piaţa socială‖ a serviciilor considerată apanajul guvernului sau societăţilor non-profit. Domenii precum educaţia, serviciile sociale, îngrijirea copilului, asistenţa diurnă, asistenţa socială au devenit spaţiul  economic al concurenţei dintre cele trei sectoare.Cea de-a treia cauză se referă la presiunea crescândă de responsabilizare socială a corporaţiilor de afaceri, în principal prin necesitatea implicării lor progresive în rezolvarea unor probleme la nivelul comunităţii, a mediului sau a practicilor de muncă, a educaţiei, protecţiei anumitor categorii considerate vulnerabile sau minorităţilor.

Schimbarea venită dinspre mediul privat spre cel public, l-a remodelat pe acesta din urmă. La rândul lui, sectorul public trebuia să devină antreprenorial, inovator şi eficient în furnizarea serviciilor către piaţă, clienţi dar şi în relaţiile cu alţi furnizori sau instituţii. Efectul aşteptat este unul de responsabilizare a ofertanţilor de servicii. Se produc astfel schimbări nu numai în modul de funcţionare a instituţiilor publice ci şi în modul de organizare şi ofertare a serviciilor publice (educaţie, sănătate, protecţia mediului etc.) Se produce „reinventarea guvernării în sensul introducerii unei noi raţionalităţi a elaborării politicilor publice şi a aplicării lor prin organizaţii.

Datorita schimbărilor produse în modul de organizare a societăţii postindustriale, accelerată de amploarea fenomenului asociaţional şi expansiunea sectorului societăţii civile, responsabilitatea socială devine preocuparea comună nu numai a guvernelor ci şi a organizaţiilor private de afaceri şi a celor nonprofit.

Asumarea problemelor sociale, implicarea, căutarea şi aplicarea soluţiilor se regăsesc în conceptul de antreprenoriat social, înţeles ca un fenomen global centrat pe ideea de inovare socială. Dimensiunea globală este dată de însăşi aria de răspândire socială a problemelor.

Antreprenorii sociali pot apărea astfel, în cele mai diverse organizaţii (inclusiv cela nonprofit), în cele mai diverse zone geografice sau comunităţi, cu răspunsuri adecvate spaţiilor culturale în care aceste probleme se manifestă.

Nu înseamnă că antreprenorii sociali nu au existat, dar nu i-am recunoscut sub acest nume până când antreprenoriatul social nu a devenit o preocupare în sine. Sfântul Francisc de Assisi, fondatorul Ordinului Franciscan (1209), poate fi considerat un adevărat antreprenor social în sensul conferit acestui termen în zilele nostre . El a fondat numeroase organizaţii, a atras în cadrul ordinului cca. 5000 de membri şi cel mai important, a schimbat percepţia şi modelul de dezvoltare a unui ordin religios. Spitalul, în forma sa modernă (o inovaţie socială introdusă în perioada Iluminismului secolului al XVIII-lea) reprezintă o altă ilustrare a succesului inovaţiei sociale prin comparaţie cu cele tehnice, mai numeroase. Remarcabil a fost impactul acestei inovaţii asupra sistemului de ocrotire a sănătăţii, mult mai valoroasă în sine decât chiar progresele din medicină la acea vreme . Întemeierea unor asociaţii şi fundaţii centrate pe nevoile comunităţii, a organizaţiilor pentru apărarea drepturilor femeilor sau a celor ofertante de servicii specializate, precum Armata Salvării sau Alcoolicii Anonimi, sunt doar câteva ilustrări ale iniţiativelor de antreprenoriat social în sectorul cetăţenesc.

Din punct de vedere istoric, dezvoltarea sectorului de afaceri pare să fi fost mereu cu un pas înanintea dezvoltării sociale. Rareori s-au aflat umăr la umăr dar niciodată nu s-au depărtat prea mult.

Avântul sectorului de afaceri s-a datorat schimbărilor produse în Europa secolelor al XVII-lea şi al XVIII-lea sub presiunea generată de creşterea populaţiei şi a urbanizării, a dezvoltării sistemelor de transport şi comunicare, a progreselor tehnice şi ştiinţifice etc. Rezultatul a fost apariţia pieţei libere şi a competiţiei dinamizate de efectul de antrenare al inovaţiei.

Apariţia şi acumularea  capitalului, dezvoltarea pieţelor concurenţiale şi formarea statelor suverane şi independente, respectiv a „statelor bunăstării au creat şi perfecţionat mecanismele de impozitare a avuţiei private în scopul finanţării bunurilor publice sau cvasipublice (şcolile, instituţiile de ocrotire a sănătăţii fizice sau mentale, electrificarea zonelor rurale etc.). Interesat să-şi perfecţioneze propriile produse şi servicii dar speculând toate neajunsurile sistemului public, sectorul privat a fost în permanenţă sursă de eficientizare a utilizării tuturor tipurilor de resurse. Ceea ce au sesizat viitorii antreprenori sociali a fost piaţa ideilor sociale.

Aceasta dă posibilitatea implicării cetăţenilor în rezolvarea problemelor lor cu idei, modele sau iniţiative sociale remarcabile, prin inovare. Termenul de antreprenoriat social a început să fie folosit cu mai mare frecvenţă abia în prima parte a anilor ‘90 iar primele programe academice dedicate acestui domeniu au fost iniţiate la Harvard Business School în 1995, fiind mai degrabă oferite de practicieni decât de analişti sau cercetători ai domeniului. Practicienii sunt cei care s-au întors în şcoală, mai precis în mediul academic, pentru a prezenta experienţe proprii, observaţii personale sau studii empirice şi mai puţin cercetări riguroase sau realizări ale unui domeniu structurat pe cercetări valide. Stadiul copilăriei al acestui domeniu de studiu se justifică prin percepţia deformată asupra acestei realităţi.

Dificultatea definirii antreprenoriatului social se datorează faptului că însuşi termenul de antreprenoriat este de tip ex post [8]. „Partea pozitivă‖ a acestui concept se referă la „capacitatea înnăscută‖de sesizare a unei oportunităţi ce motivează apoi acţiunea de exploatare a sa. „Partea negativă‖ se refeeră la intervalul de timp necesar să valideze impactul activităţilor antreprenoriale. De aici şi calitatea termenului de ex post, deoarece nu uşurează în nici un fel sarcina clarificării definiţiei. Pe de altă parte dinamica lumii globale a impus cercetării o realitate care poate fi greu surprinsă. Începînd cu anii ‘80, dar mai ales după 1990, sute de noi organizaţii au fost înfiinţate în toată lumea, cu scopul declarat de instruire şi sprijinire a antreprenorilor sociali. Organizaţii ca Ashoka (1981) înfiinţată de Bill Draiton, Echoing Green (1991) înfiinţată de Ed Cohen, School for Social Entrepreneurs (1997) înfiinţată de Michael Young, Schwab Foundation for Social Entrepreneurship (1999) înfiinţată de Klaus şi Hilde Schwab sau The Institute for Social Entrepreneurs (1999) înfiinţată de Jerr Boschee [9] au ca misiune identificarea, educarea, sprijinirea talentelor antreprenoriale şi crearea unei comunităţi globale a antreprenorilor sociali. De aceea, o modalitate de a descoperi subtextul popularităţii lor crescânde este de a analiza contextul care a favorizat constituirea acestui domeniu de cercetare. O primă cauză a fost eşecul instituţiilor existente (ale sectorului public sau privat), insatisfacţia profundă creată de modul lor de funcţionare şi mai ales de lipsa de receptivitate faţă de acumularea unor probleme sociale grave. O altă cauză se află în dispariţia graniţelor sectoriale, respectiv distincţiile ferme dintre cele trei sectoare (public, privat pentru profit şi nonprofit) ceea ce a antrenat estomparea funcţiilor sociale şi economice jucate de cele trei sectoare. Practic furnizorii din sectorul privat au început să câştige tot mai mult din „piaţa socială‖ a serviciilor considerată apanajul guvernului sau societăţilor non-profit. Domenii precum educaţia, serviciile sociale, îngrijirea copilului, asistenţa diurnă, asistenţa socială au devenit spaţiul 468 economic al concurenţei dintre cele trei sectoare[10].Cea de-a treia cauză se referă la presiunea crescândă de responsabilizare socială a corporaţiilor de afaceri, în principal prin necesitatea implicării lor progresive în rezolvarea unor probleme la nivelul comunităţii, a mediului sau a practicilor de muncă, a educaţiei, protecţiei anumitor categorii considerate vulnerabile sau minorităţilor. Schimbarea venită dinspre mediul privat spre cel public, l-a remodelat pe acesta din urmă. La rândul lui, sectorul public trebuia să devină antreprenorial, inovator şi eficient în furnizarea serviciilor către piaţă, clienţi dar şi în relaţiile cu alţi furnizori sau instituţii. Efectul aşteptat este unul de responsabilizare a ofertanţilor de servicii. Se produc astfel schimbări nu numai în modul de funcţionare a instituţiilor publice ci şi în modul de organizare şi ofertare a serviciilor publice (educaţie, sănătate, protecţia mediului etc.) Se produce „reinventarea guvernării‖ [11] în sensul introducerii unei noi raţionalităţi a elaborării politicilor publice şi a aplicării lor prin organizaţii.

Teoriile antreprenoriale sunt existente de multi ani, datorita lor formarea antreprenoriatului a devenit o stiinta.

Cei mai cu seama ganditorii clasici care au formulat teorii despre antreprenoriat sunt R. Cantillon şi J. B. Say

Primul care foloseste termenul de intreprinzator este Richard Cantillon care aduce o importanta contributie in recunoaşterea faptului că funcţia antreprenorială există în sistemul economic atât la nivel micro, cât şi macro.

 Tot Richard Cantillon  identifica trei forme de antreprenoriat anume:

1. a) proprietarii de terenuri, pe care îi numea capitalişti;
2. b) întreprinzătorii, pe care îi numea arbitri;
3. c) managerii plătiţi

In principiu antreprenorul descris de el era in primul rand un speculator, el fiind mereu in alerta să fie dispus să-şi asume un risc, dar nu neapărat unul inovator. După Cantillon, produsele şi procesele dintr-o anumită ramură de activitate erau fixe şi de aceea ameliorarea sau inovarea nu aveau prea mare importanţă.

Jean-Baptiste Say (1767-1832) consideră că antreprenorul deţine un rol central atât în producerea, cât şi în distribuirea bunurilor şi serviciilor produse şi consumate de societate în ansamblu. El este primul economist care a văzut antreprenorul în primul rând ca şi un manager.

Spre deosebire de alţi economişti, Say acordă antreprenoriatului o poziţie deosebit de importantă în sistemul de producţie şi consum. Say îndepărtează atenţia de la rolul antreprenorului, tratând activitatea acestuia ca pe o formă superioară de muncă.

Întreprinzătorii lui Say îşi dedică timpul, talentul şi resursele în direcţia producerii, distribuirii şi consumului de bunuri şi servicii. Ei coordonează atât pieţele, cât şi firmele. Antreprenorul de succes are nevoie de o combinaţie rară de calităţi şi experienţe. Ca urmare, surplusul de venit al unei firme transformat în răsplată (salariul) antreprenorului, poate şi trebuie să fie foarte ridicat.

Un rol remarcabil al antreprenorului atat la nivel macro cat si microeconomic, este atribuirt de catre Alfred Marshall, in a carui, conceptie aportul cel mai important al antreprenorului îl reprezintă furnizarea de mărfuri deopotrivă cu inovarea şi progresul realizate simultan. Marshall foloseşte o ilustraţie pentru a-şi explica teoria: „Oamenii de afaceri care au fost deschizători de drumuri au adus societăţii beneficii mult mai mari decât câştigurile lor proprii, deşi au murit milionari”.

Joseph Schumpeter considera antreprenorul un lider si inovator  in concepţia lui Schumpeter, sarcina antreprenorului este de a hotărî care obiectiv trebuie urmărit şi nu de a decide cum anume trebuie să se facă aceasta. El nici nu îşi asumă riscul şi nici nu furnizează capitalul; aceste sarcini sunt lăsate în seama bancherului (investitorului).

Schumpeter vedea antreprenorul ca pe un inovator şi un lider, dar nu ca pe un purtător de risc, nici ca pe un capitalist sau un manager. Inovatorul joacă rolul de motor al creşterii economice şi îndepărtează economia de poziţia sa de echilibru static, împingând-o spre o stare de echilibru superior.

Frank Knight susţinea faptul că antreprenorul contribuie şi la progresul economic general

. Antreprenorii au responsabilitatea de a garanta remunerarea prestabilită pentru toate părţile interesate din cadrul firmei. Aceştia iau decizii pentru care sunt responsabili şi apoi garantează plăţi fixe factorilor de producţie utilizaţi. Pentru aceasta, este nevoie de suficient capital (propriu sau împrumutat) pentru retribuirea serviciilor garantate. Antreprenorul este în final răsplătit cu profitul remanent, precum şi cu prestigiu şi satisfacţia muncii.

Pentru a găsi o definiție care să cuprindă sintagma cultură antreprenorială, este destul de dificil de elaborat. Această definiție trebuie totuși să fie raportată separat la firme și la persoanele fizice. În cazul întreprinzătorilor trebuie avută în vedere mentalitatea acestora, care este diferită de la individ la individ, precum interesele, valorile, înțelesurile, de asemenea și aptitudinile fiecăruia diferă ele diferind în funcție de flexibilitate, gândire etc.

O activitate de mare importantă o reprezintă conștientizarea necesității dobândirii unei culturii antrprenoriale.

Cultura antreprenorială influenţează semnificativ performanţele şi activitatea antreprenorială.

Cultura antreprenoriala prezintă 5 caracteristici:

-acordă atenţie maximă şi prioritate activităţii antreprenoriale;

-pune accent pe iniţiativa individuală şi colectivă;

-valorifică perseverenţa şi hotărârea întreprinzătorului;

-promovează realizarea unui echilibru între securitatea şi riscul personal al întreprinzătorului;

-urmăreşte realizarea unui echilibru între stabilitate şi schimbare în cadrul firmei

În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutare de realizări și prosperitate.

Majoritatea noilor întreprinzători încă nu au cunoștințele și abilitățile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. În schimb, au un entuziasm molipsitor, sunt persoane total dedicate firmei lor și au o puternică intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, simțurile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfel un sens al apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea problemelor organizației.

Chiar dacă bază de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă în cadrul acestor firme.

Cea mai mare importantă o prezintă efortul de construcție a noi semnificații, prin promovarea unor valori precum respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități; preocupare pentru calitatea produselor și serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare; curaj, deschidere și dezvoltare personală alături de dezvoltarea firmei.

In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputintă şi lipsa de control asupra propriilor acţiuni sunt înlocuite cu mai multă încredere si participare, iar frica începe sa dispară datorită recunoaşterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană şi oferirii de oportunităţi de a decide şi a acţiona, de a prelua riscuri şi responsabilităţi. În acest fel, mândria de a aparţine comunităţii firmei, având de obicei patronul-fondator drept erou modelator de comportamente, combinată cu apariţia respectului de sine şi pentru toti membrii sistemului, funcţionează ca stimulente pozitive pentru atingerea de rezultate performante.