Noutăți

26 oct.
0

Lanțurile de aprovizionare globale într-o lume post-pandemică

Când pandemia Covid-19 dispare, lumea va arăta semnificativ diferită. Șocul ofertei care a început în China în februarie și șocul cererii care a urmat odată cu închiderea economiei

globale a expus vulnerabilitățile strategiilor de producție și lanțurilor de aprovizionare ale firmelor aproape peste tot. Restricțiile comerciale temporare și lipsa de produse farmaceutice, consumabile medicale critice și alte produse au evidențiat punctele slabe ale acestora. Aceste evoluții, combinate cu războiul comercial SUA-China, au declanșat o creștere a naționalismului economic. În consecință, producătorii din întreaga lume vor fi supuși unor presiuni politice și concurențiale mai mari pentru a-și crește producția internă, a crește ocuparea forței de muncă în țările lor de origine, a reduce sau chiar a elimina dependența lor de sursele percepute ca fiind riscante și a regândi utilizarea acestora. a strategiilor de fabricație slabă care implică minimizarea cantității de stocuri deținute în lanțurile lor de aprovizionare globale.

Cu toate acestea, multe lucruri nu se vor schimba. Consumatorii vor dori în continuare prețuri scăzute (în special într-o recesiune), iar firmele nu vor putea percepe mai mult doar pentru că produc pe piețe interne cu costuri mai mari. Concurența va asigura acest lucru. În plus, presiunea de a funcționa eficient și de a utiliza capitalul și capacitatea de producție în mod frugal va rămâne neîncetată.

Provocarea companiilor va fi de a-și face lanțurile de aprovizionare mai rezistente fără a le slăbi competitivitatea. Pentru a face față acestei provocări, managerii ar trebui să-și înțeleagă mai întâi vulnerabilitățile și apoi să ia în considerare o serie de pași – dintre care unii ar fi trebuit să facă cu mult înainte de apariția pandemiei.

 

Descoperiți și abordați riscurile ascunse

 

Produsele moderne încorporează adesea componente critice sau materiale sofisticate care necesită abilități tehnologice specializate. Este foarte dificil pentru o singură firmă să posede lățimea capacităților necesare pentru a produce totul de la sine. Luați în considerare conținutul electronic în creștere din vehiculele moderne. Producătorii de automobile nu sunt echipați pentru a crea afișaje cu ecran tactil în sistemele de divertisment și navigație sau în nenumăratele microprocesoare care controlează motorul, direcția și funcțiile precum geamurile electrice și iluminatul. Un alt exemplu mai arcan este un grup de substanțe chimice cunoscute sub numele de fosforamidite nucleozidice și reactivii asociați care sunt utilizați pentru crearea secvențelor ADN și ARN. Acestea sunt esențiale pentru toate companiile care dezvoltă vaccinuri Covid-19 pe bază de ADN sau ARNm și terapii medicamentoase pe bază de ADN, dar multe dintre materialele precursoare cheie provin din Coreea de Sud și China.

 

Producătorii din majoritatea industriilor s-au orientat către furnizori și subcontractanți care se concentrează strict pe un singur domeniu, iar acești specialiști, la rândul lor, trebuie să se bazeze pe multe altele. Un astfel de aranjament oferă avantaje: aveți multă flexibilitate în ceea ce privește produsul dvs. și puteți încorpora cea mai recentă tehnologie. Dar rămâneți vulnerabil atunci când depindeți de un singur furnizor undeva adânc în rețeaua dvs. pentru o componentă sau un material crucial. Dacă furnizorul respectiv produce articolul într-o singură fabrică sau într-o singură țară, riscurile dvs. de perturbare sunt chiar mai mari.

 

Identificăți vulnerabilitățile.

 

Pentru a înțelege unde sunt riscurile, astfel încât compania dvs. să se poată proteja, poate necesita o grămadă de săpături. Aceasta implică depășirea mult dincolo de primul și al doilea nivel și cartografierea întregului lanț de aprovizionare, inclusiv facilități de distribuție și hub-uri de transport. Acest lucru consumă mult timp și costă, ceea ce explică de ce majoritatea firmelor majore și-au concentrat atenția doar asupra furnizorilor strategici direcți care reprezintă o sumă mare din cheltuielile lor. Dar o întrerupere surprinzătoare care îți oprește afacerea poate fi mult mai costisitoare decât o analiză profundă a lanțului de aprovizionare.

Scopul procesului de cartografiere ar trebui să fie clasificarea furnizorilor ca fiind cu risc scăzut, mediu sau ridicat. Pentru a face acest lucru, Tom Linton, care a funcționat ca director executiv al lanțului de aprovizionare la mai multe companii importante, și David Simchi-Levi al MIT sugerează aplicarea unor metrici, cum ar fi impactul asupra veniturilor dacă se pierde o anumită sursă, timpul în care ar dura fabrica unui anumit furnizor. pentru a reveni după o întrerupere și disponibilitatea surselor alternative.

 

Este vital să stabiliți cât timp compania dvs. ar putea rezolva un șoc de aprovizionare fără a opri și cât de repede un nod incapacitat ar putea să se recupereze sau să fie înlocuit cu alte site-uri atunci când o întreagă industrie se confruntă cu o penurie legată de întreruperi.

Răspunsurile la aceste întrebări depind, în parte, de faptul dacă capacitatea dvs. de fabricație este flexibilă și poate fi reconfigurată și redistribuită pe măsură ce nevoile evoluează (așa cum este cazul pentru multe operațiuni de asamblare manuale sau semiautomatizate) sau dacă aceasta constă din lucrări extrem de specializate și dificil de realizat -replică operațiuni. Exemplele acestora din urmă includ producția celor mai avansate cipuri pentru smartphone-uri, care este concentrată în trei facilități din Taiwan deținute de Taiwan Semiconductor Manufacturing Company; fabricarea senzorilor și componentelor exotice, care se întâmplă în mare parte în instalații extrem de specializate într-o mână de țări, inclusiv Japonia, Germania și Statele Unite; și rafinarea neodimului pentru magneții din AirPods și motoarele pentru vehicule electrice, aproape toate fiind realizate în China.

Odată ce ați identificat riscurile din lanțul dvs. de aprovizionare, puteți utiliza aceste informații pentru a le aborda fie prin diversificarea surselor, fie prin stocarea materialelor sau articolelor cheie.

 

 

 

Diversificați-vă baza de aprovizionare.

 

Modul evident de a aborda dependența mare de o sursă cu risc mediu sau ridicat (o singură fabrică, furnizor sau regiune) este de a adăuga mai multe surse în locații care nu sunt vulnerabile la aceleași riscuri. Războiul comercial SUA-China a motivat unele companii să treacă la o strategie „China plus una” de răspândire a producției între China și o țară din Asia de Sud-Est, precum Vietnam, Indonezia sau Thailanda. Dar probleme la nivel regional, cum ar fi criza financiară asiatică din 1997 sau tsunami-ul din 2004, susțin o diversificare geografică mai largă.

Managerii ar trebui să ia în considerare o strategie regională de a produce o proporție substanțială de bunuri cheie în regiunea în care sunt consumate. America de Nord ar putea fi deservită prin mutarea muncii cu muncă intensivă din China în Mexic și America Centrală. Pentru a furniza Europei de Vest articolele folosite acolo, companiile ar putea crește dependența de țările din estul UE, Turcia și Ucraina. Firmele chineze care doresc să-și protejeze cota de piață globală sunt deja în căutarea către Egipt, Etiopia, Kenya, Myanmar și Sri Lanka pentru producție de înaltă tehnologie, care necesită multă forță de muncă.

 

 

Reducerea dependenței de China va fi mai ușoară pentru unele produse decât pentru altele.

Lucruri precum mobilierul, îmbrăcămintea și bunurile de uz casnic vor fi relativ ușor de obținut în altă parte, deoarece intrările – cherestea, țesături, materiale plastice și așa mai departe – sunt materiale de bază.

Va fi mai greu să găsești surse alternative pentru mașini sofisticate, electronice și alte bunuri care încorporează componente precum plăci de circuite de interconectare de înaltă densitate, afișaje electronice și piese turnate de precizie.

Construirea unei noi infrastructuri de furnizori într-o altă țară sau regiune va necesita timp și bani considerabili, după cum arată experiența Chinei. Când China și-a deschis pentru prima dată zonele economice speciale în anii 1980, nu avea aproape niciun furnizor autohton și a trebuit să se bazeze pe lanțuri de aprovizionare globale îndepărtate și pe specialiști în logistică care procurau materiale din întreaga lume și le echipau pentru asamblare în fabricile chineze. Chiar și cu sprijinul stimulentelor guvernamentale, a fost nevoie de 20 de ani pentru ca țara să construiască o bază locală capabilă să furnizeze marea majoritate a componentelor electronice, a pieselor auto, a produselor chimice și a ingredientelor medicamentoase necesare pentru producția internă.

Transferul producției din China către țările din Asia de Sud-Est va necesita și strategii logistice diferite. Spre deosebire de China, acele locații nu au de multe ori porturile eficiente și de mare capacitate care pot gestiona cele mai mari nave de containere sau serviciile directe de linie maritimă către piețele importante.

Aceasta va însemna mai multe transbordări prin Singapore, Hong Kong sau alte hub-uri și timpi de tranzit mai lungi pentru a ajunge pe piețe.

Pe termen lung, totuși, ar fi o greșeală să eliminați China complet din imaginea dvs. de aprovizionare. Rețelele de furnizori profunde din țară, forța de muncă flexibilă și capabilă și porturile și infrastructura de transport mari și eficiente înseamnă că va rămâne o sursă extrem de competitivă pentru anii următori. Și pentru că China are a doua cea mai mare economie din lume, este important ca firmele să mențină o prezență pentru a vinde pe piețele sale și pentru a obține informații competitive.

Păstrează inventar intermediar sau stoc de siguranță.

 

Dacă furnizorii alternativi nu sunt disponibili imediat, o companie ar trebui să stabilească cât de mult stoc suplimentar să dețină între timp, în ce formă și unde de-a lungul lanțului valoric. Desigur, stocul de siguranță, la fel ca orice inventar, comportă riscul de perimare și, de asemenea, leagă numerar. Acesta contravine practicii populare de reaprovizionare just-in-time și inventare slabe. Dar economiile generate de aceste practici trebuie să fie puse în balanță cu toate costurile unei perturbări, inclusiv venituri pierdute, prețurile mai mari care ar trebui plătite pentru materialele care sunt brusc insuficiente și timpul și efortul care ar fi necesare asigură-i.

 

 

 

 

 

.

 

 

Citește tot
26 oct.
0

Cum să vorbiți copiilor despre munca în timpul pandemiei

Pentru unele familii, Covid-19 a însemnat să lucreze, să trăiască și să învețe împreună în spații apropiate de-a lungul multor luni. Pentru alții, aceasta se referă la îngrijitorii care pleacă de acasă pentru a lucra în spitale, magazine alimentare și alte companii din primele linii ale pandemiei. Cu toate acestea, dinamica familiei dvs. s-a schimbat, este probabil ca copiii dvs. să dezvolte idei noi despre slujba dvs. și, mai fundamental, ce este munca, cum funcționează în lumea de astăzi și ce înseamnă pentru ei.

De aceea, acum este un moment potrivit pentru a vorbi cu copiii dvs. despre slujba dvs. și despre schimbările de responsabilități. Aceste conversații vă pot ajuta să înțelegeți mai bine perspectivele lor despre slujba dvs., modul în care se gândesc la viitorii lor potențiali în forța de muncă și modul în care îi pot susține cel mai bine astăzi. De asemenea, puteți folosi acest timp pentru a discuta despre strategii sănătoase de coping când munca (și viața) devin grele.

Ghidul de activitate și discuții de mai jos oferă câteva modalități de a începe conversații în jurul acestor subiecte. Pe măsură ce citiți întrebările, alegeți subiectele care sunt cele mai aplicabile familiei dvs. În funcție de interesele și durata de atenție a copilului dvs., puteți alege să discutați diferite întrebări de mai multe ori. Este important să adaptați întrebările de discuție la nivelul de dezvoltare, temperament, stil de comunicare și alte calități ale copilului dumneavoastră. Pentru sfaturi individualizate, părinții și îngrijitorii trebuie să se adreseze propriilor furnizori.

Activitate

 

Deschideți conversația cu copilul dvs. spunând ceva de genul: „M-am gândit că ar putea fi util să vorbim despre schimbările pe care le-ați văzut în modul în care lucrez acum și să vă ofer șansa de a pune întrebări pe care le-ați putea avea despre ceea ce eu faceți pentru muncă. ” Apoi discutați subiectele pe care le aveți în minte, lăsând conversația să fie ghidată de curiozitatea și întrebările copilului dumneavoastră. Pentru idei de subiecte, consultați Ghidul de discuții de mai jos.

 

Deoarece copiii mai mici pot fi mai confortabili comunicând prin joc, puteți începe prin a-l invita pe copilul dvs. să deseneze sau să picteze o imagine a dvs. lucrând sau școlarizându-le (de la distanță sau personal). Rugați-l pe copil să-și descrie imaginea și puneți întrebări suplimentare pentru a o înțelege mai bine. Acest exercițiu este o modalitate bună de a auzi gândurile copilului tău despre schimbările în rolul tău profesional, școlarizarea lor și programul familiei.

Ghid de discuții

 

Conversația cu copilul dvs. ar putea acoperi o mare varietate de subiecte. Iată câteva întrebări pe care ați putea decide să le puneți:

  • Știi ce fac pentru muncă?
  • Ce întrebări aveți pentru mine despre slujba mea?
  • Știți de ce munca pe care o fac este importantă pentru mine și pentru ceilalți?
  • Știi cum îmi petrec timpul cât lucrez?
  • Ce faci când ești la școală?
  • Care sunt părțile tale preferate ale școlii?

 

Aceasta este, de asemenea, o șansă de a discuta schimbările la locul de muncă și la școală. S-ar putea să întrebați:

De data aceasta a adus o mulțime de schimbări în programul nostru de lucru și de școală. Ce este mai greu sau mai ușor acum la școală? Ce te ajută când lucrurile se îngreunează? În ce moduri vă pot sprijini atunci când aveți probleme?

Credeți că schimbările din acest timp au adus ceva pozitiv familiei noastre?

La această ultimă întrebare s-ar putea să răspundeți cel mai bine împreună cu dvs. și copilul dumneavoastră. De exemplu, poate vă vedeți mai mult sau luați mai multe mese împreună în timpul săptămânii. Poate ați avut mai multe oportunități de a interacționa (chiar și virtual) cu familia extinsă sau cu prietenii.

 

 

 

 

Citește tot
26 oct.
0

PENTRU A RECUNOAȘTE RISCURILE MAI DEVREME, INVESTIȚI ÎN ANALYTICS

Probabil că ați auzit liderii de afaceri care își justifică calea de jos într-o criză susținând că fiecare organizație zboară oarbă în momente de profundă incertitudine. Dar, de fapt, unii lideri știu exact unde merg. Ei înțeleg ce este necesar pentru a stabili un curs prin turbulența pieței și au construit organizații cu o conștientizare situațională acerbă.

Când vine vorba de dezvoltarea abilității de a afla unde se îndreaptă lucrurile și de a răspunde cu ușurință la un mediu în schimbare, nimic nu este mai important decât analiza. Din păcate, în ultimii ani analiza (cunoscută și sub denumirea de minerit de date sau business intelligence) a devenit fiul vitreg al iubitului științelor datelor, umbrit de învățarea automată și statistici.

Aceste două discipline acoperă sofisticarea matematică pe baza unei intuiții umane, creând o iluzie atrăgătoare a obiectivității și a direcției abile. În mod ironic, dintre cele trei, analiza este cea mai esențială competență pentru navigarea în crize.

Soluțiile bazate pe AI și învățarea automată fredonează bine în perioade stabile, dar se destramă atunci când are loc un dezastru. Aceste tehnologii automatizează sarcinile extragând modele din date și transformându-le în instrucțiuni. Astfel de modele pot deveni rapid depășite atunci când intrările în sistem se schimbă. În schimb, Analytics vă avertizează când regulile jocului se schimbă. Fără un astfel de avertisment, soluțiile de automatizare pot ieși rapid de pe șine, lăsându-vă expus la șocuri exogene.

Statistica are un neajuns similar în timpul unei crize. Statisticienii îi ajută pe factorii de decizie să obțină răspunsuri riguroase. Dar dacă pun întrebări greșite? În timp ce abilitățile statistice sunt necesare pentru a testa ipotezele, analiștii au înțelegerea de a veni cu ipotezele corecte, în primul rând. Pentru a încerca statistici fără analize, ai avea nevoie de mare încredere în presupunerile tale – genul de încredere care este nebun atunci când o criză scoate covorul de sub tine.

Analiștii prosperă în ambiguitate. Talentul lor este explorarea, ceea ce îi face deosebit de buni în a prevedea și a răspunde la crize. Căutând surse de date interne și externe pentru informații critice, analiștii țin un deget pe pulsul a ceea ce se întâmplă. Scanează orizontul în legătură cu tendințele și formulează întrebări despre ceea ce se află în spatele lor. Sarcina lor este de a inspira directorii cu posibilități provocatoare de gândire, dar calificate. Odată ce ipotezele cu cea mai mare prioritate au fost preselecționate de lideri, atunci este timpul să apelăm la un statistician pentru a le testa și a separa ideile adevărate de heringii roșii.

În perioadele bune, organizațiile de vârf își dezvoltă capacități de analiză pentru a-și consolida capacitatea de a inova. Capacitatea analiștilor de a găsi indicii despre lucruri precum gusturile schimbătoare ale consumatorilor poate ajuta firmele să profite de oportunități înainte ca concurenții mai puțin pricepuți. Cu toate acestea, atunci când evoluția devine dificilă, ceea ce arăta ca un rapel de inovație drăguț de transformat se transformă într-o plasă de siguranță obligatorie.

Cu siguranță, unele evenimente sunt imposibil de văzut în avans – adevăratele lebede negre – dar abordarea consecințelor lor este un joc cel mai bine jucat cu ochii deschiși.

Din nefericire, este foarte greu să aduni un departament de analiză matură într-un termen scurt. Abilitățile tehnice care permit analiștilor să înregistreze datele cu viteza fulgerului nu fac decât să mărească masa de informații pe care o întâlnesc. Pentru a observa o bijuterie în ea este nevoie de ceva mai mult. Fără cunoștințe de domeniu, perspicacitate în afaceri și o intuiție puternică despre valoarea practică a descoperirilor – precum și abilitățile de comunicare pentru a le transmite factorilor de decizie în mod eficient – analiștii se vor lupta pentru a fi utili. Este nevoie de timp pentru ca ei să învețe să judece ceea ce este important pe lângă ceea ce este interesant. Nu vă puteți aștepta ca acestea să fie o soluție instantanee pentru a stabili un curs prin cea mai recentă criză. În schimb, vedeți-le ca o investiție în agilitatea dvs. viitoare.

De asemenea, este nevoie de timp pentru a asigura accesul la sursele de date promițătoare de care au nevoie analiștii. În mod ideal, liderii de afaceri nu vor aștepta o întrerupere mare pentru a începe să construiască relații cu furnizorii de date, partenerii din industrie și specialiștii în colectarea de date. Rețineți că, în fața unui șoc extrem, sursele dvs. de date istorice pot deveni învechite. Dacă înțelegerea trecutului nu reușește să vă ofere o fereastră utilă asupra lumii de mâine – poate pentru că o pandemie a schimbat totul – nu contează cât de bune au fost informațiile dvs. de ieri. Ai nevoie de informații noi. De exemplu, după prăbușirea financiară din 2008, băncile din întreaga lume au recunoscut că ar putea exista un avantaj în analiza semnalelor netradiționale de solvabilitate, cum ar fi datele de pe cardurile de fidelitate ale supermarketurilor, dar nu toți jucătorii au fost poziționați în mod egal pentru a avea acces la ei.

În plus, depozitele dvs. interne de date pot necesita prelucrări speciale înainte ca analiștii să le poată extrage, deci merită să vă gândiți să angajați ingineri de date de sprijin. Dacă analiza este disciplina utilizării datelor, atunci ingineria datelor este disciplina utilizării datelor; oferă o infrastructură din culise care face ca jurnalele mașinilor și depozitele de date colosale să fie compatibile cu seturile de instrumente de analiză.

 

Când am început să vorbesc la conferințe despre importanța analizei, am constatat că convingerea unui public de valoarea sa era partea ușoară. Starea de spirit s-a schimbat când am explicat captura: Analytics este o investiție în timp. Nu vă puteți baza pe obținerea a ceva util din fiecare incursiune într-un set de date. Pentru a reuși explorarea, organizația dvs. are nevoie de o cultură a analizelor fără atașare. În calitate de lider, sunteți responsabil pentru stabilirea domeniului de aplicare (la care surse de date ar trebui analizate) și a intervalului de timp („Aveți două săptămâni pentru a explora această bază de date”). Apoi, trebuie să vă asigurați că analiștii nu sunt pedepsiți pentru că se întorc cu mâinile goale.

Odată ce liderii de afaceri acceptă că analiza reprezintă o investiție care ar putea să nu dea roade imediat, am lovit următorul obstacol: percepția că numai o companie mare și sofisticată din punct de vedere tehnologic, precum Alphabet, își poate permite. Aceasta este o prostie. Din experiența mea, este mai probabil să găsiți analize prospere la start-up-uri decât la monstrui bine stabiliți.

Start-up-urile investesc în mod natural în analize în timp ce încearcă să navigheze pe o nouă piață, mai mulți generaliști preluând o parte din activitatea exploratorie. Apoi, pe măsură ce aventura crește, cultura se schimbă. Lucrătorii au mai puțină încredere și sunt mai răspunzători pentru rentabilitatea eforturilor lor, iar managementul exagerat înăbușe oportunitățile pentru ca analizele să prospere. Analiștii angajați în această cultură rareori se bucură de cea mai interesantă parte a muncii lor – explorare – și servesc în schimb ca motoare de căutare umane și consilieri de bord. Mulți renunță din frustrare, deoarece potențialul lor este risipit.

Crearea unei culturi în care analiza înflorește necesită o conducere atentă. Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă în funcție, doar cei mai vizionari vor avea curajul să alimenteze un adevărat departament de analiză și să se asigure că liderii de afaceri au acces la acesta și sunt influențați de acesta. Industriile care au fost arse de o criză anterioară – serviciile bancare sunt un bun exemplu – sunt susceptibile, în special, să investească în analize și să le aplice în gestionarea riscurilor.

 

Devenirea unui lider în analize necesită un angajament de a avea încredere în analiștii dvs. și de a le oferi spațiu pentru a-și face treaba. Sarcina lor, la urma urmei, va fi să dezvăluie amenințări pe care nici măcar nu ți le-ai imaginat că ar trebui să fie pe radarul tău. Acest tip de muncă nu poate fi gestionat cu un cronometru și o listă de verificare.

Crizele precum o pandemie – când nimeni nu are răspunsurile și incertitudinea este mare – ne amintesc de importanța punerii întrebărilor corecte. Analiza oferă firmelor un avantaj în învățare și adaptare. Când lumea este brusc răsturnată, cei care pot învăța cel mai rapid sunt cei mai în măsură să aibă succes. Companiile inteligente vor investi astăzi în analize pentru a depăși orice vine mâine.

 

 

 

 

Citește tot
26 oct.
0

CONSTRUIREA REZISTENȚEI ORGANIZAȚIONALE

 

Toate organizațiile de succes au rutine bine stabilite pentru a face lucrurile. Sarcina poate fi la fel de înaltă ca și achiziționarea unui concurent sau la fel de prozaică ca completarea unei fișe de timp, dar dacă priviți cu atenție, veți găsi un proces de încredere care să vă ghideze. Aceste rutine sunt adesea luate ca atare în perioade stabile. Cu toate acestea, acestea tind să se descompună atunci când o companie se confruntă cu niveluri ridicate de incertitudine sau trebuie să se miște rapid într-o criză. Organizațiile se luptă să facă ajustări din mers – cu diferite grade de succes. Înainte ca următoarea criză să apară, este înțelept să vă petreceți timpul gândindu-vă în mod sistematic la procesele granulare pe care le utilizați – și să experimentați alternative.

Cercetătorii au identificat trei abordări generale pentru realizarea muncii și ceea ce au învățat poate ajuta managerii să răspundă mai eficient la medii extrem de schimbabile. Prima abordare este cea pe care tocmai am descris-o: rutine organizaționale, care sunt eficiente atunci când munca este previzibilă.

A doua abordare este o regulă simplă sau euristică – reguli generale care vă ajută să accelerați procesele și luarea deciziilor și să acordați prioritate utilizării resurselor în contexte mai puțin previzibile (de exemplu, „Investim doar în proiecte cu un ROI proiectat de 10 % sau mai mult”). Iar al treilea este improvizația – eforturi spontane, creative pentru a aborda o oportunitate sau o problemă (de exemplu, atunci când o echipă își dă seama cum să facă producția manuală, deoarece linia automatizată a unei fabrici s-a defectat brusc).

În mod surprinzător, nimeni nu a studiat vreodată cum aceste abordări diferite pot fi utilizate ca o trusă de instrumente. Cu toate acestea, orice organizație – sau echipă – se va descurca mai bine dacă se poate deplasa ușor printre ele. Oamenii pot improviza în fața unei situații nebunești, neprevăzute, pot învăța din improvizație și, în cele din urmă, pot dezvolta o regulă simplă bazată pe ceea ce au descoperit, de exemplu. Sau pot revizui o rutină organizațională după ce au experimentat noi abordări ale unei anumite sarcini. Fluența în toate cele trei moduri poate îmbunătăți performanța și îmbunătăți rezistența în orice circumstanțe. Și dacă o organizație se confruntă cu o incertitudine extremă, această fluență devine esențială. De fapt, credem că ușurința cu care echipele remodelează modul în care sunt îndeplinite sarcini specifice – indiferent de nivelul de turbulență – este capacitatea definitorie a unei organizații rezistente.

Recent am avut ocazia să ne gândim mai profund la acea ipoteză în timp ce scrieam un articol pentru Organizația Știința despre o urcare pe Muntele Everest la care unul dintre noi (Juan) a avut norocul să participe. În aceasta am explorat modul în care au fost cele trei abordări utilizate în expediție, cum au interacționat și care a funcționat cel mai bine în ce circumstanțe. Cu siguranță, expediția a implicat mult mai multă presiune și imprevizibilitate decât trebuie să se confrunte în mod normal cu majoritatea cititorilor HBR. Dar ceea ce am învățat poate ajuta organizațiile să facă față mai bine oricăror provocări cu care se confruntă. Și dacă 2020 ne-a învățat ceva, toți trebuie să se pregătească pentru niveluri mai ridicate de volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate.

 

Setul de instrumente pentru reziliență de pe Muntele Everest

Fața Kangshung este partea cea mai îndepărtată, mai puțin explorată a Muntelui Everest. Este o cale dificilă către summit, pe care până în 2020 doar trei echipe o finalizaseră cu succes. În expediția lui Juan, o echipă formată din șase alpiniști, care se antrenaseră împreună de aproape doi ani, au petrecut 41 de zile pe munte. (Era o echipă mai mică, cu mai puțini șerpi și o ședere mai scurtă pe munte decât era tipic.) Trei alpiniști au ajuns la vârf – unul mai mult decât credea echipa că ar putea să-l gestioneze – fără accidente grave și cu o utilizare minimă a oxigenului . Provocările apărute pe parcurs oferă informații despre modul în care o echipă calificată se deplasează între modurile de lucru pe măsură ce contextul se schimbă.

Pe măsură ce alpiniștii si șerpasii s-au așezat în tabăra de bază, la 17.700 de picioare, s-au bazat pe rutine bine cunoscute care erau potrivite pentru condiții relativ benigne. Aceste procese detaliate sporesc eficiența unei echipe de alpinism și ajută la menținerea acesteia în siguranță. Scriu modul în care echipa organizează tabăra, pregătește rucsacurile și instrumentele, coordonează schimbările și rolurile pentru ascensiune și întreține corzile. Rodrigo Jordán, liderul expediției, a condus ședințele de planificare în fiecare seară și a avut ultimul cuvânt asupra celor mai importante decizii.

Pe măsură ce a început următoarea fază a alpinismului, mediul s-a schimbat în moduri deseori dramatice, iar unele dintre rutinele organizaționale s-au defectat. Prima mare provocare de pe traseu este un zid neobișnuit de perfid, de 4.000 de metri, de roci și gheață. (Este motivul pentru care puține expediții încearcă această parte a Everestului.) Timp de 12 zile, alpiniștii au „deschis ruta” alegând o cale și atașând frânghii pe față, mergând din ce în ce mai sus, dar revenind în tabăra de bază în fiecare seară stabiliți Tabăra Unu, chiar lângă zid. Odată ce corzile au fost la locul lor, urcarea din ziua următoare a devenit mai rapidă și mai sigură.

Traseul este dificil din punct de vedere tehnic, iar alpiniștii „numărau întotdeauna minutele înainte de următoarea avalanșă”, în cuvintele unui participant. În mod normal, șeful expediției coordonează acest tip de ascensiune, dar în câteva zile, alpiniștii au realizat că Jordán, care se afla în tabăra de bază, nu avea suficiente informații pentru a lua decizii în timp util și că acest lucru îi pune în pericol.

Echipa a discutat această defecțiune în rutina organizațională în timpul cinei, câteva zile la rând și, în cele din urmă, a dezvoltat o regulă simplă: primul cățărător pe coardă trage. Această euristică a accelerat luarea deciziilor prin împuternicirea alpinistului care conducea ascensiunea la un moment dat. A transformat grupul într-o organizație esențial plană în timp ce traseele erau deschise. Jordán a continuat să ia toate celelalte decizii și să coordoneze activitățile în timpul sesiunilor de planificare de seară.

O altă rutină organizatorică începuse să se descompună la începutul urcării, când echipa a fost nevoită să lase în urmă 300 de kilograme de provizii din cauza unui dezacord cu autoritățile chineze. Problema s-a intensificat atunci când șerpele echipei au fost lovite de o avalanșă. Deși au suferit doar răni ușoare, au fost, în mod înțeles, îngrijorați pentru siguranța lor și au negociat transportul de sarcini mai ușoare. Ca răspuns la faptul că are mult mai puține aprovizionări decât era planificat, echipa a dezvoltat două reguli simple. Primul a fost Carry doar proviziile de care au nevoie alpiniștii care merg la etapa următoare. (În mod normal, alpiniștii aduc provizii tampon în taberele superioare, dintre care erau trei în această expediție.) Al doilea a fost Întotdeauna să se întoarcă la tabăra inferioară. Acest lucru a avut sens din mai multe motive, principalul fiind că ar fi nevoie de mai puțin oxigen în taberele inferioare.

Următoarea etapă a călătoriei, pe un ghețar lung, a durat 17 zile. A mers încet, deoarece alpiniștii mergeau prin pulbere adâncă și reacționau la o altitudine mai mare (21.000 până la 23.000 de picioare). Această întindere a fost mai ușor din punct de vedere tehnic decât peretele, dar a avut crevase greu de anticipat și un risc mai mare de avalanșe. Deși planul era ca doar doi alpiniști să urce pe munte, în această fază un al treilea membru (Juan) s-a dovedit a fi într-o formă fizică mai bună decât se aștepta.

A purtat o scurtă conversație radio cu Jordán și au decis împreună că se va alătura celorlalți în încercarea de a ajunge la summit. Această improvizație avea riscuri: Juan nu avea sac de dormit, așa că cei doi verișori originali ar trebui să-i împărtășească pe ai lor și, din cauza aprovizionării diminuate, ar trebui să-și împartă oxigenul, lăsându-i oarecum scurți. Dar Jordán a concluzionat că echipa are șanse mai mari să ajungă în vârf cu trei alpiniști decât cu doi. Această decizie, la fel ca majoritatea deciziilor despre improvizație, trebuia luată rapid; nu a fost timp să construim un consens. (În schimb, grupurile adoptă de obicei o euristică numai după o discuție amplă.) Aceasta însemna că reprezenta un alt risc: înstrăinarea altor membri ai echipei.

În etapa finală, „zona de moarte” a ascensiunii, care a durat cinci zile, alpiniștii s-au aflat într-o primă situație care a cerut răspunsuri rapide. Au existat puține rutine repetate sau reguli simple pe care să te întorci. Niciunul dintre ei nu fusese vreodată la o altitudine atât de mare și nu știau cum vor reacționa corpurile lor. În astfel de situații, alpiniștii deseori improvizează. Cei trei alpiniști au început ascensiunea finală purtând frânghii, deoarece Hillary Step, o secțiune abruptă și stâncoasă chiar înainte de vârf, le cerea să urce legați împreună. Cu toate acestea, frânghiile au devenit o povară prea mare pentru corpurile lor obosite și au încetinit un alpinist. Au decis la fața locului să renunțe pur și simplu la frânghii și să continue separat. Atunci când contextul este incert și neiertător, așa cum a fost aici, nu există nicio modalitate de a ști dacă efectuați apelul potrivit. Lăsând frânghiile, alpiniștii și-au crescut riscul unei căderi proaste – dar și probabilitatea de a termina urcarea. Din fericire, mișcarea a dat roade atunci când toți trei au ajuns la vârf în siguranță.

Ce am învățat?

Când am analizat constatările noastre din notele extinse ale lui Juan și din videoclipuri, jurnale, scrisori și interviuri cu ceilalți alpiniști, am venit cu următoarele observații:

Euristicile și improvizațiile sunt declanșate de diferite tipuri de provocări.

 

 

 

Citește tot
25 oct.
0

Cum conducerea proastă stimulează antreprenoriatul

Ce au în comun 70% dintre antreprenorii de succes? Toți și-au incubat ideile de afaceri în timp ce erau angajați de altcineva. Într-adevăr, majoritatea oamenilor își încep propriile companii – sau merg pe cont propriu – pentru a nu mai lucra pentru alții. De ce? Pentru că majoritatea managerilor sunt pur și simplu insuportabili. An după an, Gallup raportează că majoritatea angajaților sunt nemulțumiți la locul de muncă și că motivul numărul unu al nemulțumirii este șeful lor.

Dar există un avantaj în ceea ce privește managementul incompetent: nerespectând ideile angajaților lor și continuând să-și demoralizeze personalul, liderii răi stimulează accidental antreprenoriatul. Într-adevăr, dacă angajații antreprenori (adică cei care au talentul și dorința de a fi inventivi și întreprinzători) ar fi fericiți la locul de muncă sau cel puțin au simțit că ideile lor sunt apreciate, ar contribui la inovație și creștere în organizația angajatorilor lor, mai degrabă decât să-și înființeze propria companie. Prin urmare, conducerea proastă – sau, dacă preferați, managementul incompetent – este o sursă majoră de antreprenoriat. De fapt, America datorează o mare parte din creșterea sa recentă, inovația tehnologică și progresul socioeconomic managerilor inepți.

 

Luați în considerare următoarele fapte:

  • Start-up-urile noi creează noi locuri de muncă: câteva start-up-uri inovatoare reprezintă o proporție mare de locuri de muncă noi. Din anii 1980, America a înlocuit 50 de milioane de locuri de muncă cu 100 de milioane (mai calificate, mai bine plătite, mai utile) noi locuri de muncă, iar două treimi din noile locuri de muncă americane sunt create de întreprinderi care au mai puțin de cinci ani.

 

  • O cultură antreprenorială atrage talentul: jumătate dintre migranții calificați din lume merg în SUA. În ultimele două decenii, au creat 25% din toate companiile americane susținute de risc. Există cel puțin 500 de start-up-uri cu fondatori francezi în zona golfului San Francisco și există peste 50.000 de germani în Silicon Valley, unde salariile pentru inginerii de software sunt mult mai mari decât în ​​Europa (sau în altă parte). „Cultura Europei este profund inospitalieră pentru antreprenori”, așa cum subliniază un articol recent din The Economist, care continuă: „A dori să crești un start-up este la fel de contracultural ca piercingurile” Aceasta este o dovadă suplimentară a faptului că liderii incompetenți – în acest caz politicienii europeni – contribuie neintenționat la antreprenoriat … dar în altă parte. Contribuabilii europeni au finanțat o mare parte din puterea creierului care a stimulat inovația tehnologică și creșterea economică în S.U.A.

 

  • Antreprenoriatul deschide ușa femeilor: spre deosebire de managementul corporativ, nu există plafon de sticlă într-o companie pe care o începeți singură, motiv pentru care antreprenorii de sex feminin înfloresc.

În SUA, companiile lor reprezintă peste 3 trilioane de dolari din PIB (din motive de comparație, aceasta reprezintă 40% din întregul PIB al Chinei). Multe dintre aceste întreprinderi sunt conduse de femei care probabil nu ar fi fost luate în considerare pentru poziția de conducere de către angajatorii lor anteriori.  De exemplu, Lisa Hufford a fondat Simplicity Consulting după 14 ani ca director de vânzări la Microsoft; Crystal Culbertson a fondat Crystal Clear Technologies după ce și-a părăsit slujba de specialist în logistică pentru Forțele Aeriene; iar Vicky Thompson a fondat „Valuation Management Group” după 18 ani la Fleet Finance (unde a urcat la VP). Aceste companii au crescut cu 8.000% în ultimii trei ani și au combinat venituri anuale de 52 de milioane de dolari. Cu siguranță foștii lor angajatori regretă că i-au lăsat să plece?

 

Aceasta implică faptul că ar trebui să sperăm la o conducere mai incompetentă în viitor? Nu chiar. După cum documentează Scott Shane în cartea sa excelentă, doar 30% dintre start-up-uri trăiesc în ultimii 10 ani; mai puțin de 10% cresc și doar 3% cresc substanțial. Acest lucru înseamnă că majoritatea antreprenorilor sunt destinați eșecului, deci există un cost ridicat care stă la baza unei întreprinderi de succes. Cu alte cuvinte, o conducere slabă provoacă mult mai mult eșec antreprenorial decât succesul – chiar dacă societatea încă profită de beneficiile succesului. În plus, dacă managerii ar învăța să atragă, să identifice, să creeze și să rețină talentul antreprenorial, aceștia ar promova creșterea în propria organizație, cu și mai multe beneficii pentru societate (reducând numărul de noi întreprinderi eșuate). Așa au înțeles John Donahue la eBay și Muhtar Kent la Coca Cola, dar Mark Hurd la Hewlett Packard și majoritatea politicienilor europeni nu au înțeles.

Nu toată lumea ar trebui să fie antreprenor, iar liderii pot face multe pentru a valorifica potențialul creativ al angajaților lor, fără a-i obliga să renunțe și să-și creeze propria afacere. La fel, mulți antreprenori naturali nu vor avea latența necesară pentru conducere: dacă nu poți fi gestionat, nu poți gestiona nici pe alții. Acesta este motivul pentru care Mark Zuckerberg a angajat-o pe Sheryl Sandberg și de ce Larry Page și Serge Brin îl au pe Eric Schmidt.

Cu toate acestea, cu 40% dintre americani care lucrează pe cont propriu la un moment dat în viața lor, este crucial să instruim abilitățile antreprenoriale chiar și la cei care sunt angajați de alții sau nu au planificat vreodată să își creeze propria afacere. Următorii câțiva ani vor asista probabil la o tranziție și mai mare de la o afacere la alta la o economie de la consumator la consumator: cu cât învățăm oamenii să creeze, să comercializeze și să se vândă singuri, cu atât vom prospera. A spera la o conducere îmbunătățită este doar o dorință de dorință.

 

 

Citește tot
25 oct.
0

Cercetare: Cum ajută (și afectează) conexiunile politice in startup-urile chineze

 

Noile întreprinderi au nevoie de resurse pentru a supraviețui, darămite să prospere. Pe piețele emergente, supraviețuirea lor depinde, de asemenea, de capacitatea lor de a face față a ceea ce academicienii numesc „vidul instituțional” – lipsa unor intermediari puternici de piață care să asigure un flux lin de afaceri. În acest vid, unde regulile sunt interpretate în mod vag și informațiile greu de găsit, companiile în curs de dezvoltare pot lupta pentru a găsi o bază fermă în ecosistem.

Deși China a parcurs un drum lung, antreprenorii săi trebuie să depășească în continuare acest vid instituțional. O soluție comună a fost crearea de legături puternice cu oficialii administrației locale. Potrivit unui sondaj realizat de IMM-urile chinezești condus de Banca Mondială și Departamentul Întreprinderilor Mici și Mijlocii din China, 54% dintre startup-urile chineze B2B includ un membru al echipei fondatoare responsabil pentru construirea unor relații corecte cu administrația locală.

În timp ce astfel de eforturi implicau mită, ele au devenit în mare măsură alinierea intereselor private și publice în urma campaniei anticorupție de lungă durată a președintelui Xi Jinping.

Într-un nou studiu, Ling Yang, Xiaobin He (ambii de la Universitatea Tsinghua) și am constatat că, în China, a avea legături politice puternice poate fi o sabie cu două tăișe pentru noile întreprinderi B2B. În timp ce conexiunea politică poate spori credibilitatea și accesul la resurse al unui startup – ajutându-l să câștige furnizori -, de asemenea, își poate crește puterea de negociere, amânând clienții de afaceri care ar prefera să se ocupe de un partener mai slab. În aceste lanțuri de aprovizionare, cumpărătorii doresc, de obicei, să controleze startup-urile pentru a solicita prețuri mai mici, termene mai bune de livrare și favoruri precum dezvoltarea riscantă a produselor. Startup-urile conectate politic pot fi privite ca fiind dificil de controlat și de îndepărtat potențialii cumpărători. Startup-urile ar trebui astfel să cântărească cu atenție argumentele pro și contra conexiunii politice.

Am analizat un subset de date din sondajul menționat mai sus. Respondenții au fost reprezentanți ai 337 de întreprinderi private în funcțiune de mai puțin de opt ani. Aceste firme sunt toate întreprinderi B2B, predominant în industria prelucrătoare. Sondajul a întrebat despre modul în care firmele au construit o relație cu guvernul și despre lanțurile lor de aprovizionare. În plus față de datele sondajului, am realizat și 30 de interviuri deschise cu antreprenori chinezi și partenerii lor din lanțul de aprovizionare pentru a înțelege mai bine despre preocupările cheie din lanțurile lor de aprovizionare.

Cum arată legătura politică a unei firme? De obicei, echipa fondatoare are membri dedicați construirii de relații guvernamentale care sunt deja bine conectați politic. Uneori lucrau ei înșiși în guvern.

 

Activitățile lor pot implica: invitarea oficialilor administrației locale să viziteze noua întreprindere, asigurându-se că înțeleg aspectele critice ale acesteia; co-organizarea unei expoziții specifice industriei sau crearea unei platforme pentru a ajuta întreprinderea să atragă resursele necesare, cum ar fi parteneri sau investitori străini; și discutarea modului în care întreprinderea poate ajuta guvernul să își atingă propriile obiective în ceea ce privește infrastructurile sau ocuparea forței de muncă locale.

Avantajele relațiilor cu administrația locală

Lanțul de aprovizionare din China prezintă de obicei plata după livrare, ceea ce înseamnă că furnizorii trebuie să aștepte până după livrare pentru a primi plata integrală. Acest lucru tinde să îi facă pe furnizori să fie deosebit de preocupați de faptul dacă o întreprindere poate supraviețui și plăti în timp.

Un fondator pe care l-am intervievat a spus că furnizorii își doresc afacerea, dar au fost nervoși să fie plătiți: „Au pus diverse întrebări pentru a ne da seama de poziția noastră de numerar. Le-am spus că unul dintre fondatorii noștri a construit legături puternice cu guvernul local și a renunțat la câteva nume. Cu siguranță a ajutat. Cel puțin știau că accesul nostru la împrumuturi bancare și subvenții guvernamentale ne-ar putea susține mai mult decât alte start-up-uri. ”

Conform studiului nostru, a avea un membru al echipei fondatoare dedicat construirii relațiilor guvernamentale are un efect măsurabil asupra câștigătorilor furnizori. În timp ce majoritatea startup-urilor din eșantionul nostru aveau de la unu la șase furnizori, firmele cu un membru al echipei care se ocupa de afacerile guvernamentale au crescut numărul prevăzut de furnizori cu 1,59.

 

 

Acest lucru a avut loc după luarea în considerare a variabilelor de control, cum ar fi dacă o nouă întreprindere a obținut un certificat ISO (sugerând calitatea produsului) sau nivelul de gen sau educație al antreprenorului, deoarece aceste caracteristici pot afecta rețelele sociale ale companiei și, la rândul lor, partenerii săi.

„Când văd un client cu sprijin guvernamental puternic, mă simt mai bine pentru că probabil nu va dispărea a doua zi. Nu știți câți dintre clienții mei dispar ”, ne-a spus un furnizor.

Dezavantajele de a avea o guvernare puternică de rezervă

Norma chineză de plată după livrare elimină majoritatea riscurilor pentru clienții din aval – întrucât nimeni nu plătește în avans, nu există costuri financiare dacă furnizorul se ridică. În comparație cu furnizorii, cumpărătorii nu sunt la fel de îngrijorați de supraviețuirea unui startup. De fapt, aceștia vor cere adesea prețuri mici, personalizarea produselor și chiar co-dezvoltare gratuită a produselor, fără nicio garanție că vor cumpăra din nou. Din perspectiva lor, o nouă întreprindere cu relații guvernamentale bune este mai dificil de controlat (iar în contextul nostru de cercetare, industriile producătoare din China, cumpărătorii tind să fie mult mai mari decât furnizorii și au control asupra lor). Este mai ușor să dictați termeni atunci când aveți de-a face cu întreprinderi noi slabe cu putere de negociere redusă.

Într-un mediu competitiv precum cel al Chinei, dorința principală a cumpărătorilor B2B – dincolo de preocupările de calitate necesare – este de a păstra controlul deplin asupra furnizorilor lor. Atunci când o întreprindere are o conexiune politică puternică, cumpărătorii presupun că are o puternică putere de negociere, deoarece cel puțin teoretic ar putea reveni la ajutorul și resursele guvernului. Deoarece este mai puțin probabil să cadă într-o criză de numerar, își poate permite să facă cumpărături pentru a obține un preț mai mare pentru produsele lor și pentru a rezista solicitărilor costisitoare sau riscante din partea cumpărătorilor.

După cum a spus un cumpărător, „Noile întreprinderi sunt de obicei dornice să găsească un client. Dar, din experiența noastră, noile întreprinderi care au investit în relațiile guvernamentale tind să fie dificile în negocierea prețurilor. ”

În eșantionul nostru, având un membru al echipei fondatoare responsabil cu construirea relațiilor guvernamentale a scăzut numărul estimat de cumpărători cu 1,65. Aceasta a fost o diferență semnificativă, având în vedere că majoritatea acestor noi întreprinderi aveau între unul și șase cumpărători.

Cu cât o nouă întreprindere are o poziție de negociere mai bună pentru început (datorită faptului că are active mari sau marje ridicate sau nu este ușor de înlocuit), cu atât mai mulți cumpărători potențiali își pot privi conexiunile politice ca un factor de descurajare a afacerii. Un cumpărător a descris o nouă întreprindere legată din punct de vedere politic dintr-o industrie cu profit ridicat ca fiind „prea bully niú”, adică ca un bivol, prea sigur și agresiv. Cumpărătorul a decis să nu cumpere din această nouă afacere, crezând că este imposibil să câștigi prețuri corecte.

Ce să ne amintim

Faptul că mai mult de jumătate dintre startup-urile chineze încearcă să construiască relații guvernamentale reflectă nu numai golul instituțional al țării, ci și accentul cultural pe reciprocitate. Această construcție de relații încearcă să alinieze interesele noilor întreprinderi și cele ale guvernului. Poate ajuta startup-urile să navigheze pe piața dură din China, în timp ce oficialii – care gândesc din ce în ce mai mult ca antreprenorii – pot aduna informații detaliate despre modul în care pot crește cel mai bine competitivitatea țării lor la toate nivelurile.

Cu toate acestea, după cum am arătat, existența conexiunilor politice poate reprezenta o dilemă pentru noile întreprinderi B2B.

Aceste relații îi pot ajuta să câștige credibilitate, dar pot, de asemenea, să amâne cumpărătorii îngrijorați de pierderea puterii de negociere. (Putem exclude alte motive politice pentru a ne îndepărta de furnizorii cu relații politice, având în vedere că startup-urile pe care le-am studiat se află în industrii de producție competitive, mai degrabă decât în ​​industrii extrem de reglementate sau monopolizate, unde relațiile politice contează din diferite motive.)

Deși studiul nostru a fost stabilit în China, un mediu similar ar exista pe multe piețe emergente, precum Rusia, Brazilia, India și anumite țări din Orientul Mijlociu, unde instituțiile de piață rămân slabe și statul joacă un rol important în economie. În astfel de locuri, oficialii guvernamentali tind să servească drept intermediari de piață, iar o colaborare strânsă poate avea rezultate. Cu toate acestea, toate întreprinderile noi ar trebui să fie conștiente de potențialele compromisuri, în special în ceea ce privește achiziția clienților. La urma urmei, cel mai important lucru pentru startup-uri nu este rentabilitatea, ci supraviețuirea.

 

Citește tot
25 sept.
0

CE AI TINE IN LOC PE INOVATORII SOCIALI CORPORATIVI

 

Multe corporații aspiră să găsească soluții inovatoare la problemele societății. Motivați de un sentiment crescând de responsabilitate socială și potențial de profit, aceste companii consideră problemele sociale și ecologice ca oportunități de a dezvolta noi produse, servicii și piețe. Problema este că majoritatea corporațiilor nu reușesc să realizeze inovații care au atât beneficii comerciale, cât și sociale.

Un motiv pentru aceasta este că inovatorii sociali ai întreprinderilor – angajații (de obicei) de nivel mediu care conduc dezvoltarea de noi produse, servicii și modele de afaceri care combină profitul și impactul – se confruntă cu provocări organizaționale semnificative. Pe baza experiențelor noastre combinate de inovare socială de vârf și peste 150 de interviuri cu manageri de nivel înalt și mediu la șapte mari corporații multinaționale, am constatat că inovatorii sociali ai corporațiilor din marile corporații multinaționale se confruntă cu trei dileme distincte:

 

Inovatorii sociali corporativi trebuie să echilibreze obiectivele sociale și financiare. Soluțiile trebuie să aibă impact, dar profitabile. Dar forțele din interiorul corporațiilor fac în mod natural un profit mai mare și o incertitudine mai mică – două lucruri pe care întreprinderile cu impact social nu le pot garanta în general. De exemplu, uneori, inovatorii sociali ai întreprinderilor de la Pearson își vor propune să creeze produse special pentru studenții cu venituri mici, dar presiunea internă i-a obligat să proiecteze oferte pentru o populație mai ușor de servit. Odată ce s-au îndepărtat de misiunea lor și s-au concentrat pe soluții pentru clienți mai tradiționali, a devenit mai dificil să schimbați vitezele și să deserviți în mod eficient consumatorii cu venituri mici.

Inovatorii sociali corporativi se confruntă cu o sabie dublă a legitimității. Pe plan intern, inovatorii sociali corporativi sunt adesea suspectați că desfășoară activități filantropice și nu afaceri reale. Pe plan extern, inovatorii sociali corporativi sunt considerați pur și simplu motivați de profit și nu sunt determinați să producă impact social. Adesea se trebuiesc să lupte împotriva scepticismului pe ambele fronturi. De exemplu, inovații sociali corporativi de la Philips, care lucrează pentru a îmbunătăți accesul la asistență medicală prin soluții la prețuri scăzute la prețuri accesibile, au experimentat bariere interne care au împiedicat dezvoltarea de produse pentru alte segmente decât clienții high-end. În același timp, s-au străduit, de asemenea, să asigure parteneriate cu organizații publice externe, deoarece acestea vin cu consolidarea încrederii reciproce și a înțelegerii în timp. Inovației sociale corporative îi lipsește o casă dedicată. Inovația socială a întreprinderilor poate sta sub CSR, noi unități de afaceri sau afacerea principală. Fiecare are propriile resurse și obiective, ceea ce face dificil pentru inovatorii sociali corporativi să dezvolte inițiative în oricare dintre ei. Așezarea în CSR alimentează asociațiile filantropice și limitează accesul la resursele disponibile altor divizii. Așezarea sub o nouă unitate de afaceri oferă spațiu de experimentare, dar sprijinul din partea altor diviziuni poate fi subminat de lipsa percepută de potrivire și diluare a marjei. Activitatea principală aplică valori și procese care nu se potrivesc scopului. Așadar, inovatorii se găsesc adesea în căutarea unei case fără succes. De exemplu, când inovații din cadrul Interface au promovat inovațiile pentru a reduce emisiile de CO2, unii nu au reușit să obțină tracțiune. Au fost blocați de managerii de linie care nu aveau capacități de a judeca noile inovații, timp insuficient pentru a dezvolta noi inovații și absența unui program formal care să sprijine inovatorii. Prin eșecul de a lega inovațiile de rolul lor formal sau de obiectivele managerului lor, acești inovatori sociali corporativi s-au luptat să-și promoveze inițiativele. În timp ce inovația este dificil de realizat în corporații, acest lucru este amplificat pentru inovația socială corporativă. Deci, cum pot ajuta corporațiile inovatorii sociali să depășească aceste provocări?

 

În primul rând, conducerea superioară ar trebui să colaboreze cu inovatorii sociali corporativi pentru a stabili obiective clare pentru inițiativele lor, care să permită atingerea atât a obiectivelor financiare, cât și a celor sociale. De exemplu, Pearson’s Tomorrow’s Market Incubator are o declarație de misiune care articulează în mod clar scopul său: inovații pentru piețele cu venituri mici. În timp ce aceste inovații înseamnă că prețurile trebuie menținute la un nivel scăzut, întreprinderile trebuie proiectate pentru a ajunge la scară. Directorul de inovație socială al incubatorului, Teodora Berkova, ne-a spus că solicită ca inovațiile să creeze suficientă valoare pentru clienți, cu marje suficiente. Îndeplinirea acestor condiții de proiectare este adevărata inovație. Ulterior, compania trebuie să accepte că, deoarece este mai complex să deservească acest segment, este necesar un angajament financiar din partea companiei pentru a susține experimentarea pe o perioadă lungă de timp, iar sprijinul executiv trebuie să ajute inovatorii sociali corporativi să țină evidența caz de afaceri și misiunea lor socială.

În al doilea rând, inovatorii au nevoie, de asemenea, de sprijinul executivului pentru a cuceri scepticii și pentru a câștiga legitimitate în rândul factorilor de decizie cheie, atât interni, cât și externi. Legitimitatea internă este câștigată cel mai direct prin prezentarea unui caz de afaceri pozitiv pentru inovație. Cu toate acestea, de multe ori este nevoie de timp pentru a demonstra acest lucru, alimentând scepticismul intern în fața pe termen scurt a întreprinderii și maximizarea profitului. Pentru a obține legitimitate internă, angajații care dezvoltă Centrele de viață comunitare Philips au folosit trei lucruri: 1) angajamentul public al CEO-ului Frans van Houten de a spori accesul la asistență medicală, 2) sprijin continuu din partea vicepreședintelui executiv Ronald de Jong și 3) obiective corporative pentru îmbunătățirea acces la îngrijire. Piloții și vânzările timpurii au creat un impuls intern.

Pentru a primi buy-in de la părțile interesate externe, inclusiv guverne, ONG-uri și public, este important să se consolideze faptul că compania are adevărate motive sociale. Publicitatea investițiilor reale efectuate și a eforturilor continue în curs de desfășurare pot fi eficiente – la fel ca și înrolarea partenerilor și a co-investitorilor din sectorul public și din al treilea sector. De exemplu, inovatorii Philips au angajat parteneri publici, arătând angajamentul CEO-ului și alocarea resurselor pentru piloți. Parteneriatele cu ONG-urile au contribuit la consolidarea încrederii comunității, au completat lipsa de cunoștințe locale și capacități medicale specifice și au permis co-investițiile pentru a compensa riscul.

În cele din urmă, deși cercetările rămân neconcludente cu privire la locul în care ar trebui să trăiască inovația socială a întreprinderilor, este important să ne întrebăm ce condiții sunt necesare pentru succes. Câteva lucruri par esențiale: alinierea strategică, spațiu pentru experimentare, măsurători și procese de performanță adaptate și leadership în întreaga organizație. Luați în considerare interfața: pentru a face din inovația socială corporativă parte a strategiei lor, compania a introdus Mission Zero, o declarație puternică de misiune pentru a elimina orice impact negativ pe care compania îl are asupra mediului până în 2020. Această misiune ajută la alinierea noilor inițiative. De exemplu, pentru a ajuta compania să producă dale de covor noi mai durabile, un inovator a căutat nylonul reciclat din plasele de pescuit aruncate de pescarii artizanali din țările în curs de dezvoltare. Acesta a devenit programul Net-Works, axat pe crearea unui lanț de aprovizionare bazat pe comunitate. Conducerea i-a permis inovatorului să experimenteze în mod liber un nou model de afaceri – ea s-ar putea abate de la obiectivele financiare pe termen scurt pentru a ajuta la realizarea Misiunii Zero. Suportul executiv și participarea la diferite funcții au permis întreprinderii să valorifice resursele interfeței și au permis Net-Works să se dezvolte în interiorul unei unități de inovare. După șapte ani, proiectul a ajutat la reciclarea a 224 de tone metrice de plase de pescuit aruncate, a economisit petrol și a redus emisiile de CO2 și a ridicat nivelurile de venituri de 40 de comunități. Conștientizarea acestor provocări și soluțiile lor permit managerilor superiori să susțină mai bine inovatorii sociali corporativi, deblocându-și potențialul de a realiza schimbări sociale pozitive la scară și de a construi noi afaceri.

 

Citește tot
24 sept.
0

Folositi-va reteaua sociala ca instrument pentru justitia sociala

Milioane de indivizi din întreaga lume protestează în solidaritate cu mișcarea Black Lives Matter și mulți se întreabă cum pot aduce același spirit de solidaritate în viața lor profesională. Sau, așa cum a exprimat recent unul dintre colegii noștri într-un e-mail: „Nu vreau să fiu unul dintre acei bărbați albi care sunt compătimiți în mod privat. Vreau să promovez în mod activ femeile și minoritățile. ” Vestea bună este că membrii grupului majoritar și bărbații au la dispoziție o sursă imensă de putere pentru a preveni și confrunta prejudecățile la locul de muncă: rețelele lor sociale. Iată cum puteți acționa. Folosiți-vă rețeaua de socializare pentru a difuza valori anti-rasiste, anti-sexiste. Ai o sferă de influență mai mare decât îți dai seama. Majoritatea oamenilor se gândesc la cercul lor imediat de prieteni ca la publicul lor. Cu toate acestea, cercetările din studiul rețelelor sociale au arătat că sunt greșite. Ideile și comportamentele tale se îndepărtează de la tine, influențându-ți prietenii, prietenii prietenilor pe care poate nici nu îi cunoști și prietenii acelor prieteni. De fapt, o gamă întreagă de rezultate sunt influențate de aceste legături de ordinul trei – greutatea, valorile și convingerile dvs., chiar și riscul de divorț. Aceasta este sfera ta de influență, atât la locul de muncă, cât și în viața ta de zi cu zi. Cum vă poate ajuta acest lucru să contribuiți la un loc de muncă anti-rasist și anti-sexist? Răspunsul este adânc înrădăcinat în psihologia noastră. Suntem o specie fundamental socială. Dintr-o perspectivă evolutivă, supraviețuim nu ca indivizi, ci mai degrabă datorită capacității noastre de a ne înțelege cu ceilalți și de a lucra ca grup. Aceasta înseamnă că trăim o mulțime de tensiune emoțională atunci când nu suntem de acord cu prietenii noștri cu privire la chestiuni care sunt importante pentru noi. De asemenea, înseamnă că atunci când se fac idei și propuneri noi la locul de muncă – cum ar fi inițiativele de diversitate și incluziune – suntem pregătiți să adoptăm opiniile prietenilor noștri despre acele inițiative pentru a menține o stare echilibrată emoțional. Altfel spus, dacă prietenului meu îi place inițiativa privind diversitatea și incluziunea, atunci sunt mai probabil să susțin inițiativa privind diversitatea și incluziunea. Implicația este că aveți o capacitate enormă de a-i influența pe ceilalți să fie antiraziști și să fiți anti-sexi la locul de muncă – pe cei pe care îi cunoașteți în mod direct și indivizi la cât mai mulți pași sociali de voi. Dar, pentru a avea un impact real, trebuie să vă mutați conversațiile cu colegii și ceea ce împărtășiți online, dincolo de declarațiile de valoare către acțiuni concrete anti-părtinire. Împărtășiți-vă prietenii cu sprijinul dvs. pentru dezorganizarea organizației dvs., angajați-i în conversații despre problemele de părtinire și excludere la locul de muncă și spuneți-le ce acțiuni întreprindeți pentru ca echipa dvs. să fie echitabilă și incluzivă. Dacă nu sunt dedicați rasismului și sexismului, vor fi influențați să împărtășească sentimentele tale și să vorbească cu prietenii lor despre asta, care vor face același lucru. Cum implementați acest lucru, concret? Luați exemplul unui manager care vorbește despre fiecare membru al echipei dvs. Negre la fiecare întâlnire. Presupunând că ați observat acest lucru, prima bază de atingere cu membrii echipei dvs. pentru a confirma atât experiența lor, cât și pentru a cere permisiunea de a interveni subtil. (La urma urmei, se pot confrunta cu reacții adverse de la orice tip de confruntare.) Dacă sunteți în măsură să interveniți – poate subliniind că colegul dvs. nu a terminat de vorbit și le întoarceți cuvântul – puteți discuta despre această interacțiune atât cu munca dvs. prieteni și prietenii tăi fără muncă. Acești prieteni vor împărtăși apoi aspecte ale acelei conversații cu prietenii lor și așa mai departe. Datorită puterii rețelei, doriți să fiți atenți la modul în care vorbiți și la ceea ce împărtășiți – scopul acestui lucru nu este să oferiți încă o narațiune de salvator alb / masculin banală și neadevărată. Fiecare detaliu nu va trece prin rețea, așa că trebuie să le evidențiați pe cele potrivite: ați început să observați prejudecăți subtile în propriul loc de muncă, sunteți deranjați de acestea, ați evitat cu atenție depășirea prin atingerea bazei cu colegul dvs. și atunci ai intervenit chiar dacă a fost incomod. Încheiați subliniind valorile anti-prejudecată și responsabilitatea majorității pentru soluționarea și remedierea problemei. În acest fel, puteți contribui la crearea unei noi norme în organizația dvs. Este important să faceți acest lucru acum, în timpul vârfului acestei mișcări sociale. Dar este, de asemenea, esențial să faceți acest lucru din nou într-o lună și, după câteva săptămâni, să arătați susținerea susținută a valorilor anti-prejudecată. Împuternicește și susține femeile și minoritățile rasiale, incluzându-le în rețeaua ta socială.

Minoritățile și femeile doresc adesea să se confrunte cu comentarii părtinitoare, dar se simt împiedicate de potențialele costuri sociale și profesionale. Cercetările noastre recente au constatat că membrii grupului majoritar și bărbații au un rol de jucat în împuternicirea femeilor și a minorităților rasiale care doresc să vorbească pentru a confrunta verbal un comentariu părtinitor. Din nou, cheia este modul în care vă folosiți rețeaua de socializare. În 6 studii (N = 2.163), am comparat femeile care au fost căutate pentru sfaturi de către alții la locul de muncă (adică, cele care ocupă funcții de rețea socială centrală) cu femeile care nu au fost (adică, cele care ocupă posturi de rețea socială periferică). Am constatat că femeile care ocupă posturi în rețeaua centrală de consiliere au avut o probabilitate semnificativă statistic de a se confrunta cu prejudecăți de gen. Acest lucru a fost adevărat atât atunci când femeile s-au gândit la modul în care se vor comporta într-un scenariu care descrie un coleg care le-a făcut un comentariu părtinitor, cât și atunci când au raportat cum s-au comportat atunci când au avut parte de prejudecăți la locul de muncă în trecut. Chiar și atunci când persoana care a făcut comentariul sexist în scenariu a fost șefa femeii sau când le-am amintit femeilor de riscurile de a vorbi, fiind central în rețeaua de consiliere a prezis confruntarea femeilor cu tendința de gen. De ce? Un factor important a fost acela că femeile care sunt centrale în rețelele lor de consiliere cred că colegii lor de muncă sunt, în mod similar, jigniți de prejudecăți de gen și susțin că se confruntă cu aceasta. Lecția cheie pentru bărbați și membrii grupului majoritar din cercetarea noastră este următoarea: Când includeți persoane care sunt țintele stereotipurilor și părtinirii în rețeaua dvs., dvs. și alții le semnalizați că diversitatea și tratamentul echitabil sunt valori importante. Dacă auziți comentariul, profitați desigur de momentul pentru a vorbi. Dar chiar dacă nu sunteți acolo pentru a asista la aceasta, includerea dvs. de colegi subreprezentați în rețeaua dvs. îi poate împuternici să vorbească. Cum vă transformați în mod intenționat rețeaua de socializare? Membrii grupului majoritar și bărbații trebuie să înceapă să practice ceea ce numim o abordare de incluziune activă. Puneți în practică incluziunea activă. Gândește-te la rețeaua ta socială. Dacă sunteți bărbat sau membru al unui grup majoritar în contextul dvs. național, este aproape sigur că persoanele din rețeaua dvs. sunt asemănătoare demografic în mod covârșitor cu dvs. Zeci de ani de cercetare susțin acest lucru. Ca urmare, orice persoană care se află într-o minoritate numerică, cum ar fi minoritățile rasiale în conducere sau femeile din domeniile STEM, sunt excluse din viața informală a organizațiilor sau echipelor lor. Această excludere are consecințe negative, nu numai pentru cariera femeilor și a minorităților rasiale, ci și pentru sentimentul de apartenență la locul de muncă. Interesant este că în cadrul predării și consultării noastre constatăm că membrii grupului majoritar sunt rar conștienți de faptul că acest lucru se întâmplă până când nu le arătăm datele din propriile organizații sau rețele. De asemenea, am ajuns să înțelegem că liderii aproape niciodată nu iau în considerare modul în care excluderea informală a femeilor și a minorităților rasiale ar putea submina inițiativele corporative ale diversității și incluziunii lor bine intenționate.

Excluderea pasivă trebuie contracarată cu includerea activă. Aceasta înseamnă că, dacă sunteți bărbat sau membru al unui grup majoritar, trebuie să faceți un efort pentru a aduce femeile și minoritățile rasiale în rețeaua socială informală. Includeți în mod activ colegii dvs. minoritari și femei în întâlniri și discuții informale, indiferent dacă sunt axate pe muncă sau distracție, căutați sfaturi cu privire la problemele relevante pentru expertiza lor în muncă (nu doar identitățile lor) și descoperiți puncte comune, precum și modalitățile prin care puteți învăța de la ei. Aceste interacțiuni ar putea fi incomode sau stresante la început, dar nu trebuie să adopte un ton paternalist „Sunt aici pentru a vă ajuta”. Ar trebui să vă pregătiți să învățați câteva realități potențial neplăcute despre lume, deoarece ați fi reușit să nu o percepeți, despre voi înșivă sau despre oameni care altfel vă plac și îi admirați. Minoritățile și femeile navighează constant într-o lume în care lucrează pentru a face membrii grupului majoritar din jurul lor confortabil, ceea ce înseamnă adesea minimizarea prejudecăților pe care le experimentează în organizații. O abordare de incluziune activă a rețelelor sociale necesită să vă legați de o relație reală, în care colegii dvs. minoritari și femei să vă împărtășească atât expertiza lor profesională, cât și experiența lor din lume, fără a fi nevoie să anticipați reacții adverse sau dezamăgirea față de dvs. răspuns, atunci când o fac. Pentru a realiza acest lucru, asigurați-vă că semnalizați că respectați (în plus față de like) pe acești colegi – este esențial să știe că îi vedeți egali. Includerea activă depășește pur și simplu extinderea invitațiilor. Înseamnă, de asemenea, utilizarea puterii conexiunilor de rețea pentru a vă sprijini femeile și colegii minoritari. Prezentați femeilor și minorităților rasiale persoanelor din rețeaua dvs. pe care altfel le-ar fi greu să se întâlnească. Când vi se oferă o oportunitate prin rețeaua dvs. (de exemplu, când vi se cere să contribuiți la un proiect special la locul de muncă sau să vă așezați într-un panou), oferiți oportunitatea unei femei sau a unei minorități rasiale sau oferiți-vă ca un pachet să prezentăm împreună. Acest lucru nu înseamnă să le oferiți oportunitățile mai puțin dorite, înseamnă să împărtășiți oportunități care ar fi benefice carierei dvs. Aceasta este esența activității anti-rasism și anti-sexism: renunțarea la privilegiul dvs. pentru a face lucrurile mai echitabile. Și puteți începe cu rețeaua dvs. socială.

Citește tot
24 sept.
0

Cum sa obtineti mai mult de la partenerul vostru media

 

În primele două luni ale pandemiei Covid-19, cheltuielile întreprinderilor pe social media au crescut cu 74%, de la 13% din bugetele de marketing în februarie 2020 la 23% în mai 2020. Această creștere, raportată într-o ediție specială Covid-19 a Sondajul CMO, reprezintă un nivel istoric pentru cheltuielile de pe rețelele sociale începând cu 2009, iar specialiștii în marketing se așteaptă ca acesta să rămână la acest nivel pentru anul viitor. Cheltuielile cu rețelele sociale par să plătească dividende chiar acum. Companiile au raportat o creștere a contribuțiilor rețelelor sociale la performanța companiei (crescând de la 3,4 la 4,2 pe o scară de 7 puncte, unde 1 = Deloc și 7 = Foarte înalt). Deși acest lucru poate părea mic în funcție de unele standarde, este de fapt destul de mare; este prima dată când am văzut o creștere a contribuțiilor rețelelor sociale de când am pus prima dată întrebarea în 2016. Dar în timpul pandemiei, rețelele sociale s-au dovedit a fi un instrument puternic pentru specialiștii în marketing care au trebuit să se adapteze rapid și să ajungă la clienții lor în carantină. Deci, cum pot companiile să profite de acest moment pentru a-și optimiza strategiile de socializare și pentru a vedea o rentabilitate pozitivă a investiției lor? Un răspuns la această întrebare se concentrează pe modul în care companiile își organizează și gestionează parteneriatele cu agențiile de socializare. Din ce în ce mai multe, companiile își externalizează activitățile de social media (din 2014 procentul activităților de social media efectuate de agențiile externe a urcat de la 17% la 24% în 2020) și reduc costurile interne ale social media (din 2014, numărul de angajații din rețelele sociale pe companie au scăzut de la 4,1 la 3,1 persoane). Dar, în ciuda acestei creșteri a externalizării, specialiștii în marketing nu își acordă note mari pentru gestionarea acestor parteneriate (își evaluează propria capacitate de a „gestiona parteneri și agenții de marketing digital extern” doar 3,8 pe o scară de 7 puncte, unde 1 = Slab și 7 = Excelent). Pentru a optimiza aceste parteneriate, companiile ar trebui să ia următorii pași:

1. Puneți o primă pe încredere. 30 de ani de cercetare ne arată că încrederea este o calitate critică a parteneriatelor de agenție de succes. Încrederea deschide calea spre decizii eficiente, riscuri calculate și muncă creativă. Dar construirea încrederii necesită intenție. Cercetările confirmă faptul că caracteristici precum integritatea și confidențialitatea sunt la fel de importante ca expertiza. Așadar, companiile ar trebui să caute indicatori ai acestor caracteristici în partenerii lor – iar agențiile de socializare ar trebui să se gândească la cum să semnaleze aceste calități intangibile împreună cu competențele lor tehnice.

 

Încrederea este o stradă cu două sensuri. Partenerii de agenție care simt că au încredere se leagă mai profund cu clienții lor, ceea ce creează o comunicare îmbunătățită, motivație și colaborare și un ciclu virtuos care produce un marketing mai bun. După cum a remarcat Aaron Lavin, Senior Manager la Deloitte Digital, „O adevărată măsură de a avea o relație de încredere agenție-client este nivelul conexiunii strategice dintre echipe. Când funcționează, este ca și cum ai multiplica gândirea creativă asupra celor mai strategice provocări de marketing. Ce client nu dorește asta? ”

2. Stabiliți canale de comunicare clare și continue – și faceți-le devreme. Fără o comunicare regulată, încrederea se poate deteriora rapid. Deci, decideți ce canale funcționează cel mai bine pentru parteneriatul dvs. (Slack, e-mail, întâlniri Zoom sau conferințe, de exemplu) și aliniați frecvența cu care veți fi în contact. Stabilirea timpurie a acestor limite va ajuta să vă asigurați că dvs. și partenerul dvs. susțineți un flux de lucru consistent și în timp util. Și nu uitați să creați un proces pentru comunicații extraordinare: cum veți accelera modificările strategiei, dezvoltarea conținutului și aprobările pentru a aborda o piață în continuă schimbare? O comunicare bună începe cu o abordare bună. Așadar, pe lângă construirea unui curriculum care vă educă partenerul în ceea ce privește clienții, marca, vocea, ofertele și modelul de afaceri, utilizați procesul de integrare ca o oportunitate de a stabili cultura parteneriatului dvs. Parteneriatele puternice sunt potriviri sociale bune. Cultura dvs. este ierarhizată sau plată? Formal sau informal? A fi aliniat la cultură este esențial pentru menținerea unei linii de comunicare sănătoase prin viața parteneriatului.

3. Combinarea perspectivelor interne și externe. Știi afacerea; agenția își cunoaște meșteșugul. Agențiile au, de asemenea, o profunzime de experiență în industrii care vă pot ajuta să identificați noi oportunități. Trucul este să țeseți aceste perspective interne și externe. În acest scop, invitați-vă managerul de cont al agenției să participe la întâlniri relevante în care este discutată strategia generală de marketing și de marcă a companiei dvs. Cum veți ști când a funcționat topirea? Un indicator este nivelul de integrare atins între strategia dvs. de marketing și activitățile dvs. de social media. Sondajul CMO din august 2019 a cerut respondenților să evalueze cât de eficient au susținut social media strategiile globale de marketing ale firmelor lor. Liderii de marketing au raportat un scor mediu de 4,2 (pe o scară 1-7 în care 1 = Deloc integrat și 7 = Foarte integrat) – mult prea mic pentru a obține o rentabilitate adecvată a investiției lor în social media. Vă recomandăm să evaluați acest nivel de integrare ca metrică de proces pentru evaluarea agențiilor. O altă valoare este să ne asigurăm că clienții nu pot spune dacă dvs. sau agenția dvs. ați creat conținutul; dacă consumatorii dvs. judecă și reacționează diferit la marca dvs. în funcție de cine a dezvoltat conținutul social media, probabil că aveți o problemă.

4. Stabiliți obiective clare și aliniați-vă la valori. Multe companii nu au obiective clare pentru activitățile lor de social media. Acest lucru poate face dificilă evaluarea valorii inputurilor agenției. Cele mai eficiente activități de social media au obiective clare și performanțe măsurabile. Decideți aceste valori cu partenerul dvs. de agenție înainte de a începe o inițiativă de socializare. În timpul pandemiei, de exemplu, cele mai comune obiective ale companiilor au fost „conștientizarea mărcii și construirea mărcii” (84,2%), „păstrarea clienților actuali” (54,3%) și „achiziționarea de noi clienți” (51,1%). Fiecare dintre aceste obiective necesită valori țintă distincte, care pot fi obținute, astfel încât ambele părți să știe cum arată o performanță bună. De asemenea, este important să revizuiți periodic progresele în ceea ce privește obiectivele și să decideți ajustările adecvate, așa că încorporați acest tip de evaluare în strategia dvs. de comunicare.

5. Țineți o mână pe volan. Prin predarea deplină a responsabilității pentru filtrarea feedback-ului către agenție, multe companii ratează contribuțiile relevante ale clienților. În schimb, stabiliți o cadență regulată pentru a accesa sentimentul clienților și informații importante rezumative de la agenție. Efectuarea ambelor este deosebit de importantă în această perioadă de întrerupere a pieței fără precedent. Acest lucru înseamnă, de asemenea, că companiile nu ar trebui „să o seteze și să o uite” – adică să proiecteze și să programeze postări pe rețelele sociale, dar nu reușesc să le monitorizeze pentru relevanță. Pandemia Covid-19 – și evenimentele din 2020 – au cerut o acțiune rapidă din partea marketerilor și a partenerilor lor. Fii angajat cu actualitatea și pregătește-te să te adaptezi la ele. Parteneriatele care sunt dispuse să își reevalueze strategia de socializare în lumina peisajului în schimbare rapidă nu numai că vor minimiza riscul, ci și vor maximiza oportunitatea de a se conecta cu consumatorii. (În acest scop, un articol recent al Jurnalului de Marketing subliniază modul în care schimbările în timp real în activitățile de social media generează mai multă viralitate online.)

6. Căutați parteneri care se adaptează în momente de incertitudine. Gestionarea rețelelor sociale este în mod constant provocată de întreruperea digitală. Pandemia a făcut această necesitate și mai clară, deoarece specialiștii în marketing au raportat că au improvizat destul de puțin în ultimele luni (5,6 pe o scară de 7 puncte, unde 7 = A Great Deal). Companiile au nevoie de parteneri agili care își pot schimba rapid resursele și strategia după cum este necesar. De fapt, atunci când li s-a cerut să evalueze cele mai importante abilități pe care le-ar căuta în angajarea viitorilor specialiști în marketing, „capacitatea de a pivota pe măsură ce apar noi priorități” a ocupat locul întâi. Este posibil ca această perspectivă să se aplice și agențiilor; piețele digitale sunt pline de ambiguități care trebuie parcurse. Partenerul ideal de agenție va avea atât înțelepciunea de a naviga în schimbare, cât și curajul de a-și asuma riscuri calculate prin intermediul mesajelor mărcii dvs. (ca să nu mai vorbim de bugetul companiei dvs.).

7. Rămâneți la curent cu problemele sociale și politice prin intermediul partenerului dvs. de agenție. Este probabil ca agențiile de socializare să fie mai profund armonizate cu discursul politic și cultural decât tine – la urma urmei, este treaba lor. Ascultă și învață de la ei. Care este modalitatea corectă prin care compania dvs. își exprimă sprijinul pentru justiția rasială din SUA? Ce tip de voce politică este posibil pentru compania dvs. într-un sezon electoral? Cum ar trebui să cântăriți riscurile asociate vorbirii despre probleme sociale sau politice? Pentru liderii de marketing, căutarea acestui tip de contribuție de la partenerii de agenție este probabil să fie puțin incomodă; liderii de marketing, în general, nu acceptă implicarea în probleme încărcate politic (4 la 1 se opun). Dar este important să aveți încredere în partenerul dvs. de agenție pentru a vă ghida când și cum să vă exprimați în mod eficient vocea companie.

  1. Ajutați restul afacerii dvs. să învețe din parteneriatul agenției de socializare. Parteneriatele de socializare sunt doar una dintre mai multe colaborări pe care se va baza compania dvs. Deci, în timp ce lucrați cu partenerul dvs. de socializare, gândiți-vă la ceea ce învățați despre gestionarea unui parteneriat sănătos în general. Ce procese și structuri funcționează bine? Ce nu funcționează bine? Odată ce ați dezvoltat o analiză a parteneriatului dvs. de succes, codificați-l și împărtășiți-l în cadrul companiei dvs. pentru a accelera performanța altor parteneriate din întreaga companie. Mulți lideri de întreprinderi zboară orbi în mediul actual de piață. Agențiile de social media pot oferi o valoare substanțială în înțelegerea vocii clientului și comunicarea mesajului companiei pentru a crea valoare; nu lăsați această valoare să se piardă.

Citește tot
23 sept.
0

CUM SECTORUL SOCIAL POATE ATRAGE MAI MULTE TALENTE TINERE

 

În fiecare organizație și în fiecare sector, managerii de angajare doresc să găsească cei mai buni oameni pe care îi pot. Întrebați pe oricine încearcă să găsească rapid candidatul potrivit pentru o poziție deschisă și acesta vă va spune: găsirea unor oameni fantastici și convingerea lor să lucreze pentru dvs. este o provocare. Din experiența noastră, este și mai dur în sectorul social, unde problemele sunt mai mari, dar bugetele salariale sunt adesea mai mici.

Deși s-a acordat multă atenție ideii că, în special, milenialii vor acorda prioritate sentimentului de scop și sens față de puterea câștigătoare brută, cifrele sunt încă destul de greu de ignorat: analizând unde doresc de fapt absolvenții să meargă, cele mai mari sectoare pentru absolvenții de top sunt încă tehnologie și finanțe. Dezvoltarea competiției pentru talente și mai îngrijorătoare pentru liderii din sectorul social este „decalajul de competențe” foarte dezbătut. Raportul „Competențele secolului 21” al Forumului Economic Mondial ilustrează „o problemă a ofertei de competențe”, „mai mult de o treime dintre companiile globale raportând dificultăți în ocuparea posturilor deschise în 2014”. Cum pot liderii din sectorul social să nu urmărească doar talentul de care au nevoie, ci și să-i convingă pe acei oameni să rămână cu organizațiile lor? Dacă banii nu sunt totul – dar sensul nu este suficient – ce altceva pot oferi aceste organizații? Credem că răspunsul ar putea fi un alt factor pe care tinerii îl iau în considerare mai ales atunci când aleg unde să lucreze: învățarea și creșterea. Un raport recent al Deloitte a constatat că 44% dintre milenialii chestionați doreau să-și părăsească actualul angajator din cauza lipsei dezvoltării conducerii. În plus, PwC a realizat un studiu a peste 4.000 de absolvenți recenți din 75 de țări, care au indicat oportunitățile de progres în carieră drept cele mai importante la evaluarea angajatorilor. Oportunitățile de formare / dezvoltare au rămas aproape în urmă pe locul al treilea, primind mentorat și coaching din partea conducerii drept cea mai atractivă oportunitate de învățare.

Acest lucru, în cele din urmă, lasă o deschidere pentru sectorul social. Pentru a concura cu industriile care apelează la noi talente, credem că sectorul social poate face o investiție mai vizibilă în gestionarea talentelor și în creșterea culturilor colaborative, mai puțin ierarhice. Exemple de opus sunt, din păcate, abundente. Gândiți-vă de fiecare dată când un lucrător de primă linie nu are nicio influență asupra deciziilor pe care le ia agenția lor care au impact asupra oamenilor pe care îi văd în fiecare zi. Sau angajatul junior din guvernul municipal care nu prezintă niciodată ceva la care au lucrat conducerii superioare. Un accent reînnoit asupra învățării, dezvoltării și contribuției semnificative ar face din sector o triplă amenințare: oferind scop, provocare și învățare, un mediu pe care cei mai talentați oameni l-ar găsi convingător. Pentru a crea acest tip de cultură de învățare de susținere și colaborare – la un buget – vă sugerăm să vă concentrați asupra lucrului care face ca munca în sectorul social să fie atât de provocatoare și simultan plină de satisfacții: complexitatea muncii și conexiunea sa profundă cu societatea. Managerii din sector îl pot folosi ca bază pentru dezvoltare și învățare. Cum? Întreabă întrebări. Multi. Folosind orice infrastructură tehnică aveți la îndemână – e-mail, mesagerie instantanee, o rețea socială de întreprindere – începeți să practicați arta de a pune întrebări. Utilizați aceste instrumente de difuzare în cadrul organizației dvs. pentru a împărtăși unele dintre cele mai presante probleme și probleme – și vedeți cine ridică mâinile pentru a le rezolva sau pentru a afla mai multe – apoi împuterniciți-le să aibă succes; pentru cei care ridică mâna – permite participarea bazată pe interes, în timp ce antrenează pentru abilități, comparativ cu screeningul pentru abilități de la bun început.

Coaching la toate nivelurile. Dacă fundalul lucrării este complexitatea și ambiguitatea, conducerea nu pare a fi o certitudine optimistă. În schimb, pare o investigație umilă și conversații de susținere bazate pe îmbunătățire. Găsiți sau creați un stil de coaching care să funcționeze pentru organizația dvs. și apoi folosiți-l.

Explorarea uneia sau chiar a celor trei dintre sugestiile de mai sus nu va necesita bani semnificativi – doar puțin timp și intenție. Beneficiul va fi totuși de a începe să creeze o cultură înfloritoare, colaborativă și de susținere, bazată pe leadership practicat și rezultate pozitive.

 

Citește tot