Noutăți

13 dec.
0

Cand procesul este prea mult pentru startup-uri

Indiferent dacă se găsesc într-un garaj sau în interiorul unei întreprinderi consacrate, startup-urile se luptă cu deciziile referitoare la proces și infrastructură. Viteza cu care poate începe o pornire este avantajul său competitiv și factorul definitoriu al succesului său. Dar startup-urile nu se pot baza pe procesele și infrastructura pe care le folosesc concurenții stabiliți, deoarece acele „bune practici” tind să omoare inovația perturbatoare. Cu toate acestea, startup-urile dezvoltă un fel de proces – indiferent dacă este disciplinat, întâmplător, birocratic sau abilitant – pentru că depinde de construirea unui produs excelent. Trebuie doar să echilibreze procesul cu inovația. Companiile care insistă să construiască o infrastructură de talie mondială înainte

de expedierea unui produs sunt condamnate să „atingă eșecul”, deoarece au pierdut feedback de prea mult timp. Am învățat această lecție de mână într-o companie anterioară (citiți povestea tristă aici). Pe de altă parte, companiile care iau o atitudine „doar fac-o” fără niciun proces, iau, de asemenea, un joc major. Start-up-ul de profil Friendster a avut un avantaj primordial în spațiul de rețea socială, dar a creat deschideri pentru concurenți atunci când nu a reușit să se extindă la cerere. Găsirea echilibrului corect necesită o înțelegere a buclei de feedback fundamentale care alimentează toate pornirile. Începe cu o idee, care este tradusă într-un produs prin „etapa de construire”. Când clienții interacționează cu acel produs, ei creează date, care pornesc recolta în „stadiul măsurii”. Și, cu orice noroc, aceste date vor informa compania în „etapa de învățare” și că învățarea va influența următorul set de idei. Această buclă de feedback în trei etape sună simplă, dar este puternică, cu toate acestea.

Orice schimbare care accelerează învățarea este un câștig și orice altceva este risipă. Acest lucru este foarte diferit de compromisurile care trebuie realizate în situațiile în care obiectivul este optimizarea profitului, marjei sau creșterii.

Mișcarea slabă predică reducerea deșeurilor de mulți ani și oricine este familiarizat cu aceste idei va înțelege cum se aplică aici. Singura diferență este că, în loc să măsurăm crearea valorii prin capacitatea noastră de a produce artefacte tangibile de înaltă calitate, pornirile măsoară valoarea prin învățarea validată despre clienți.

Această abordare se confruntă cu managementul și dezvoltarea clasică a produselor. Documentele de specificații detaliate pe care le solicită prim-ministrii sunt prea repede pentru a ține pasul cu o echipă care învață rapid. Rapoartele masive de depozitare a datelor utilizate în dev de produse fac ceea ce depozitele fac bine, stochează datele.

Ei nu promovează învățarea, deoarece oamenii învață cel mai bine atunci când li se prezintă un număr mic de valori care pot fi acționate. Și inginerii care construiesc arhitecturi grele pot proiecta un triumf tehnic, dar le lipsește agilitatea de a se adapta atunci când obiectivul sistemului se schimbă radical.

Fiecare proces pe care îl începe o pornire funcționează într-o etapă a buclei de feedback. Dar practicile slabe de pornire au ca efect optimizarea timpului total prin buclă. Practicile dăunătoare sunt cele care ne optimizează capacitatea de a face bine doar una din cele trei etape. De exemplu, puteți construi mult mai rapid dacă nu măsurați „timpul pierdut”. Asta înseamnă că vă sugerează că puteți conduce mai repede dacă închideți ochii și atingeți acceleratorul. Este adevărat, dar periculos. Același lucru este valabil și pentru structurile departamentale care funcționează ca silozurile. Aceștia pot lucra în companii mari, dar în start sunt periculoase, deoarece încurajează oamenii să se perfecționeze la locul de muncă specializat, în loc să maximizeze învățarea.

Folosind doar cantitatea potrivită de proces vă poate ajuta pornirea rapidă. Dar, pentru antreprenor începând de la zero, investițiile în proces și infrastructură sunt costisitoare și preiau timp și energie departe de munca care beneficiază direct clienții. Și mai rău, investițiile în proces pot deveni rapid învechite pe măsură ce o companie crește, iar provocările de management evoluează. Adaptarea unui proces la această realitate în continuă schimbare necesită un angajament pentru îmbunătățirea continuă și investițiile suplimentare, care va fi subiectul următoarei postări din această serie.

 

 

 

Citește tot
11 dec.
0

Pasiunea pentru propriul start-up nu trebuie să însemne stres constant

Pasiunea pentru propriul start-up nu trebuie să însemne stres constant

 

Antreprenoriatul social a fost întotdeauna un cadou și un blestem pentru mine, un milenar în sectorul schimbărilor sociale. Echipa lui Lara Galinsky a avut dreptate în piesa ei HBR: „Nu toată lumea ar trebui să fie o întreprinzătoare socială”. În ultimii ani, programe uimitoare precum ale ei (Echoing Green oferă finanțare de semințe și asistență tehnică antreprenorilor sociali emergenți) au făcut ca antreprenorii sociali să fie noul „sector al antreprenoriatului”. Și această creștere, deși poate fi justificată, nu este fără pericolele sale. La fel ca Galinsky, mă îngrijorez că mulți din generația mea au luat o opțiune la modă în carieră în detrimentul altor roluri care nu pot fi la fel de „sexy” sau care comandă multe coperte de reviste, dar sunt critice pentru impactul social pe termen lung.

Dar am alte preocupări. Îmi fac griji că, odată cu promovarea stelelor, se începe să se vadă un profil de stea; o narațiune care dictează cum arată un antreprenor social și ce experiențe vor duce la succes.

Experiența mea proprie ajutând lansarea unui program în cadrul unei întreprinderi mai mari și consilierea unor scoruri de tineri lideri din întreaga lume mi-a permis oportunitatea de a privi

antreprenoriatul social din mai multe părți și de a scoate câteva lecții valoroase, dovedind că nu există o singură cale care să fie cea mai bună. sau care merită mai mult statutul de „stea”.

La vârsta de 25 de ani, lucrând cu un coleg, am început un prim program de acest gen, de milioane de dolari, privind demografia și echitatea în cel mai mare think tank progresiv al națiunii, Centrul pentru Progresul American. A fost ceea ce Galinsky a numit „a fi antreprenorial” în cel mai bun caz… și mai înfricoșător. Noi, doi tineri, co-fondatori fără experiență, am fost responsabili pentru proiectarea programului, strângerea de fonduri, branding, promovarea și execuția acestui efort.

A fost un exercițiu de antreprenoriat în buzunarul unei instituții mai mari, care a furnizat atât o netă de siguranță netă (beneficii, cheltuieli generale, tehnologie, o rețea de sprijin, credibilitate imediată), cât și o serie de presiuni adăugate (așteptarea unei rentabilități rapide a investițiilor, provocarea colaborării premature, birocrația luării deciziilor etc.). A fost incredibil de provocator, dar ne-a oferit o ocazie de a ne testa demersul, fără teama unei ruine financiare independente. Aici am învățat prima mea lecție.

Acea primă lecție este că a fi antreprenorial în cadrul unei organizații poate fi la fel de greu și la fel de meritat ca antreprenoriat extern și independent. Poate fi fără gloria publică corespunzătoare și nu este ceea ce se asociază în mod obișnuit cu o „stea” socială, dar nu este fără impactul ei.

Privind programul care înflorește și în creștere, sunt atât de mândru. Experiența acelei lansări m-a învățat o mulțime de abilități de neprețuit, cum ar fi colaborarea în cadrul unei organizații mai mari, manevrarea birocrației, etc. Înarmat cu aceste noi abilități, am vrut să ajut la noi lideri care nu se potriveau cu profilul de antreprenoriat social preconizat. (alb, mascul, independent resurse, etc.) așa că m-am alăturat unui accelerator de pornire socială. Acolo am văzut cum arăta mixul perfect de sincronizare, inițiativă, experiență și idee pentru a se integra într-o întreprindere puternică, ajutată de antreprenorul potrivit.

Acum conduc propria mea acțiune independentă, Foolish Life Ventures, o organizație care lucrează cu persoane fizice, organizații și mărci pentru a debloca puterea schimbării sociale în moduri moderne, autentice și culturale relevante. Nu am început-o pentru că voiam laude. Sau pentru că cineva mi-a spus că ar trebui. Sau doar pentru că aș putea. A fost o combinație de factori și răspunsuri la o serie de întrebări de sondare despre mine și munca mea. Întrebări de genul „Este o abordare în care nimeni altcineva nu vede valoarea încă? Unde pot servi cel mai mare număr de oameni în modul în care cred că ar trebui să fie serviți? Ce tip de mediu și resurse ar determina această lucrare să prospere? Știu ce trebuie să știu – sau sunt suficient de condus de acest proiect pentru a învăța rapid? ” Pentru mine, răspunsurile au indicat clar într-o direcție și m-au învățat cea mai valoroasă lecție dintre toate.

Vedeți, antreprenoriatul social nu se referă la ceea ce puteți face sau cine sunteți, ci mai degrabă, ceea ce sunteți poziționat în mod unic și doriți să faceți întâmplări la momentul potrivit. Unul poate fi talentat și antreprenorial, dar nu într-un mediu potrivit sau poate avea ideea corectă. În mod similar, cineva cu ideea, conducerea și sprijinul potrivit poate face lucruri uimitoare, fără nivelul necesar de seturi de abilități preexistente.

Toate experiențele mele mi-au permis să asist în primul rând la dilema cu care se luptă mulți tineri strălucitori: Oare antreprenoriatul social este calea potrivită pentru mine? Unele milenii au apelat la antreprenoriat ca urmare a pieței muncii neiertătoare. Alții după ce au lucrat în cadrul instituțiilor rezistente la schimbare. Și alții, pur și simplu pentru că era scopul și calendarul lor divin. Nu există o singură rută care să garanteze succesul sau să prezice nivelul dvs. de antreprenoriat social de „stardom”.

Acesta este motivul pentru care revin Galinsky în atenționarea generației noastre de a ne repezi la o carieră de antreprenor social. Dar o atenție la fel de importantă este cea pe care o acord celor aflați în poziții de putere în această mișcare de antreprenoriat social: fiți atenți la definiția dvs. de conducere antreprenorială.

Calea către inovație în sectorul social este una dificilă.

Să facem favoarea generației următoare, continuând să ridicăm o diversitate de povești, profiluri, principii și lecții de antreprenoriat social și nu implicit la poveștile care apar pe copertele revistei noastre sau au ajuns deja la un statut de vedetă în domeniu. Această diversitate poate ajuta la a arăta tinerilor vizionari că există multe căi posibile pentru a aduce schimbări sociale.

 

 

 

 

Citește tot
11 dec.
0

No Title

Transformă hobby-ul tău în startup

 

Când ne imaginăm calea către a deveni antreprenor, de multe ori avem în vedere o cale liniară: renunță la jobul dvs. și începeți o afacere. A fi antreprenor este o propunere totală sau nimic, nu? Nu intotdeauna. Ca multe lucruri din viață, calea către antreprenoriat poate fi mai lichidă și mai accidentală.

Acest lucru l-am descoperit când am intervievat 63 de antreprenori din industria culinară care au început restaurante subterane: restaurante alternative care au loc în casele oamenilor. Uneori, de asemenea, numite pop-up-uri sau cluburi de cină, restaurantele subterane sunt episodice, apar doar o dată sau de două ori pe lună (ceea ce face parte din apelul lor pentru mese). Din cauza infecvenței lor, nu se poate administra un restaurant subteran, cu normă întreagă. În schimb, bucătarii de zi sau pasionații culinari își operează restaurantele pop-up pe o parte, în timp ce își mențin o slujbă de zi, uneori în domenii la fel de neîncrezător ca fiind avocat sau manager. Dacă restaurantul subteran devine suficient de popular, bucătarul poate trece într-un restaurant formal din cărămidă și mortar sau într-o afacere de catering sau poate deveni un bucătar personal.

Dacă restaurantul subteran flopează, nu s-a pierdut prea mult pentru acești aspiranți bucătari, în afară de o investiție inițială în câteva mese și scaune Ikea, oasele goale trebuiau să aibă un restaurant în camerele lor de zi. Pe scurt, restaurantele subterane reprezintă o pornire slabă și slabă a lumii culinare: sunt ieftine pentru a începe și sunt compatibile cu joburile de zi.

Experiența restaurantelor subterane poate părea un rezultat extraordinar al lumii noastre obsedate de foodie, dar antreprenoriatul part-time nu este. Un număr din ce în ce mai mare de oameni testează apele antreprenoriale prin implicarea în activități de afaceri în timp ce își mențin slujbele de zi. Pe măsură ce liniile dintre muncă și timp liber se estompează, antreprenoriatul part-time a devenit o cale deosebit de atractivă pentru persoanele care doresc să-și transforme pasiunile în întreprinderi profitabile. Platformele online, în special, au contribuit la această creștere a antreprenorului part-time. Luăm, de exemplu, popularitatea magazinului de vânzare cu amănuntul online Etsy, care oferă un spațiu de bricolaj pentru meserii hobby și antreprenori artizani. În mod similar, blogurile și platformele video, cum ar fi YouTube sau TikTok, permit persoanelor din câmpurile artistice să acceseze publicul direct din camerele lor de zi. A face „ceea ce iubești” a devenit mai ușor ca niciodată cu aceste progrese în tehnologie.

Într-adevăr, această mantră culturală care a urmat pasiunii unuia a apărut în centrul modului în care bucătarii subterane și-au explicat motivațiile pentru conducerea unui restaurant part-time în weekend. Adesea acești bucătari și-au încadrat munca part-time ca pe o „muncă a dragostei”: a fost un proiect de pasiune, o modalitate de a experimenta cu gătitul lor hobby. Inițial, acești bucătari amatori nu prea aveau de gând să-și dezvolte proiectele. Puțini și-au exprimat dorințele de a deveni în cele din urmă bucătar profesionist și deține un restaurant. Pe măsură ce primeau laude de la mese și mass-media, însă, percepțiile lor despre sine au început să se schimbe. Perspectiva unei afaceri formale a devenit o propunere realistă. Pentru unii, acest proces a durat o perioadă lungă de timp – într-un caz, șapte ani. Fiind antreprenor cu fracțiune de normă le-a oferit acestor persoane posibilitatea de a încerca rolul aspirațional al bucătarului și al omului de afaceri în siguranță și încet. Bucătarii au putut tranziția atunci când au considerat că este momentul potrivit, cu un grup dedicat de mese construite de-a lungul timpului și cu potențial oferte de investiții. Odată ce bucătarii au trecut de la un proiect cu normă întreagă, percepțiile lor despre sine s-au schimbat în ceea ce probabil ne-am fi așteptat de la început; nu se mai vedeau ca niște pasionați, ci în schimb se auto-identificau ca antreprenori. Luați exemplul lui Chris, care era avocat de zi și și-a transformat antreprenorul de gătit cu fracțiune de normă într-un restaurant consacrat. Când am vorbit, el a subliniat cum a fost „doar pentru distracție” la început. După aproximativ un an de a lua mese în weekend în sufrageria lui, meserii au început să se întrebe când va deschide un restaurant, iar unii chiar au oferit investiții pentru un proiect viitor. Inițial, Chris nu a luat aceste oferte în serios. Dar, după suficient sprijin repetat din partea oaspeților săi, ceea ce a fost odată un obiectiv pe termen lung a devenit în scurt timp unul pe termen scurt. În sfârșit, el și-a dat seama: „Eu chiar fac asta ca treaba mea; acesta nu este doar un hobby. ” Astăzi conduce un restaurant popular în zona golfului.

Aceste descoperiri sugerează mai multe beneficii pentru antreprenoriatul part-time. În primul rând, creează un spațiu sigur și desemnat pentru ca oamenii să se joace și să experimenteze cu identități aspiraționale. De ce contează asta? Deoarece îi ajută pe oameni să-și dezvolte încrederea necesară, vor avea nevoie odată de a deveni antreprenor cu normă întreagă pentru a se angaja cu părți interesate externe, cum ar fi investitorii. În al doilea rând, un partener de afaceri „pe partea” permite antreprenorilor să obțină treptat intrarea și recunoașterea cu alți profesioniști din domeniul lor, ajutând la legitimarea activităților lor către alții. Pentru bucătarii cu care am vorbit cu cei care au avut slujbe de zi în câmpuri îndepărtate de lumea culinară, acceptarea de către colegii lor culinari a fost critică. Aceste beneficii – și altele – explică de ce s-a constatat că freelancing-ul ca antreprenor poate crește de fapt șansele de supraviețuire a întreprinderilor odată ce treceți la o acțiune cu normă întreagă.

Bucătarii subterani ne arată că nu toată lumea ia o cale tradițională și renunță la locul de muncă, scrie un plan de afaceri, angajează angajați și primește investiții. Întreprinzătorii aspiranți ar trebui să le reamintească faptul că nu există o abordare unică pentru toate fondurile unei întreprinderi. Există multe alte căi către proprietatea afacerilor, unele mai mult decât întâmplătoare. De multe ori, oamenii sunt în drum spre altceva atunci când activitățile hobbyiste se îmbină și, în timp, își asumă identitatea unui antreprenor.

 

 

 

 

Citește tot
10 dec.
0

DOUĂ CHEI ALE ÎNTREPRINDERII SOCIALE DURABILE

Antreprenoriatul social a apărut în ultimele decenii ca o modalitate de a identifica și de a produce schimbări sociale potențial transformatoare. Un hibrid de intervenție guvernamentală și antreprenoriat de afaceri pur, proiectele sociale pot rezolva probleme care sunt prea restrânse pentru a stârni activismul legislativ sau pentru a atrage capital privat.

Pentru a avea succes, aceste proiecte trebuie să respecte atât obiectivele sociale, cât și constrângerile financiare rigide. În mod obișnuit, obiectivul este de a beneficia de un grup specific de oameni, transformându-și permanent viața prin modificarea unui echilibru socioeconomic dominant care funcționează în dezavantajul lor. Uneori, ca și în cazul antreprenoriatului de mediu, beneficiul poate fi extins la un grup mai larg, odată ce proiectul a furnizat dovada conceptului. Dar, mai des, obiectivul beneficiului este un segment de societate dezavantajat sau marginalizat din punct de vedere economic, care nu are mijloace pentru a-și transforma perspectivele sociale sau economice fără ajutor.

 

Efortul trebuie să fie, de asemenea, durabil din punct de vedere financiar. În caz contrar, noul echilibru socioeconomic va necesita un flux constant de subvenții de la contribuabili sau donatori caritabili, care sunt greu de garantat la nesfârșit. Pentru a obține sustenabilitatea, costurile unei întreprinderi ar trebui să scadă odată cu creșterea numărului de beneficiari ai acesteia, permițând astfel antreprenorului să-și reducă dependența de sprijinul filantropic sau guvernamental pe măsură ce crește. În unele cazuri, o întreprindere socială poate chiar genera o afacere profitabilă. La sfârșitul anilor ’70, de exemplu, Muhammad Yunus a obținut finanțare pentru a realiza un experiment în care debitorii foarte săraci li s-au acordat împrumuturi minuscule. Experimentul a devenit faimoasa Grameen Bank, o afacere socială durabilă din punct de vedere financiar care servește Bangladeshii defavorizați. În timp ce alții din întreaga lume au văzut că este posibil să se obțină un împrumut curat pentru oamenii săraci, ei au adoptat modelul Grameen, mărind în mare măsură impactul inovației inițiale a lui Yunus. Ce pot face antreprenorii sociali pentru a-și crește șansele de a atinge durabilitatea – și poate chiar rentabilitatea? Credem că avem un răspuns. În ultimii 15 ani am studiat antreprenorii sociali de succes până aproape prin activitatea noastră pentru Fundația Skoll, care a fost înființată în 1999 de antreprenorul internet Jeffrey Skoll. În fiecare an, fundația conferă premiul Skoll pentru antreprenoriat social (SASE) unui număr mic de oameni. Peste 100 de antreprenori sociali reprezentând 91 de organizații au primit premii Skoll până în prezent. Studiind acești lideri și proiectele lor, am constatat că toți se concentrează pe schimbarea a două caracteristici ale unui sistem existent – actorii economici implicați și tehnologia care permite aplicarea – pentru a crea modele financiare durabile care pot schimba permanent echilibrul social și economic pentru beneficiari vizați. În paginile următoare vom descrie modul în care antreprenorii reprezentanți au făcut aceste modificări cu succes.

Actorii

Problemele sociale și economice reflectă deseori un dezechilibru de putere în rândul actorilor implicați. Industria covoarelor din țară din India oferă un exemplu primordial al acestei dinamici. La începutul anilor 1980, activistul pentru drepturile copiilor, Kailash Satyarthi, câștigător în comun cu Malala Yousafzai al Premiului Nobel pentru pace din 2014, a văzut că copiii săraci erau pradă ușoară pentru brokerii de muncă care recrutau lucrători pentru o serie de industrii indiene, inclusiv țesutul covoarelor.

Capturați de acești intermediari, copiii au fost vândute proprietarilor de afaceri care i-au forțat să muncească 12 sau mai multe ore pe zi în condiții brutale, mâinile lor mici producând covoarele frumoase, dar ieftine. Trei grupuri de jucători – proprietarii, brokerii de muncă și comercianții cu amănuntul – au dominat industria covoarelor handmade din țară, interesele lor interlope perpetuând un echilibru deosebit de urât care le-a beneficiat prin exploatarea copiilor.

În situații de acest fel, am observat, antreprenorii sociali urmăresc transformarea echilibrului prin adăugarea de noi actori la un sistem existent. Acești actori se încadrează în două categorii: clienți, al căror rol este de a schimba balanța de putere; și guvern, al cărui rol este acela de a modifica economia.
Clienții și puterea. Satyarthi și-a început cariera în activism în primul rând prin advocacy și organizarea de raiduri la companii, în speranța că va putea conștientiza exploatarea copiilor. El își amintește punctul în care s-a obligat să admită că această abordare nu va schimba niciodată sistemul. În urma unui raid înfricoșător, dar reușit, a fost condus acasă când s-a confruntat cu încă o grămadă de brokeri de muncă urcând într-un tren cu zeci de copii legați de o viață de servitute. El și-a dat seama că eliberarea a 10 sau 20 sau 200 de copii, când alți 200 sau 2.000 vor veni chiar în spatele lor, nu era soluția.

Guvern și economie.

O serie de antreprenori sociali de succes au generat un echilibru mai bun, mutând guvernul de la margine într-un loc mult mai productiv al sistemului. Acest nou rol încurajează eficiența impozitelor cetățenilor sau, în cazul economiilor emergente, ajutor pentru dezvoltare din partea națiunilor înstărite, făcând serviciile guvernamentale mai valoroase. Echipa Amazon Conservation (ACT), de exemplu, a abordat problema defrișărilor din bazinul Amazon, făcând din guvernul Braziliei un actor mai eficient într-un sistem care anterior pusese în primul rând popoarele indigene împotriva exploatării, crescătorilor și minerilor care revendicau tot mai mult din bazinul de dezvoltare, care a stârnit milioane de hectare de pădure – adesea ilegal – în acest proces. Cu toate că popoarele amazoniene au considerat, de generații, tracturi vaste ale bazinului ca fiind proprii, existența lor a fost din ce în ce mai tânără și au avut puține mijloace de a afirma controlul asupra acelor pământuri.

 

Dar, pe măsură ce Brazilia s-a trezit la problema masivă a defrișărilor, guvernul nu a putut face prea puțin având în vedere amploarea pură a încălcărilor. Din nou și din nou, a constatat că, odată cu identificarea folosirii ilegale a pământurilor indigene în pădurea tropicală, pagubele au fost deja făcute.

 

Inovația de bază a ACT a fost aceea de a echipa popoarele tribale cu dispozitive GPS portabile și de a le antrena pentru a trama țările ancestrale. Hărțile rezultate le-au permis să pledeze mai eficient pentru propriile interese, furnizând guvernului informațiile necesare pentru conservarea pădurilor pluviale. Cu teritoriile lor clar identificate, popoarele tribale puteau monitoriza și proteja pământul de care depindea modul lor de viață. Acest sistem distribuit de monitorizare și conservare a depășit semnificativ orice abordare centralizată.

Echilibrul puterii în lupta cu interesele comerciale a fost schimbat în mod eficient din punct de vedere al costurilor în favoarea popoarelor indigene, contribuind la o conservare mai eficientă și mai eficientă.

 

Tehnologia

Agenții economici și sociali utilizează structuri, modele de afaceri și instrumente pentru a atinge scopurile dorite într-un echilibru existent. Actorii și mijloacele lor de operare – „tehnologiile” de angajare pe care le folosesc – se combină pentru a face echilibrul nedrept și suboptim. Prin urmare, o a doua modalitate de a efectua schimbarea este de a îmbunătăți dramatic tehnologia unui sistem, lăsând pe loc actorii actuali. O astfel de îmbunătățire este obținută într-unul din cele trei moduri: substituire, creare sau repoziție.

Înlocuiți o tehnologie cheie cu una cu costuri mai mici.

Câțiva câștigători SASE au reușit identificând o tehnologie cu costuri mai mici care poate înlocui un standard predominant într-o anumită funcție sau componentă a produsului.

Bart Weetjens, fondatorul APOPO, și-a dat seama că cel mai mare obstacol în vederea eliminării minelor de teren a fost costul ridicat al tehnologiilor predominante, care includeau echipamente scumpe și câini antrenați. Pentru țările pline de mine, mașinile de dezafectare au fost greu de găsit; în plus, greutatea câinilor i-a făcut vulnerabili la moarte în urma unei mine explozive. În consecință, eforturile de curățare a câmpurilor miniere au fost încetinite.

După ce au ținut șobolani ca animale de companie din copilărie, Weetjens știa că sunt suficient de deștepți și de dresori pentru a smulge minele terestre. El a arătat că șobolanii gigant africani au fost perfecti pentru slujbă, cântărind atât de puțin încât nu vor detona minele. Țările și organizațiile pot utiliza serviciile APOPO pentru a elimina minele la un cost radical mai mic și, astfel, a elimina mai multe terenuri mai repede decât era posibil anterior. (Weetjens și-a instruit șobolanii să elimine tuberculoza în probe de spută. Această „tehnologie” ieftină și ușor disponibilă permite unor clinici izolate, la distanță, să identifice tuberculoza și să aducă pacienții la tratament mai curând.)

În setările în care profesioniștii din domeniul medical sunt de scurtă durată sau au rămas cu o perioadă scurtă de timp, mulți antreprenori sociali au descoperit că para-profesioniștii pot oferi rezultate deosebite. În Africa sub-sahariană, deficitul de medici și asistente este deosebit de acut, astfel încât Medic Mobile nonprofit echipează telefoanele comunitare ale asistenților medicali cu aplicații care îi ajută pe muncitori să facă totul, de la urmărirea inventarelor de medicamente pentru a înregistra noi sarcini – sarcini care altfel s-ar încadra în profesioniști , distragându-i de responsabilitățile lor mai specializate și critice. Într-un alt exemplu, mamele2-mamă antrenează „mame îndrumătoare” pentru a monitoriza gravidele HIV pozitive. Un astfel de ajutor s-a dovedit a crește aderarea acestuia din urmă la schemele de tratament solicitante necesare pentru a crește șansele lor de a naște copii sănătoși, negativi cu HIV. Ca un beneficiu suplimentar, mamele mentoare de m2m folosesc investițiile enorme ale comunității internaționale în medicamente antiretrovirale și alte medicamente pentru combaterea SIDA.

În Statele Unite, Health Leads îi antrenează pe studenții de la colegiu să „prescrie” ce ar fi medicii dacă ar avea timpul și informațiile: servicii de asistență socială nemedicală pentru mulți pacienți săraci sau în dificultate care folosesc clinici de sănătate publică sau săli de urgență spitalicești. Organizația recunoaște că astfel de pacienți au o șansă mai bună de a se recupera de la boală dacă sunt satisfăcute nevoile lor de hrană, adăpost și transport.

Rezultatele mai bune pentru sănătate reduc volumul de muncă pentru medici și asistenți medicali și costurile pentru sistemul public de asistență medicală. Creați o nouă tehnologie de activare. Am observat că antreprenorii sociali reușesc, de asemenea, prin furnizarea sau crearea unei noi tehnologii care să permită utilizatorilor să facă lucruri pe care nu le-au putut face anterior. De exemplu, înainte ca Matt Flannery și Jessica Jackley să creeze platforma Kiva, era aproape imposibil pentru creditorii la scară mică din țările înstărite să acorde împrumuturi la scară mică din țările sărace. Creditorii care nu ar putea avea nicio modalitate de a gestiona fonduri prin intermediul instituțiilor de microfinanțare (IFM), care sunt reglementate în mare măsură ca bănci de țările în care își au sediul. În schimb, au fost nevoiți să acorde donații caritabile, făcând donații ONG-urilor care ofereau programe de microfinanțare în țările sărace.

Platforma Kiva oferă o tehnologie pentru a depăși aceste bariere. Aceasta permite microlenderilor din întreaga lume să acorde împrumuturi de până la 25 de dolari microîntreprinzătorilor din țările sărace. Kiva gestionează tranzacțiile și costurile și cerințele legale cu rețeaua sa globală de IFM și validează debitorii prin intermediul partenerilor locali. Costurile de tranzacție de pe ambele părți au scăzut pe măsură ce mai mulți creditori și împrumutați au început să folosească platforma. Kiva este pe cale să faciliteze peste 1 miliard de dolari în microloane în următorii doi ani. S-a bucurat de o rată de rambursare de 98% de la înființare, în 2005, și raportul de venituri pe contribuții crește în fiecare an. Repuneți o tehnologie de activare existentă. Al treilea mecanism este similar cu al doilea. Cu toate acestea, în loc să creeze o tehnologie nouă, antreprenorul social îl recompune pe cel existent dintr-un context diferit. Câștigătoarea SASE Victoria Hale, fost om de știință al companiei farmaceutice și personalul american al Administrației Alimentelor și Drogurilor, a creat Institutul pentru OneWorld Health (iOWH) pentru a scutura rafturile companiei farmaceutice pentru medicamentele considerate improprii pentru piețele mondiale dezvoltate și incapabile să genereze profituri în lumea în curs de dezvoltare. Ea a motivat că o parte din această proprietate intelectuală latentă ar putea fi reconstituită pentru a lupta împotriva bolilor endemice în cele mai sărace părți ale lumii. O țintă timpurie pentru IOWH, care ulterior a fuzionat cu organizația mondială de sănătate Path, a fost leishmaniaza viscerală (febra neagră), o boală purtată de muște care infectează o jumătate de milion de oameni și ucide 30.000 în fiecare an, în principal în India rurală și Africa de Est. Rata de fatalitate a febrei negre a existat nu pentru că boala era incurabilă, ci pentru că tratamentul era prohibitiv de scump. Hale a identificat un medicament care a fost dezvoltat pe deplin, dar nu mai era în producție, paromomicina, despre care credea că poate fi folosită pentru a vindeca febra neagră. Studiile clinice din India au dovedit-o corectă. Eliminarea costurilor uriașe ale dezvoltării medicamentelor a permis iOWH să convingă guvernul indian să facă paromomicina disponibilă, transformând „costisitor prohibitiv” în „salvare de viață” pentru persoanele afectate.

 

 

 

Citește tot
04 dec.
0

Strategia pentru start-up-uri

sStrategia pentru start-up-uri

Citește tot
20 nov.
0

Profit pentru fundatiile nonprofit: Găsirea unui partener corporativ

 

Luați în considerare acest scenariu. În cadrul unui colector de fonduri politice, directorul unei fundații naționale de protecție a copilului se întâlnește cu vicepreședintele executiv al producătorului de îmbrăcăminte pentru femei. Cei doi încep să vorbească despre munca lor. Directorul descrie eforturile organizației sale de a crește gradul de conștientizare a publicului cu privire la necesitatea depistării timpurii și a intervenției în cazurile de abuzuri asupra copiilor. Ea povestește despre căutarea ei definitivă pentru finanțare și despre incapacitatea fundației de a ajunge la toți oamenii care au nevoie să audă mesajul său. Vicepreședintele producției explică că a căutat noi modalități de a înfățișa compania ca fiind una care să fie în acord cu nevoile și preocupările femeilor. În mod clar, cei doi își dau seama, fiecare organizație are ceva foarte valoros de oferit celeilalte.

În următoarele câteva luni, fundația și compania producătoare au elaborat un plan pentru o campanie comună împotriva abuzurilor asupra copiilor.

Cele două părți semnează un contract prin care se afirmă că compania va subscrie producerea a trei spoturi TV, care vor fi difuzate pe o perioadă de șase luni. Ambele organizații vor fi identificate drept sponsori. Peste 20 de milioane de femei sunt așteptate să vadă petele; jumătate din acele femei le va vedea de mai multe ori. Directorul fundației și CEO-ul companiei sunt îndoiți. Anunțurile parteneriatului sunt trimise afiliaților locali ai fundației, iar mass-media oferă poveștii un joc considerabil. Directorul general susține discursuri și susține conferințe de presă pentru a promova noua strategie a companiei și laudă noul său partener. Directorul fundației face același lucru. La șase săptămâni de la campanie, directorii organizațiilor pentru drepturile omului din Bangladesh și Sri Lanka susțin o conferință de presă în care aceștia pun sarcina producătorului să folosească copii din aceste țări, în vârstă de 10 ani, pentru a lucra 12 ore pe zi confecționând haine în puloverurile murdare. pentru echivalentul a 20 de centi pe oră. Regizorii vin la conferința de presă cu videoclipuri care documentează condițiile și arată eticheta producătorului cusută în haine. La sfârșitul conferinței de presă, unul dintre lucrătorii în domeniul drepturilor omului susține un poster aferent conștientizării abuzului asupra copiilor, întocmit de fundație și spune: „Această companie s-a alăturat unei organizații de protecție a copilului pentru a face pe toți să creadă că dorește cu adevărat pentru a pune capăt abuzurilor asupra copiilor. Nu cădea pentru asta. ” Inutil să spun, campania se destramă, iar directorul fundației este devastat. Dar motivele ei în explorarea acestui tip de relație cu o corporație erau strategice. Într-o perioadă în care societatea depinde din ce în ce mai mult de sectorul nonprofit pentru a furniza o rețea de securitate socială, organizațiile non-profit se confruntă cu momente grele. Deși acordarea privată totală organizațiilor caritabile, inclusiv oferirea de companii, a crescut în 1995, tendința pe termen lung nu a fost încurajatoare. Dotarea privată totală în dolari constante a crescut în ritmul melcului din 1990 până în 1994. Darea corporativă în dolari constante a scăzut dramatic în aceeași perioadă. Iar reforma planificată a bunăstării va reduce cheltuielile guvernamentale pentru servicii sociale. În acest mediu incert, nonprofit-urile trebuie să caute noi surse de venit.

Lumea pentru profit este cel mai evident și cel mai promițător loc de a arăta. De fapt, cred că pentru a supraviețui, organizațiile nonprofit trebuie să dezvolte legături explicite cu corporațiile cu scop lucrativ. În loc să spere să devină beneficiarii norocoși ai campaniei de marketing independente legate de cauzele unei companii, cum ar fi anunțurile Benetton care promovează conștientizarea SIDA sau programele Ticketmaster pentru combaterea violenței, organizațiile non-profit trebuie să încheie alianțe de marketing cu corporații. Astfel de parteneriate, desigur, nu sunt lipsite de riscuri. Profiturile non-profit care se aliează corporațiilor se pot găsi în relații pe termen scurt neproductive și pot sfârși asociate cu campanii superficiale și produse și servicii superprețuite și inferioare. Și, după cum se explică povestea fundației de bunăstare a copilului, un neprofit se poate chiar lega de o companie ale cărei practici de afaceri sunt complet antitetice misiunii non-profit.

Pentru o corporație, marketingul pentru o cauza nu este filantropie.

Cu toate acestea, riscurile nu ar trebui să descurajeze nonprofiturile să urmărească alianțe de marketing legate de cauză. Multe dintre riscuri pot fi evitate dacă organizațiile non-profit se consideră nu ca niște organizații de caritate, ci ca parteneri adevărați în efortul de marketing. Din punctul de vedere al corporației, marketingul cauzat nu este filantropia. De fapt, finanțarea pentru programe de marketing legate de cauză, de regulă, iese din bugetul de marketing al unei companii, nu din bugetul companiei sau al relațiilor comunitare. Managerii economici non-profit vor aborda alianțele de marketing legate de cauză cu aceeași mentalitate de bază. Aceștia vor evalua punctele forte și punctele slabe ale organizațiilor lor și vor înțelege exact modul în care organizațiile lor pot adăuga valoare partenerilor pentru profit. Vor cerceta multe companii și le vor identifica pe cele care pot câștiga cel mai mult de la o alianță. Și vor juca un rol activ în formarea unui parteneriat și în monitorizarea progresului său în fiecare etapă.

Cum funcționează alianțele

Potențialul imens al afilierii dintre organizațiile nonprofit și organizațiile cu scop lucrativ a fost recunoscut pentru prima dată de American Express în 1982, când Jerry Welsh, pe atunci directorul executiv al marketingului mondial, a avut o idee pentru o campanie. Compania ar dona 5 cenți mai multor organizații artistice din San Francisco de fiecare dată când cineva folosea un card American Express în zonă și 2 dolari de fiecare dată când cineva din zonă devenea membru. Campania a fost scurtă, dar surprinzător de reușită.

În doar trei luni, American Express a contribuit cu 108.000 de dolari la organizațiile de artă și a înregistrat o creștere considerabilă a tranzacțiilor cu cardul. De asemenea, compania a constatat că relațiile sale cu comercianții participanți s-au îmbunătățit și că mai mulți comercianți locali au decis să accepte cardul.

American Express a considerat campania atât de reușită încât compania a decis să încerce un program similar la nivel național. În 1983, American Express a promis că va dona 1 cent pentru fiecare tranzacție cu cardul oriunde în Statele Unite, și 1 dolar pentru fiecare card nou emis în ultimul trimestru al anului, fundației care supraveghează renovarea insulei Ellis și a statuii din Libertate. Și acest program a avut un mare succes. Utilizarea cardului a crescut cu 28% în comparație cu aceeași perioadă a anului precedent, iar compania a putut dona 1,7 milioane USD proiectului de renovare.

De la inițiativele de pionierat ale American Express, numărul alianțelor dintre organizațiile non-profit și organizațiile cu scop lucrativ a scăzut. Avon, American Airlines, Ocean Spray, Polaroid, Ramada International Hotels & Resorts, Arm & Hammer, Wal-Mart Stores și multe alte corporații și-au unit forțele cu instituții naționale fără scop lucrativ, cum ar fi Crucea Roșie Americană, YMCA, inima americană Asociația, Nature Conservancy, precum și agențiile locale care se confruntă cu probleme în comunitățile lor. Este neobișnuit să mergi într-un supermarket, restaurant cu fast-food sau farmacie fără să întâlnești afișe și alte materiale promoționale pentru un program social cofinanțat de una sau mai multe organizații din sectorul privat. Atunci când o corporație și o organizație nonprofit încheie o alianță de marketing legată de cauză, corporația acceptă să întreprindă o serie de acțiuni care să beneficieze atât non-profit, cât și compania. Cele trei tipuri principale de alianță sunt promoțiile bazate pe tranzacții, promoțiile emise în comun și licențele. Promoțiile bazate pe tranzacții sunt probabil cea mai comună formă de alianță de marketing legată de cauză.

Într-o astfel de alianță, o corporație donează o cantitate specifică de numerar, alimente sau echipamente în proporție directă cu veniturile din vânzări – adesea până la o anumită limită – la unul sau mai multe organizații non-profit. Acuzarea împotriva foamei a American Express este un excelent exemplu de acest tip de alianță. Programul a început în 1993, când compania a căutat modalități de a motiva deținătorii de carduri să folosească cardurile American Express și comercianții pentru a accepta cardul. Natalia Cherney Roca, director principal al marketingului național, reamintește că angajații responsabili pentru dezvoltarea unui nou program de marketing au revenit la parteneriatul de succes pe care American Express și-a format-o cu organizația de combatere a foamei. Participarea noastră în 1988. Express a fost de acord să sponsorizeze Taste of the Nation, cel mai mare eveniment anual de degustare a produselor alimentare și a vinurilor din Statele Unite ale cărui venituri sunt destinate SOS. Ajutorarea foamei părea a fi cauza perfectă pentru susținerea American Express, deoarece o mare parte din afacerea cu carduri de credit a companiei provine din utilizarea cardului în restaurante și hoteluri.

Ca urmare a succesului Taste of the Nation și a forței crescânde a relației dintre American Express și SOS, American Express a decis să-și ridice eforturile de combatere a foamei cu programul anual Charge Against Hunger. De fiecare dată când cineva folosește un card American Express între 1 noiembrie și 31 decembrie, compania donează 3 cenți SOS, până la un total de 5 milioane de dolari pe an. Contribuțiile American Express sunt majorate considerabil de alți parteneri care s-au „taxat”. De exemplu, în 1994, Kmart a acceptat să doneze 10 cenți de fiecare dată când o carte American Express a fost utilizată în magazinele sale din 27 noiembrie până la sfârșitul anului, obținând un plus de 250.000 USD. Alte promoții din al doilea an al programului de către Melville Corporation, Madison Square Garden, Restaurante Unlimited și Liga Națională de Fotbal au strâns mai mulți bani.

Programul a avut un mare succes pentru ambii parteneri. În ultimii trei ani, American Express și alți parteneri au contribuit cu peste 16 milioane de dolari la SOS. American Express a constatat că, în urma programului, tranzacțiile cu cardul au crescut și mai mulți comercianți acceptă acum cardul. Mai mult, deținătorii de carduri și-au exprimat sprijinul puternic pentru acuzația împotriva foamei și o satisfacție mai mare pentru American Express, iar mii de angajați ai companiei și-au oferit timp liber pentru a combate foamea. Promoțiile emise în comun sunt o a doua formă de alianță de marketing legată de cauză. Într-un astfel de parteneriat, o corporație și unul sau mai multe organizații non-profit sunt de acord să abordeze o problemă socială prin tactici precum distribuirea de produse și materiale promoționale și publicitate. Banii pot trece sau nu între corporație și nonprofit. Un exemplu dramatic de promovare a numărului comun este „Hand in Hand”, un program continuu de promovare a sănătății sânilor, lansat în 1992 de revista Glamour și Hanes Hosiery, și este sponsorizat de Institutul Național al Cancerului, Colegiul American de Obstetricieni și Ginecologi și Fundația Americană pentru Sănătate. Programul își propune să ajungă la femei cu vârste cuprinse între 18 și 39 de ani prin articole în Glamour, promoții în magazin sponsorizate de Hanes și producerea unei game largi de materiale educaționale gratuite în cooperare cu partenerii non-profit, inclusiv inserții care vor apărea în cele din urmă. în 120 de milioane de perechi de ciorapi. Sponsorii speră că publicul lor țintă nu numai că va învăța despre sănătatea sânilor, dar îi îndeamnă și pe mamele, mătușile și bunicile lor – femeile cu un risc mult mai mare de cancer la sân – să aibă examene regulate la sân. Un studiu efectuat pe patru campusuri de colegiu a descoperit că materialele „Hand in Hand” au sporit înțelegerea și atenția populației ținte asupra sănătății sânilor.

Un al treilea tip de alianță de marketing legată de cauză este acordarea de licențe pentru nume și logo-uri ale organizațiilor non-profit pentru corporații, în schimbul unei taxe sau procent din venituri. Licențierea precede apariția marketingului în cauză în anii ’80. Colegiile și universitățile, de exemplu, și-au licențiat numele și siglele de ani buni. Alte nonprofit adoptă acum tactica. În aprilie 1996, Asociația Americană a Persoanelor în Retragere a anunțat că va începe autorizarea numelui pentru organizațiile de întreținere a sănătății din Statele Unite.

Unele organizații nonprofit au fost criticate pentru acordurile de licențiere. Luați în considerare, de exemplu, Arthritis Foundation, care a decis în 1994 să permită McNeil Consumer Products, o divizie a Johnson și Johnson, să comercializeze o linie de patru calmante numite Arthritis Foundation Pain Relievers. În schimb, fundația ar primi minim 1 milion de dolari pe an de la McNeil pentru a finanța cercetarea. Unele organizații, inclusiv grupurile de consumatori, au susținut că acordul compromite capacitatea fundației de a oferi sfaturi nepărtinitoare, o taxă similară cu cea făcută recent împotriva Societății Americane de Cancer, care are un acord de licență cu SmithKline Beecham pentru peticul său de nicotină NicoDerm CQ. Roy Scott, vicepreședintele grupului pentru artrită al fundației pentru relații publice, recunoaște că acordul beneficiază de McNeil Consumer Products, dar spune că calmantii ajută de asemenea persoanele care suferă de artrită, permițând fundației să comunice persoanelor la care organizația nu ar putea ajunge altfel.

Riscurile pentru nonprofit

Chiar dacă o alianță de marketing legată de cauză produce numai randamente minime, ce se pierde? Cât de rele pot fi riscurile? Răspunsul este că organizațiile non-profit ar putea să își pună un risc mare atunci când își unesc forțele cu o corporație, chiar și atunci când alianța are un mare succes. Managerii non-profitului trebuie să fie conștienți de riscuri pentru a adopta o strategie de evitare a acestora.

Resurse irosite.

Construirea unei alianțe de marketing legate de cauză necesită mult timp și efort. Ce se întâmplă dacă aventura eșuează? O corporație o poate crește până la costul activității. Cu toate acestea, o organizație nonprofit, care are, probabil, un personal redus și resurse limitate, poate considera că a compromis serios alte activități, cum ar fi strângerea de fonduri, educarea oamenilor despre probleme și construirea de alianțe cu alte corporații și non-profit.

Alianțele nonprofit pot fi dificil de gestionat. Însă, atunci când lucrează, pot avea beneficii mari atât pentru parteneri, cât și pentru public. În timp ce o corporație își îmbunătățește imaginea și un profit non-profit asigură fonduri cruciale, ambele părți își concentrează atenția asupra problemelor sociale care altfel ar putea fi neglijate. Marketingul în cauză se referă la marketing, dar și la găsirea de noi modalități de îmbunătățire a vieții oamenilor.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Citește tot
19 nov.
0

Determinarea companiilor să ia măsuri legate de probleme sociale

Mai mulți angajați cer companiilor și liderii să abordeze probleme sociale importante.

Dacă sunteți un angajat care dorește să creeze schimbări sociale din interiorul organizației dvs., care este cea mai bună abordare? Înțelepciunea convențională este clară în acest sens: faceți cazul afacerii. Convingeți managementul că soluționarea problemei va ajuta linia de jos a companiei. Am văzut cazul afacerilor pentru o multitudine de probleme sociale: creșterea diversității, durabilitatea, responsabilitatea socială corporativă, filantropia corporativă, programele de voluntariat pentru companii, reducerea sărăciei și tratarea bine a angajaților.

Cu toate acestea, unii au pus la îndoială dacă trebuie să faca întotdeauna cazul afacerii. De exemplu, mulți lideri organizaționali nu doresc să îmbunătățească societatea ca scop în sine. Cercetările arată, de asemenea, cazul în care afacerile pot activa „schema economică a unui lider” sau tendința de a lua decizii numai din punct de vedere economic, ceea ce poate duce la un comportament mai puțin compătimitor.

Așa că ne-am propus să studiem științific dacă cazul de afaceri sau cazul moral pentru combaterea problemelor sociale a fost cel mai convingător pentru manageri.

Cercetarea

Sau efectuat mai multe studii pentru a analiza această problemă. Au fost intervivati peste 400 de angajați din SUA din mai multe organizații dacă au „vorbit vreodată la conducere despre o„ problemă socială ”importantă pentru a încerca să creeze o schimbare pozitivă, pe care au crezut că ar fi benefică pentru alții sau pentru societate.” În general, aproximativ jumătate dintre angajați au raportat o problemă socială către management. Aceste probleme s-au concentrat pe teme precum sănătatea, tratamentul angajaților, diversitatea, problemele comunității și durabilitatea. Am întrebat angajații în ce măsură au folosit limbajul cazurilor de afaceri (de exemplu, acesta va ajuta linia de bază a companiei), limbajul moral (de exemplu, este ceea ce este corect din punct de vedere moral), a încadrat argumentul ca fiind potrivit cu valorile mai largi ale organizației și misiune și au avut succes (de exemplu, managerul lor a depus eforturi pentru a rezolva problema). De asemenea, am cerut managerilor lor să raporteze cât timp, bani și resurse au cheltuit pentru problema socială.

Constatările au fost remarcabil de consistente în aceste studii. S-a constatat faptul  că limbajul economic nu a fost niciodată legat în mod semnificativ de eficacitate – managerii nu au fost mai mult sau mai puțin susceptibili să dedice timp, atenție, bani sau alte resurse pentru a aborda problema socială atunci când angajatul a făcut un caz de afaceri. Această constatare este în contradicție cu înțelepciunea convențională despre puterea persuasivă a cazului de afaceri.

În general, folosirea limbajului moral a avut o relație slabă sau nesemnificativă cu eficacitatea. Cu toate acestea, am constatat că atunci când angajații foloseau limbajul moral și încadrau problema socială ca parte a valorilor și misiunii organizației, au avut mult mai mult succes. Prin adaptarea mesajului moral pentru a se potrivi, de asemenea, cu ceva perceput ca legitim – pentru ceea ce a fost compania – a furnizat acoperire, licență și un impuls pentru manager pentru a pune energie în lucrul la problema socială.

Implicații pentru angajații care încearcă să creeze schimbări sociale

Această cercetare oferă o serie de oportunități importante pentru angajații care doresc să-și influențeze liderul pentru a aborda o problemă socială.

Schimbarea socială este adesea de jos în sus. Angajații se pot simți neputincioși să adopte modificări, deoarece cred că directivele trebuie să provină din conducere. Cu toate acestea, cercetările constată că angajații au mai multă agenție pentru a iniția schimbarea, chiar schimbarea socială, decât o percep în mod obișnuit. De multe ori, un angajat nu trebuie să acționeze singur, deoarece formarea coalițiilor angajaților poate fi o tactică utilă pentru a influența managementul. Atunci când mai mulți angajați evidențiază implicațiile morale ale unei probleme și își evidențiază conexiunea cu valorile de bază ale companiei, poate fi dificil pentru un manager să-și respingă opiniile ca fiind naive sau nu pentru afaceri.

Asumă-ți cel mai bun. O constatare consecventă în psihologie este că oamenii tind să nu-și asume cel mai bine atunci când iau în considerare motivele altora: ei cred că ceilalți sunt motivați mai mult de interesul auto decât de a păstra o virtute morală. De exemplu, în conformitate cu „prejudecățile de stimulare extrinsecă”, oamenii sunt mai susceptibili să creadă că sunt motivați de motive intrinseci (adică să-i ajute pe ceilalți, să învețe și să crească), în timp ce alții sunt motivați de motive extrinseci (adică să facă bani, pentru obține statut). Cercetările noastre sugerează că schimbarea acestei narațiuni și asumarea celor mai bune dintre altele – că vor să facă o diferență pozitivă – poate fi o strategie de influență mai utilă pentru a convinge managerii să creeze schimbări sociale. Poate fi prea devreme pentru a arunca cazul de afaceri, dar un caz moral corect încadrat pare să fie eficient. Direcționează-ți mesajul. Deși poate părea evident, oamenii tind să se concentreze mai mult asupra mesajelor care i-ar influența personal, spre deosebire de ceea ce i-ar influența pe ceilalți. Cercetările constată că adaptarea mesajelor într-un mod care să rezoneze cu un anumit public, bazat pe personalitatea, valorile și / sau motivațiile acestora, duce la cea mai mare influență. Astfel, este important să ne gândim la caracteristicile și stimulentele managerului unuia pentru a crea un mesaj care este cel mai probabil să le atragă. De exemplu, dacă un manager este evaluat parțial în menținerea misiunii și valorilor unei companii, atunci argumentele care se referă la scopul organizațional vor fi probabil mai eficiente. Organizațiile de afaceri pot fi cea mai bună instituție pe care o avem de abordat problemele sociale. Din fericire, nu trebuie să ne așezăm pe loc și să așteptăm ca managementul să înainteze. Angajații de la toate nivelurile au agenția de a iniția schimbări sociale – iar un argument moral adecvat nu este un loc rău pentru a începe.

 

 

Citește tot
17 nov.
0

Determinarea companiilor să ia măsuri legate de probleme sociale

 

Mai mulți angajați cer companiilor și liderii să abordeze probleme sociale importante.

Dacă sunteți un angajat care dorește să creeze schimbări sociale din interiorul organizației dvs., care este cea mai bună abordare? Înțelepciunea convențională este clară în acest sens: faceți cazul afacerii. Convingeți managementul că soluționarea problemei va ajuta linia de jos a companiei. Am văzut cazul afacerilor pentru o multitudine de probleme sociale: creșterea diversității, durabilitatea, responsabilitatea socială corporativă, filantropia corporativă, programele de voluntariat pentru companii, reducerea sărăciei și tratarea bine a angajaților.

Cu toate acestea, unii au pus la îndoială dacă trebuie să faca întotdeauna cazul afacerii. De exemplu, mulți lideri organizaționali nu doresc să îmbunătățească societatea ca scop în sine. Cercetările arată, de asemenea, cazul în care afacerile pot activa „schema economică a unui lider” sau tendința de a lua decizii numai din punct de vedere economic, ceea ce poate duce la un comportament mai puțin compătimitor.

 

Așa că ne-am propus să studiem științific dacă cazul de afaceri sau cazul moral pentru combaterea problemelor sociale a fost cel mai convingător pentru manageri.

 

Cercetarea

Sau efectuat mai multe studii pentru a analiza această problemă. Au fost intervivati peste 400 de angajați din SUA din mai multe organizații dacă au „vorbit vreodată la conducere despre o„ problemă socială ”importantă pentru a încerca să creeze o schimbare pozitivă, pe care au crezut că ar fi benefică pentru alții sau pentru societate.” În general, aproximativ jumătate dintre angajați au raportat o problemă socială către management. Aceste probleme s-au concentrat pe teme precum sănătatea, tratamentul angajaților, diversitatea, problemele comunității și durabilitatea. Am întrebat angajații în ce măsură au folosit limbajul cazurilor de afaceri (de exemplu, acesta va ajuta linia de bază a companiei), limbajul moral (de exemplu, este ceea ce este corect din punct de vedere moral), a încadrat argumentul ca fiind potrivit cu valorile mai largi ale organizației și misiune și au avut succes (de exemplu, managerul lor a depus eforturi pentru a rezolva problema). De asemenea, am cerut managerilor lor să raporteze cât timp, bani și resurse au cheltuit pentru problema socială.

Constatările au fost remarcabil de consistente în aceste studii. S-a constatat faptul  că limbajul economic nu a fost niciodată legat în mod semnificativ de eficacitate – managerii nu au fost mai mult sau mai puțin susceptibili să dedice timp, atenție, bani sau alte resurse pentru a aborda problema socială atunci când angajatul a făcut un caz de afaceri. Această constatare este în contradicție cu înțelepciunea convențională despre puterea persuasivă a cazului de afaceri.

În general, folosirea limbajului moral a avut o relație slabă sau nesemnificativă cu eficacitatea. Cu toate acestea, am constatat că atunci când angajații foloseau limbajul moral și încadrau problema socială ca parte a valorilor și misiunii organizației, au avut mult mai mult succes. Prin adaptarea mesajului moral pentru a se potrivi, de asemenea, cu ceva perceput ca legitim – pentru ceea ce a fost compania – a furnizat acoperire, licență și un impuls pentru manager pentru a pune energie în lucrul la problema socială.

Implicații pentru angajații care încearcă să creeze schimbări sociale

Această cercetare oferă o serie de oportunități importante pentru angajații care doresc să-și influențeze liderul pentru a aborda o problemă socială.

Schimbarea socială este adesea de jos în sus. Angajații se pot simți neputincioși să adopte modificări, deoarece cred că directivele trebuie să provină din conducere. Cu toate acestea, cercetările constată că angajații au mai multă agenție pentru a iniția schimbarea, chiar schimbarea socială, decât o percep în mod obișnuit. De multe ori, un angajat nu trebuie să acționeze singur, deoarece formarea coalițiilor angajaților poate fi o tactică utilă pentru a influența managementul. Atunci când mai mulți angajați evidențiază implicațiile morale ale unei probleme și își evidențiază conexiunea cu valorile de bază ale companiei, poate fi dificil pentru un manager să-și respingă opiniile ca fiind naive sau nu pentru afaceri.

Asumă-ți cel mai bun. O constatare consecventă în psihologie este că oamenii tind să nu-și asume cel mai bine atunci când iau în considerare motivele altora: ei cred că ceilalți sunt motivați mai mult de interesul auto decât de a păstra o virtute morală. De exemplu, în conformitate cu „prejudecățile de stimulare extrinsecă”, oamenii sunt mai susceptibili să creadă că sunt motivați de motive intrinseci (adică să-i ajute pe ceilalți, să învețe și să crească), în timp ce alții sunt motivați de motive extrinseci (adică să facă bani, pentru obține statut). Cercetările noastre sugerează că schimbarea acestei narațiuni și asumarea celor mai bune dintre altele – că vor să facă o diferență

pozitivă – poate fi o strategie de influență mai utilă pentru a convinge managerii să creeze schimbări sociale. Poate fi prea devreme pentru a arunca cazul de afaceri, dar un caz moral corect încadrat pare să fie eficient. Direcționează-ți mesajul. Deși poate părea evident, oamenii tind să se concentreze mai mult asupra mesajelor care i-ar influența personal, spre deosebire de ceea ce i-ar influența pe ceilalți. Cercetările constată că adaptarea mesajelor într-un mod care să rezoneze cu un anumit public, bazat pe personalitatea, valorile și / sau motivațiile acestora, duce la cea mai mare influență. Astfel, este important să ne gândim la caracteristicile și stimulentele managerului unuia pentru a crea un mesaj care este cel mai probabil să le atragă. De exemplu, dacă un manager este evaluat parțial în menținerea misiunii și valorilor unei companii, atunci argumentele care se referă la scopul organizațional vor fi probabil mai eficiente. Organizațiile de afaceri pot fi cea mai bună instituție pe care o avem de abordat problemele sociale. Din fericire, nu trebuie să ne așezăm pe loc și să așteptăm ca managementul să înainteze. Angajații de la toate nivelurile au agenția de a iniția schimbări sociale – iar un argument moral adecvat nu este un loc rău pentru a începe.

 

Citește tot
17 nov.
0

Ce pot invata fundatiile de la capitalisti de risc

De zeci de ani, fundațiile acordă subvenții importante organizațiilor nonprofit în speranța de a răspunde unei game largi de cele mai presante și vitale nevoi ale societății. Doar în 1995, fundațiile au investit peste 10 miliarde de dolari în programe care se referă, de exemplu, la sărăcie, locuințe, mediu, educație și arte. Chiar dacă aceste sume mari de bani sunt puse în funcțiune, cu toate acestea, multe persoane din domeniul nonprofit raportează o frustrare tot mai mare că obiectivele programelor lor, deși valoroase și laudabile, nu sunt realizate.

Unele dintre probleme sunt forțele care nu pot controla fie fundațiile, fie organizațiile nonprofit. În primul rând, guvernul federal a redus finanțarea pentru serviciile sociale, lăsând bazele și nonprofit-urile fără un aliat pe care s-au bazat. Mai mult, mulți lideri ai non-profitului descoperă că, în ciuda celor mai bune eforturi, problemele sociale persistă și pot chiar să se agraveze. Dar o parte din dificultate trebuie să fie identificată în relația dintre fundații și nonprofit.

În mod tradițional, fundațiile acordă subvenții pe baza evaluării eficacității potențiale a unui program.

Deși această abordare creează un stimulent pentru nonprofit pentru elaborarea de programe inovatoare, nu îi încurajează să-și petreacă timpul evaluând punctele tari, obiectivele și nevoile propriilor organizații.

Multe fundații cunosc bine problema și încearcă noi abordări. În special, unele fundații au studiat firmele de capital de risc și tehnicile lor de ghidare a companiilor lor de portofoliu în primele etape ale dezvoltării organizaționale. Ideea are sens. În mod clar, fundațiile și capitaliștii de risc se confruntă cu provocări similare: selectarea celor mai vrednici destinatari de finanțare, bazându-se pe organizații tinere pentru a implementa idei și răspunderea față de terții ale căror fonduri investesc. Pentru a înțelege mai bine ce practici de capital de risc ar putea fi utilizate în sectorul non-profit, am reunit o serie de lideri ai fundațiilor, grupurilor nonprofit și firmelor de capital de risc. Perspectivele lor ne-au ajutat să ne clarificăm ce fundații pot învăța de la capitaliștii de risc. După cum afirmă Edward Skloot, directorul executiv al Fundației Surdna din New York, un studiu mai atent al practicilor de capital de risc poate inspira fundațiile „pentru a face un nou set de reguli pe care să le îndeplinească”.

Starea finanțării fundațiilor

În cuvintele fostului președinte al Fundației Ford, Franklin Thomas, filantropia s-a văzut ca „brațul de cercetare și dezvoltare al societății”. În anii 1960, de exemplu, exista o diviziune tacită a muncii între fundații și sectorul public. Fundații axate pe cercetare și dezvoltare. Dacă ideile noi s-ar dovedi de succes, guvernul federal le-ar îmbrățișa și și-ar asuma responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare pe scară largă prin intermediul agențiilor guvernamentale.

Mai multe dintre programele de semnătură ale președintelui Lyndon B. Războiul împotriva sărăciei, de exemplu, au fost dezvoltate și testate în demonstrații finanțate de fundații.Pentru a-și îndeplini rolul de cercetare și dezvoltare, fundațiile se organizează în jurul dezvoltării programelor. Se acordă subvenții în principal pentru dezvoltarea și testarea ideilor noi. Subvenția finanțează demonstrația programului, evaluarea rezultatelor timpurii și, ocazional, promovarea rezultatelor pentru a crea interes în programul din altă parte. Deși această abordare în domeniul cercetării și dezvoltării a avut un succes destul de mare în stimularea ideilor inovatoare de programe, în mod clar nu este potrivită pentru a construi puterea organizațională necesară pentru implementarea pe scară largă și susținută a acestor idei. În procesul de acordare a unei subvenții, fundațiile adesea trec cu vederea problemele organizaționale care ar putea face sau rupe nonprofit-ul. În schimb, ele împlinesc cerințele organizaționale în categoria costurilor generale de rutină – costuri care deviază resursele prețioase de la munca reală de livrare a programelor. Atitudinile fundațiilor au încurajat multă vreme organizațiile fără scop lucrativ să se concentreze pe misiune și să considere capacitatea organizațională ca fiind de valoare, în principiu, dar o povară distractivă în practică. De aici, o problemă serioasă pentru sectorul nonprofit: nimeni nu investește în capacitatea organizațională nonprofit. Lipsa de sprijin a însemnat că o serie de nevoi specifice la nonprofit sunt de regulă subfinanțate. Cerințele urgente și neglijate ale construirii organizației includ fonduri pentru a urmări nevoile clienților neprofitului și modul în care aceste nevoi se schimbă; timp pentru ca personalul nonprofit să planifice noi programe și procese; instruire și dezvoltare pentru manageri; și sisteme de operare solide în domeniile finanțelor, calității și dezvoltării resurselor umane. Până la rezolvarea acestor nevoi, impactul programelor va fi limitat.

Identificarea practicilor relevante de capital de risc

Este util să comparăm unele dintre diferențele în modul în care capitalistii de risc interacționează cu companiile lor de start și modul în care fundațiile lucrează cu organizațiile non-profit.

Aceste diferențe pot fi punctul de plecare pentru un proces de reflecție și schimbare în sectorul nonprofit.

Managementul riscului.

Poate cea mai frapantă diferență între firmele de capital de risc și fundațiile constă în modul în care gestionează riscul. Mulți investitori de capital de risc consideră că dintr-un portofoliu de zece investiții, doar doi vor fi „rachete de lună” – aventuri care produc un profit mare cu o ofertă publică inițială de succes. Restul poate fi proiecte care au șansa de a face public într-o

zi, proiecte care vor supraviețui, dar probabil nu vor emite stocuri sau proiecte care vor eșua în mod direct. Dacă o firmă are prea multe eșecuri de proiect, viitorii investitori pot fi speriați și fondul de capital de risc în sine poate eșua. Ca răspuns la aceste riscuri, firmele de capital de risc și-au dezvoltat multe dintre abilitățile de construire a organizației.

În general, fundațiile se confruntă cu un risc redus atunci când fac subvenții. Departe de a-ți face griji pentru a pierde bani, fundațiile sunt mai susceptibile să se îngrijoreze de a nu cheltui suficient. (Neîndeplinirea mandatului IRS prin care aceștia achită 5% din activele lor înseamnă anual sancțiuni financiare abrupte.) Deoarece fondurile lor nu sunt expuse riscului, fundațiile nu au fost nevoite să pună în aplicare tipurile de controale pe care le utilizează capitalistii de risc. Rar leagă compensațiile și perspectivele de carieră ale ofițerilor lor de program de performanța beneficiarilor. Prin urmare, ofițerii de program simt puțină presiune să învețe și să aplice lecții organizatorice la următoarea rundă de subvenții. Spre deosebire de o firmă de capital de risc, o fundație poate să prospere – și chiar să se bazeze în strălucirea bunelor lucrări – cu puțin risc de a fi împătimit de slaba performanță a beneficiarilor.

Măsuri de performanță.

Firma de capital de risc și start-up-ul încep să își construiască relația în jurul proiecțiilor financiare și organizaționale, care apoi acționează ca un set de măsuri de performanță.

Măsurile, care pot include fluxul de numerar, vânzările, profiturile sau cota de piață, sunt actualizate continuu pentru a reflecta progresul companiei de început și condițiile pieței. Obiectivele clare oferă investitorilor și managerilor de start un accent pentru relația lor de muncă.

Fundațiile se concentrează pe eficacitatea programului; rezistența pe termen lung a beneficiarilor lor ocupă un loc din spate.

Ca și capitalistii de risc și startup-urile, fundațiile și nonprofit-urile au un obiectiv: a lor este îmbunătățirea condițiilor din sectoarele sociale în care își desfășoară activitatea. Deși poate fi dificil să cuantificăm astfel de obiective – de exemplu, atunci când programul vizează dezvoltarea din interiorul orașului – fundația și nonprofit-ul sunt de obicei de acord că problema are nevoie de atenție. Cu toate acestea, fundațiile nu împărtășesc un obiectiv important al non-profitului. Nonprofit are o nevoie foarte explicită de a menține organizația sa sănătoasă în ceea ce privește personalul, veniturile și sistemele de operare de bază; fundația, cu accent pe eficacitatea programului și practica sa de a acorda subvenții pe un an, doi sau trei ani, face puțin pentru a susține acele obiective pe termen lung. Tristă ironie este că, deși non-profitul își poate servi clienții bine pe termen scurt, poate ajunge să nu aibă forța organizațională de care are nevoie pentru a-și continua activitatea.

Apropierea relației.

Pentru a îmbunătăți perspectivele de creștere și durabilitate, capitalistul de risc oferă o gamă de asistență non-cash, cu valoare adăugată. De exemplu, investitorii vor ocupa de multe ori unul sau mai multe locuri pe consiliul de administrație al companiei pentru a ajuta la formarea strategiei. Pentru a suplimenta guvernanța formală, ofițerii firmei de risc se angajează în instruire și consiliere extinsă a managerilor superiori ai start-up-ului. Mai mult, capitalistul de risc se implică în deciziile critice de angajare, cum ar fi succesiunea care are loc atunci când unii dintre primii fondatori sunt înlocuiți cu manageri profesioniști.

Calitatea contribuției capitalistului de risc poate fi esențială pentru succes: a căror bani obține start-up poate fi la fel de importantă cât de mult obține compania sau cât plătește pentru acești bani. Cea mai mare parte a activității fundației vine chiar înainte de acordarea unei subvenții – în depistarea cererilor sau în căutarea de idei noi. După ce a fost acordată o subvenție, fundația își asumă un rol de supraveghere pentru a descoperi un management necorespunzător, mai degrabă decât un rol de partener pentru a dezvolta strategii de gestionare și adaptare capabile. Mulți ofițeri de program sunt reticenți să se implice în problemele organizaționale ale

beneficiarilor. De exemplu, fundațiile necesită rapoarte financiare periodice, dar este puțin probabil să contribuie la serviciile unui expert pentru a lucra cu organizațiile nonprofit la planificarea financiară. Majoritatea fundațiilor nu se ocupă niciodată de un consiliu nonprofit sau acționează ca mentori sau parteneri: de fapt, ei cred că o astfel de implicare ar fi intruzivă.

Fundațiile își asumă un rol de supraveghere în loc de un rol de parteneriat care ar dezvolta manageri puternici.

Chiar și fundațiile care se angajează să consolideze capacitățile organizațiilor nonprofit fac deseori acest lucru la distanță. Ei angajează consultanți terți care lucrează la nevoile organizaționale specifice nonprofit, cum ar fi sisteme de back-office sau dezvoltare profesională. Cu toate acestea, din cauza sensibilității fundației cu privire la interferențe, consultantul terț raportează, de regulă, numai la non-profit. Prin urmare, fundația pierde oportunitatea de a afla despre nevoile organizaționale sau de a le răspunde eficient în viitor. Pentru a fi corect, relația dintre o fundație și un non-profit se datorează în parte volumelor mari de muncă purtate de către ofițerii fundației. Ofițerul de fundație tipic gestionează sute de cereri de finanțare și scoruri de subvenții efective în fiecare an, spre deosebire de ofițerul capitalist de risc, care gestionează poate cinci sau șase companii simultan. În mod clar, această încărcătură excesivă de subvenții este ceva la care trebuie să participe fundațiile, dacă va avea loc o clădire de organizare bună.

Valoarea finanțării.

Ca industrie, firmele capitaliste de risc finanțează un procent foarte mic din întreprinderile care sunt inițiate în fiecare an, dar impactul pe care capitalistii de risc îl au asupra companiilor de început este destul de semnificativ. Acest lucru se datorează faptului că firma de risc, odată ce și-a luat angajamentul, poate ajuta start-up-ul să obțină finanțarea de care are nevoie pentru a crește. Deși CEO este implicat într-o anumită măsură în strângerea de fonduri, el sau ea pot conta pe investitori de risc pentru a ajuta la strângerea de bani pentru următoarea etapă de creștere – și, prin urmare, se poate concentra pe gestionarea creșterii. De asemenea, fundațiile finanțează doar un procent mic din miile de organizații non-profit care au nevoie, deoarece există doar o sumă limitată de finanțare. Cu toate acestea, practica obișnuită pentru fundații este de a extrage banii limitați la un număr mult mai mare de destinatari decât ar face o afacere de risc. Rezultatul este că o subvenție a fundației acoperă doar o mică parte din costurile neprofitului. Un ofițer de fundație cu care am vorbit așa a spus: „Subcapitalizăm practic tot ceea ce facem.” Chiar și atunci când se combină o serie de subvenții, majoritatea organizațiilor non-profit sunt în continuare înfometate pentru sprijinul general de operare. Prin urmare, directorii nonprofit sunt nevoiți să-și petreacă o mare parte din timp strângând bani an de an; unii raportează că petrec mai mult de jumătate din timpul lor pentru colectarea fondurilor. În aceste condiții, nu este surprinzător faptul că multe organizații nonprofit nu sunt gestionate bine sau că managerii buni nu pot fi atrași sau dispuși să rămână în organizații nonprofit.

 

Citește tot
16 nov.
0

Antreprenoriatul este o stiinta a managemtului?

Antreprenoriatul este o stiinta a managementului

Citește tot