Noutăți

24 sept.
0

Cum sa obtineti mai mult de la partenerul vostru media

 

În primele două luni ale pandemiei Covid-19, cheltuielile întreprinderilor pe social media au crescut cu 74%, de la 13% din bugetele de marketing în februarie 2020 la 23% în mai 2020. Această creștere, raportată într-o ediție specială Covid-19 a Sondajul CMO, reprezintă un nivel istoric pentru cheltuielile de pe rețelele sociale începând cu 2009, iar specialiștii în marketing se așteaptă ca acesta să rămână la acest nivel pentru anul viitor. Cheltuielile cu rețelele sociale par să plătească dividende chiar acum. Companiile au raportat o creștere a contribuțiilor rețelelor sociale la performanța companiei (crescând de la 3,4 la 4,2 pe o scară de 7 puncte, unde 1 = Deloc și 7 = Foarte înalt). Deși acest lucru poate părea mic în funcție de unele standarde, este de fapt destul de mare; este prima dată când am văzut o creștere a contribuțiilor rețelelor sociale de când am pus prima dată întrebarea în 2016. Dar în timpul pandemiei, rețelele sociale s-au dovedit a fi un instrument puternic pentru specialiștii în marketing care au trebuit să se adapteze rapid și să ajungă la clienții lor în carantină. Deci, cum pot companiile să profite de acest moment pentru a-și optimiza strategiile de socializare și pentru a vedea o rentabilitate pozitivă a investiției lor? Un răspuns la această întrebare se concentrează pe modul în care companiile își organizează și gestionează parteneriatele cu agențiile de socializare. Din ce în ce mai multe, companiile își externalizează activitățile de social media (din 2014 procentul activităților de social media efectuate de agențiile externe a urcat de la 17% la 24% în 2020) și reduc costurile interne ale social media (din 2014, numărul de angajații din rețelele sociale pe companie au scăzut de la 4,1 la 3,1 persoane). Dar, în ciuda acestei creșteri a externalizării, specialiștii în marketing nu își acordă note mari pentru gestionarea acestor parteneriate (își evaluează propria capacitate de a „gestiona parteneri și agenții de marketing digital extern” doar 3,8 pe o scară de 7 puncte, unde 1 = Slab și 7 = Excelent). Pentru a optimiza aceste parteneriate, companiile ar trebui să ia următorii pași:

1. Puneți o primă pe încredere. 30 de ani de cercetare ne arată că încrederea este o calitate critică a parteneriatelor de agenție de succes. Încrederea deschide calea spre decizii eficiente, riscuri calculate și muncă creativă. Dar construirea încrederii necesită intenție. Cercetările confirmă faptul că caracteristici precum integritatea și confidențialitatea sunt la fel de importante ca expertiza. Așadar, companiile ar trebui să caute indicatori ai acestor caracteristici în partenerii lor – iar agențiile de socializare ar trebui să se gândească la cum să semnaleze aceste calități intangibile împreună cu competențele lor tehnice.

 

Încrederea este o stradă cu două sensuri. Partenerii de agenție care simt că au încredere se leagă mai profund cu clienții lor, ceea ce creează o comunicare îmbunătățită, motivație și colaborare și un ciclu virtuos care produce un marketing mai bun. După cum a remarcat Aaron Lavin, Senior Manager la Deloitte Digital, „O adevărată măsură de a avea o relație de încredere agenție-client este nivelul conexiunii strategice dintre echipe. Când funcționează, este ca și cum ai multiplica gândirea creativă asupra celor mai strategice provocări de marketing. Ce client nu dorește asta? ”

2. Stabiliți canale de comunicare clare și continue – și faceți-le devreme. Fără o comunicare regulată, încrederea se poate deteriora rapid. Deci, decideți ce canale funcționează cel mai bine pentru parteneriatul dvs. (Slack, e-mail, întâlniri Zoom sau conferințe, de exemplu) și aliniați frecvența cu care veți fi în contact. Stabilirea timpurie a acestor limite va ajuta să vă asigurați că dvs. și partenerul dvs. susțineți un flux de lucru consistent și în timp util. Și nu uitați să creați un proces pentru comunicații extraordinare: cum veți accelera modificările strategiei, dezvoltarea conținutului și aprobările pentru a aborda o piață în continuă schimbare? O comunicare bună începe cu o abordare bună. Așadar, pe lângă construirea unui curriculum care vă educă partenerul în ceea ce privește clienții, marca, vocea, ofertele și modelul de afaceri, utilizați procesul de integrare ca o oportunitate de a stabili cultura parteneriatului dvs. Parteneriatele puternice sunt potriviri sociale bune. Cultura dvs. este ierarhizată sau plată? Formal sau informal? A fi aliniat la cultură este esențial pentru menținerea unei linii de comunicare sănătoase prin viața parteneriatului.

3. Combinarea perspectivelor interne și externe. Știi afacerea; agenția își cunoaște meșteșugul. Agențiile au, de asemenea, o profunzime de experiență în industrii care vă pot ajuta să identificați noi oportunități. Trucul este să țeseți aceste perspective interne și externe. În acest scop, invitați-vă managerul de cont al agenției să participe la întâlniri relevante în care este discutată strategia generală de marketing și de marcă a companiei dvs. Cum veți ști când a funcționat topirea? Un indicator este nivelul de integrare atins între strategia dvs. de marketing și activitățile dvs. de social media. Sondajul CMO din august 2019 a cerut respondenților să evalueze cât de eficient au susținut social media strategiile globale de marketing ale firmelor lor. Liderii de marketing au raportat un scor mediu de 4,2 (pe o scară 1-7 în care 1 = Deloc integrat și 7 = Foarte integrat) – mult prea mic pentru a obține o rentabilitate adecvată a investiției lor în social media. Vă recomandăm să evaluați acest nivel de integrare ca metrică de proces pentru evaluarea agențiilor. O altă valoare este să ne asigurăm că clienții nu pot spune dacă dvs. sau agenția dvs. ați creat conținutul; dacă consumatorii dvs. judecă și reacționează diferit la marca dvs. în funcție de cine a dezvoltat conținutul social media, probabil că aveți o problemă.

4. Stabiliți obiective clare și aliniați-vă la valori. Multe companii nu au obiective clare pentru activitățile lor de social media. Acest lucru poate face dificilă evaluarea valorii inputurilor agenției. Cele mai eficiente activități de social media au obiective clare și performanțe măsurabile. Decideți aceste valori cu partenerul dvs. de agenție înainte de a începe o inițiativă de socializare. În timpul pandemiei, de exemplu, cele mai comune obiective ale companiilor au fost „conștientizarea mărcii și construirea mărcii” (84,2%), „păstrarea clienților actuali” (54,3%) și „achiziționarea de noi clienți” (51,1%). Fiecare dintre aceste obiective necesită valori țintă distincte, care pot fi obținute, astfel încât ambele părți să știe cum arată o performanță bună. De asemenea, este important să revizuiți periodic progresele în ceea ce privește obiectivele și să decideți ajustările adecvate, așa că încorporați acest tip de evaluare în strategia dvs. de comunicare.

5. Țineți o mână pe volan. Prin predarea deplină a responsabilității pentru filtrarea feedback-ului către agenție, multe companii ratează contribuțiile relevante ale clienților. În schimb, stabiliți o cadență regulată pentru a accesa sentimentul clienților și informații importante rezumative de la agenție. Efectuarea ambelor este deosebit de importantă în această perioadă de întrerupere a pieței fără precedent. Acest lucru înseamnă, de asemenea, că companiile nu ar trebui „să o seteze și să o uite” – adică să proiecteze și să programeze postări pe rețelele sociale, dar nu reușesc să le monitorizeze pentru relevanță. Pandemia Covid-19 – și evenimentele din 2020 – au cerut o acțiune rapidă din partea marketerilor și a partenerilor lor. Fii angajat cu actualitatea și pregătește-te să te adaptezi la ele. Parteneriatele care sunt dispuse să își reevalueze strategia de socializare în lumina peisajului în schimbare rapidă nu numai că vor minimiza riscul, ci și vor maximiza oportunitatea de a se conecta cu consumatorii. (În acest scop, un articol recent al Jurnalului de Marketing subliniază modul în care schimbările în timp real în activitățile de social media generează mai multă viralitate online.)

6. Căutați parteneri care se adaptează în momente de incertitudine. Gestionarea rețelelor sociale este în mod constant provocată de întreruperea digitală. Pandemia a făcut această necesitate și mai clară, deoarece specialiștii în marketing au raportat că au improvizat destul de puțin în ultimele luni (5,6 pe o scară de 7 puncte, unde 7 = A Great Deal). Companiile au nevoie de parteneri agili care își pot schimba rapid resursele și strategia după cum este necesar. De fapt, atunci când li s-a cerut să evalueze cele mai importante abilități pe care le-ar căuta în angajarea viitorilor specialiști în marketing, „capacitatea de a pivota pe măsură ce apar noi priorități” a ocupat locul întâi. Este posibil ca această perspectivă să se aplice și agențiilor; piețele digitale sunt pline de ambiguități care trebuie parcurse. Partenerul ideal de agenție va avea atât înțelepciunea de a naviga în schimbare, cât și curajul de a-și asuma riscuri calculate prin intermediul mesajelor mărcii dvs. (ca să nu mai vorbim de bugetul companiei dvs.).

7. Rămâneți la curent cu problemele sociale și politice prin intermediul partenerului dvs. de agenție. Este probabil ca agențiile de socializare să fie mai profund armonizate cu discursul politic și cultural decât tine – la urma urmei, este treaba lor. Ascultă și învață de la ei. Care este modalitatea corectă prin care compania dvs. își exprimă sprijinul pentru justiția rasială din SUA? Ce tip de voce politică este posibil pentru compania dvs. într-un sezon electoral? Cum ar trebui să cântăriți riscurile asociate vorbirii despre probleme sociale sau politice? Pentru liderii de marketing, căutarea acestui tip de contribuție de la partenerii de agenție este probabil să fie puțin incomodă; liderii de marketing, în general, nu acceptă implicarea în probleme încărcate politic (4 la 1 se opun). Dar este important să aveți încredere în partenerul dvs. de agenție pentru a vă ghida când și cum să vă exprimați în mod eficient vocea companie.

  1. Ajutați restul afacerii dvs. să învețe din parteneriatul agenției de socializare. Parteneriatele de socializare sunt doar una dintre mai multe colaborări pe care se va baza compania dvs. Deci, în timp ce lucrați cu partenerul dvs. de socializare, gândiți-vă la ceea ce învățați despre gestionarea unui parteneriat sănătos în general. Ce procese și structuri funcționează bine? Ce nu funcționează bine? Odată ce ați dezvoltat o analiză a parteneriatului dvs. de succes, codificați-l și împărtășiți-l în cadrul companiei dvs. pentru a accelera performanța altor parteneriate din întreaga companie. Mulți lideri de întreprinderi zboară orbi în mediul actual de piață. Agențiile de social media pot oferi o valoare substanțială în înțelegerea vocii clientului și comunicarea mesajului companiei pentru a crea valoare; nu lăsați această valoare să se piardă.

Citește tot
23 sept.
0

CUM SECTORUL SOCIAL POATE ATRAGE MAI MULTE TALENTE TINERE

 

În fiecare organizație și în fiecare sector, managerii de angajare doresc să găsească cei mai buni oameni pe care îi pot. Întrebați pe oricine încearcă să găsească rapid candidatul potrivit pentru o poziție deschisă și acesta vă va spune: găsirea unor oameni fantastici și convingerea lor să lucreze pentru dvs. este o provocare. Din experiența noastră, este și mai dur în sectorul social, unde problemele sunt mai mari, dar bugetele salariale sunt adesea mai mici.

Deși s-a acordat multă atenție ideii că, în special, milenialii vor acorda prioritate sentimentului de scop și sens față de puterea câștigătoare brută, cifrele sunt încă destul de greu de ignorat: analizând unde doresc de fapt absolvenții să meargă, cele mai mari sectoare pentru absolvenții de top sunt încă tehnologie și finanțe. Dezvoltarea competiției pentru talente și mai îngrijorătoare pentru liderii din sectorul social este „decalajul de competențe” foarte dezbătut. Raportul „Competențele secolului 21” al Forumului Economic Mondial ilustrează „o problemă a ofertei de competențe”, „mai mult de o treime dintre companiile globale raportând dificultăți în ocuparea posturilor deschise în 2014”. Cum pot liderii din sectorul social să nu urmărească doar talentul de care au nevoie, ci și să-i convingă pe acei oameni să rămână cu organizațiile lor? Dacă banii nu sunt totul – dar sensul nu este suficient – ce altceva pot oferi aceste organizații? Credem că răspunsul ar putea fi un alt factor pe care tinerii îl iau în considerare mai ales atunci când aleg unde să lucreze: învățarea și creșterea. Un raport recent al Deloitte a constatat că 44% dintre milenialii chestionați doreau să-și părăsească actualul angajator din cauza lipsei dezvoltării conducerii. În plus, PwC a realizat un studiu a peste 4.000 de absolvenți recenți din 75 de țări, care au indicat oportunitățile de progres în carieră drept cele mai importante la evaluarea angajatorilor. Oportunitățile de formare / dezvoltare au rămas aproape în urmă pe locul al treilea, primind mentorat și coaching din partea conducerii drept cea mai atractivă oportunitate de învățare.

Acest lucru, în cele din urmă, lasă o deschidere pentru sectorul social. Pentru a concura cu industriile care apelează la noi talente, credem că sectorul social poate face o investiție mai vizibilă în gestionarea talentelor și în creșterea culturilor colaborative, mai puțin ierarhice. Exemple de opus sunt, din păcate, abundente. Gândiți-vă de fiecare dată când un lucrător de primă linie nu are nicio influență asupra deciziilor pe care le ia agenția lor care au impact asupra oamenilor pe care îi văd în fiecare zi. Sau angajatul junior din guvernul municipal care nu prezintă niciodată ceva la care au lucrat conducerii superioare. Un accent reînnoit asupra învățării, dezvoltării și contribuției semnificative ar face din sector o triplă amenințare: oferind scop, provocare și învățare, un mediu pe care cei mai talentați oameni l-ar găsi convingător. Pentru a crea acest tip de cultură de învățare de susținere și colaborare – la un buget – vă sugerăm să vă concentrați asupra lucrului care face ca munca în sectorul social să fie atât de provocatoare și simultan plină de satisfacții: complexitatea muncii și conexiunea sa profundă cu societatea. Managerii din sector îl pot folosi ca bază pentru dezvoltare și învățare. Cum? Întreabă întrebări. Multi. Folosind orice infrastructură tehnică aveți la îndemână – e-mail, mesagerie instantanee, o rețea socială de întreprindere – începeți să practicați arta de a pune întrebări. Utilizați aceste instrumente de difuzare în cadrul organizației dvs. pentru a împărtăși unele dintre cele mai presante probleme și probleme – și vedeți cine ridică mâinile pentru a le rezolva sau pentru a afla mai multe – apoi împuterniciți-le să aibă succes; pentru cei care ridică mâna – permite participarea bazată pe interes, în timp ce antrenează pentru abilități, comparativ cu screeningul pentru abilități de la bun început.

Coaching la toate nivelurile. Dacă fundalul lucrării este complexitatea și ambiguitatea, conducerea nu pare a fi o certitudine optimistă. În schimb, pare o investigație umilă și conversații de susținere bazate pe îmbunătățire. Găsiți sau creați un stil de coaching care să funcționeze pentru organizația dvs. și apoi folosiți-l.

Explorarea uneia sau chiar a celor trei dintre sugestiile de mai sus nu va necesita bani semnificativi – doar puțin timp și intenție. Beneficiul va fi totuși de a începe să creeze o cultură înfloritoare, colaborativă și de susținere, bazată pe leadership practicat și rezultate pozitive.

 

Citește tot
21 sept.
0

Cum să sprijiniți un angajat cu anxietate socială

Calvin sună bolnav în zilele în care ar trebui să facă o prezentare. Melinda are idei stelare pe care le comunică numai prin e-mail. Și Jess ți-a spus de-a dreptul că are un diagnostic de anxietate socială. Există șanse mari să gestionezi pe cineva cu anxietate socială. Tu (și ei) nu sunteți singuri. Aproape 50% dintre americani se consideră „timizi”, care este doar cuvântul cotidian pentru anxietatea socială. Și 12%, la un moment dat în viață, vor îndeplini criteriile pentru tulburarea de anxietate socială, ceea ce înseamnă că anxietatea lor împiedică să trăiască viața pe care o doresc (gândiți-vă că renunțați la o promoție, deoarece ar însemna conducerea antrenamentelor) sau provoacă o mare suferință ( ca o durere de stomac de o săptămână și somnul pierdut înainte de o revizuire anuală). Într-adevăr, anxietatea socială se situează ca a treia cea mai frecventă tulburare psihologică, imediat după cei care au lovit puternic depresia și alcoolismul. Interesant este că trăsăturile care stau la baza atât anxietății sociale, cât și performanței stelelor la locul de muncă se suprapun considerabil. Persoanele cu acest tip de anxietate au adesea standarde înalte și se angajează să lucreze bine, bine realizate. Este, de asemenea, o afecțiune tratabilă, iar beneficiile nu se estompează, chiar și atunci când anxietatea scade. Dar dacă un angajat are anxietate socială nu este întotdeauna evident. Poate fi Calvin, cu frica sa panică de a vorbi în public. Contraintuitiv, poate fi, de asemenea, cineva care poate oferi o prezentare cu un scenariu orbitor, dar care se ridică când este timpul pentru întrebări la fața locului. Se poate manifesta ca dificultatea unui alt angajat de a fi asertiv și de a oferi feedback constructiv, dar și de tendința altcuiva de a arăta cu capul în jos și de a nu cere feedback până când un proiect este aproape terminat. Una dintre primele întrebări pe care le aud de multe ori de la managerii care doresc să fie susținător este dacă ar trebui să aducă sau nu comportamentele pe care le observă. Este potrivit să strigați modele? Ar trebui să începeți o discuție numai atunci când timiditatea sau anxietatea socială împiedică cariera persoanei sau îi afectează negativ pe ceilalți. Nu încercați să forțați oamenii să se conformeze ideii dvs. despre cum ar trebui să arate un comportament „normal”. Sprijiniți introvertitii care poartă căști atunci când se concentrează, reîncărcați-vă mâncând prânzul la biroul lor, mai degrabă decât în ​​camera de pauză, sau prezentați-vă la ora berii de vineri și apoi ieșiți afară. Pe scurt, îmbrățișați o gamă largă de personalități și stiluri de lucru. Dar dacă observați că anxietatea persoanei interferează cu performanța lor, puteți începe discuția. Desigur, nu puteți întreba despre informații de sănătate private, dar, din fericire, nu aveți nevoie de o etichetă confirmată. În schimb, puteți întreba despre anumite sarcini sau comportamente pe care le au posibilitatea de a le dezvolta – de exemplu, delegarea eficientă, vorbirea în public, comunicarea în cadrul echipei, oferirea de feedback constructiv sau gestionarea timpului (amânarea și lustruirea excesivă merg mână în mână cu anxietate socială – mai multe despre aceasta mai jos). Oricare ar fi sarcina, întemeiați-vă conversația în sens pozitiv, nu în critică. Arată-ți pasă de ei și de cariera lor. „Apreciez foarte mult atenția acordată detaliilor acestor rapoarte. Pe măsură ce avansați în carieră, va fi mai puțin timp pentru a fi la fel de minuțios pe cât știu că preferați. Să ne unim capul despre cum să fim pregătiți pentru acel nivel următor. ” Sau „Am observat că programul tău este înundat, ceea ce îmi spune că ești în căutare. Să vorbim despre delegare, astfel încât timpul dvs. să vă petreceți în ceea ce numai voi puteți face. ” Dacă angajatul îți spune că are anxietate socială, poți face mai multe lucruri pentru a fi un manager de susținere. Fii campionul lor. Atunci când un angajat (sau un prieten sau un membru al familiei, de altfel) dezvăluie anxietatea socială, cel mai frecvent răspuns este să-l acomodezi. Există dorința de a fi un protector: să le acordați permisiunea să rămână acasă la conferință, să nu dea prezentarea sau să renunțe la instruire. Și, deși cazarea pe termen scurt poate fi utilă, pe termen lung, există o linie fină între acomodare și activare. Anxietatea socială se dezvoltă și este menținută prin evitare, așa că susținerea lor pentru a-și înfrunta temerile în ritmul lor este mai productivă decât acordarea permisiunii continue de a renunța. Mai degrabă decât să fii protectorul lor, fii campionul lor. În discuțiile în curs, întrebați ce vor să realizeze. Unde sunt în prezent și unde vor să fie? Ce puteți face pentru a-i ajuta să atingă aceste obiective? Ce provocări le-ar plăcea să facă? Apoi, colaborează cu angajatul tău pentru a-ți stabili obiective atât realiste, cât și provocatoare.

De exemplu, dacă prezentările sunt călcâiul lor lui Ahile, încurajați-i să înceapă mic prin introducerea unui vorbitor invitat sau moderarea unui Q&A. Alternativ, încurajați-i să se alăture unui grup de vorbire publică, cum ar fi Toastmasters. De-a lungul timpului, ei pot lucra până la grupuri mai mari și discuții mai lungi. Concluzia: fii întotdeauna un campion colaborativ. Rezistați să le atribuiți o sarcină care ar fi „bună pentru ei” fără o discuție înainte și înapoi. A invita; nu împinge niciodată.

Stabiliți roluri și așteptări clare. Știm cu toții (sau suntem) o persoană timidă sau introvertită care se aprinde atunci când cântă pe scenă. Sau putem lucra cu un coleg care este incomod la discuții mici, dar care este un performer de top atunci când este lăsat liber cu clienții. De ce? Există un rol clar de jucat. Pentru un individ anxios din punct de vedere social, structura îi poate elibera. De ce? Anxietatea este condusă de incertitudine. Prin urmare, aripi este paralizant. Improvizarea, mai ales într-un forum public precum o întâlnire, este descurajantă. În schimb, valorificați punctele forte ale angajaților dvs. și lăsați-i să exceleze în roluri mai structurate. De exemplu, angajatul dvs. se poate lupta într-o întâlnire informală, dar poate străluci atunci când conduceți un antrenament recurent. S-ar putea să fie înspăimântați de o discuție de grup, dar să scoată din parc o prezentare PowerPoint cu scenarii. Potrivește-le cu sarcini structurate care le permit să strălucească. La fel, pentru cei anxioși din punct de vedere social, nu există așa ceva ca spitballing-ul. De obicei, numai un paragraf articulat și bine gândit va fi util. Pentru a vă asigura că auziți ideile tuturor, oferiți locuri alternative pentru brainstorming-ul public. De exemplu, oferiți întrebări înainte de o întâlnire sau oferiți șansa de a cântări mai târziu prin e-mail, astfel încât să aibă șansa de a-și exprima ideile într-un mod care le este confortabil. Ajută-i să-și gestioneze perfecționismul. Anxietatea socială vine adesea însoțită de perfecționism. Iar perfecționismul este dificil – o stropire poate însemna dăruire puternică și rezultate impresionante, dar o ajutoare generoasă este paralizantă și auto-înfrântă. Deseori vedeți anxietatea socială manifestată ca perfecționism atunci când vine vorba de gestionarea timpului și de stabilire a priorităților. Angajatul poate petrece o cantitate excesivă de timp la începutul sau la sfârșitul unui proiect, amânând sau lustruind. Poate fi util să se stabilească repere de proces. De exemplu, le spun supervizaților care se înclină spre perfecționism că o notă clinică ar trebui să dureze cinci minute pentru a scrie și un rezumat al tratamentului ar trebui să fie o singură pagină. Ochii lor se măresc. De obicei, au depășit de trei ori, dacă nu chiar mai mult. Nu sunteți sigur de repere? Puneți-i să-și sondeze colegii: de câte ori practică de obicei oamenii din grupul dvs. o prezentare? Câte proiecte de notă sunt tipice pentru echipa dvs.? Care este numărul mediu de ori în care oamenii citesc un e-mail înainte de al trimite? Știind ce este tipic îi poate ajuta să se calibreze. Perfecționismul este o cale rapidă bine documentată de epuizare. Discutați cu ei despre cum pot da 100% mai degrabă decât 125%. Nu au nevoie de încurajări pentru a lucra, au nevoie de încurajări pentru a se îngriji de ei înșiși, pentru a reîncărca (folosiți acel timp de vacanță!) Și a lucra la un nivel durabil de intensitate.

 

Citește tot
21 sept.
0

DISTANȚAREA SOCIALĂ NU TREBUIE SĂ PERTURBE MENTORATUL

Pandemia actuală are mult mai mulți oameni care lucrează la telelucrare și se adaptează afacerilor la mediul virtual. În timp ce continuați să conduceți rapoarte directe și să colaborați cu clienții, rămân imperative de afaceri în noul „loc de muncă”, nu uitați de mentenanți. Mari mentori se prezintă și se angajează cu mentorii în crize și momente incerte, chiar și atunci când acest lucru necesită creativitate și adaptare. Există mai multe motive pentru a nu vă lăsa angajamentele să alunece. În primul rând, mentorii joacă un rol esențial în protejarea păstrării și consolidarea angajamentului organizațional, în special în perioade de criză. Cercetările arată că, atunci când mentorii sunt implicați activ cu mentorații, acești mentori formează legături emoționale mai puternice cu organizația, raportează o satisfacție mai mare la locul de muncă și percep un sprijin mai mare din partea organizației. Pentru a reține talentul junior cu potențial ridicat și pentru a asigura o planificare puternică a succesiunii post-pandemice, relațiile de mentorat consecvente și angajate sunt vitale.

În al doilea rând, la cele mai bune îndrumări ale lor există relații care schimbă viața, care inspiră învățarea și dezvoltarea reciprocă. Fiecare interacțiune de stimulare a creșterii într-un mentorat puternic susține creșterea profesională și personală, identitatea, valoarea de sine și autoeficacitatea unui mentorat. În fața unui viitor incert, mentorii – acum mai mult ca oricând – vor valorifica conexiunile cu mentorii pentru a reduce anxietatea, pentru a depăși sindromul impostorului și pentru a înțelege viziunea plină de speranță a mentorului lor despre modul în care nu numai că pot rezista furtunii, ci vor continua să prospere în cariera lor. În cele din urmă, momentele de adversitate oferă oportunități de aur de a crea hărți mentale de neșters de cum arată mentoratul excelent. În cartea sa Leaders Eat Last, Simon Sinek ne amintește că liderii nu apreciază întotdeauna impactul exemplelor lor asupra celor pe care îi conduc. Mentorii trebuie să dețină puterea de a modela loialitatea și angajamentul.

Așa cum liderii buni au grijă mai întâi de oamenii lor, tot așa ar trebui și mentorii să demonstreze angajamentul față de persoanele îndrumate prin comunicare continuă și expresii de îngrijire. Faceți acest lucru bine și veți echipa mentorii dvs. cu un șablon pentru mentorat excelent in extremis. Indiferent dacă vă întâlniți în mod regulat în persoană în mod regulat sau nu ați vorbit de ceva vreme, este momentul să vă adresați mentorilor. Există dovezi bune că mentoratul prin videoconferință în timp real produce rezultate echivalente cu mentoratul în persoană. Alternativ, metodele precum e-mailul, chat-urile și mesageria text permit flexibilitate în menținerea liniilor de comunicare deschise, dar sunt mai limitate și sunt predispuse la neînțelegeri. În circumstanțe obișnuite, mulți mentori se concentrează pe funcțiile de carieră ale mentoratului. Deși acestea rămân importante, funcțiile psihosociale – acceptare, afirmare, prietenie, sprijin emoțional, reasigurare – sunt deosebit de valoroase în vremuri incerte. Funcțiile psihosociale ating empatia și compasiunea și implică expresii deliberate de îngrijire. Demonstrarea sprijinului emoțional și social ar putea începe cu o ascultare generoasă pentru a înțelege luptele și preocupările mentorilor. Recunoașteți și validați provocările cu care se confruntă și suferința pe care o simt. Fiți un model de rol, arătați vulnerabilitatea și împărtășiți în mod autentic despre propriile experiențe în timpul închiderii activității normale. Discutați despre modul în care întreruperea rutinelor fizice, accesul restricționat la alții și bombardarea informațiilor se pot simți copleșitoare și izolatoare. Fii susținător și afirmativ și fii clar cu privire la ceea ce știi și nu știi. Acordați-le permisiunea de a lua o pauză de știri și de rutina lor de lucru pentru a se angaja în îngrijirea de sine. Un pic de umor poate rupe tensiunea.

Și amintiți-vă că mai multe funcții profesionale ale mentoratului pot continua indiferent de distanțarea socială. Folosiți o parte din noul dvs. timp discreționar pentru a vă valorifica capitalul social și pentru a sponsoriza persoanele îndrumate, deschizând ușile virtuale și făcând prezentări valoroase. Creați un spațiu sigur pentru conversațiile din carieră. Mentenanții pot fi îngrijorați că vor fi concediați, că munca lor nu va mai fi observată de către managerii lor sau că progresele către avansare și promovare vor fi deraiate. Transmiteți informații secrete credibile despre ramificațiile opririi și oferiți oportunități de vizibilitate la locul de muncă virtual, copiind persoanele care se află pe e-mailuri și includându-le în întâlniri online, atunci când este cazul. Întâlnirile online oferă un nou cadru în care să modelăm și să predăm noi abilități și comportamente – iar învățarea poate curge în ambele direcții. Mentorii ar putea descoperi că mentorii lor au multe de învățat despre munca virtuală și noile tehnologii. Și așa cum descoperă mulți oameni, întâlnirile online au propriile reguli, norme și bune practici. Atât mentorul, cât și mentorul ar trebui să adopte o mentalitate de învățare.

Vă oferim câteva recomandări suplimentare pentru continuarea și aprofundarea mentoratelor dvs. într-un moment de distanțare socială:

 

Comunicați cu mentorii dvs., dar nu presupuneți că le înțelegeți situațiile. Toată lumea se confruntă deja cu o mulțime de incertitudine și noi cerințe. Lăsați mentoratul să fie ceva de care pot depinde mentorii, fără nici o presiune de reciprocitate. Intindeți mâna, întrebați-i cum se descurcă, aflați despre circumstanțele lor unice și factorii de stres și, dacă sunt ușor de găsit, găsiți timp pentru un apel telefonic sau o întâlnire video, chiar și numai pentru câteva minute. Efectuați ajustări la normele stabilite. Dacă un mentor dorește să continue cu tele-mentoratul, descoperă un nou ritm și cel mai bun mediu pentru întâlnire în mediul online, care poate necesita schimbări la rutinele anterioare. S-ar putea să trebuiască să lucrați în jurul îngrijirii copiilor, îngrijirii vârstnicilor sau altor angajamente de care este responsabil mentorul dvs. în acest nou mediu. Fii autentic și salută reciprocitatea. Dacă aveți copii acasă, deoarece școlile sunt închise sau dacă ocupați locul preferat al animalului dvs. de companie în casă în timp ce telelucrați, nu ascundeți acele provocări personale. Folosiți-le pentru a „păstra realitatea” și pentru a dezvolta o legătură prietenoasă cu persoanele îndrumate. Împărtășind situația dvs., este mai confortabil pentru mentori să le împărtășească pe a lor. Și nu ratați ocazia de a râde bine dacă copiii sau animalele de companie se integrează într-o întâlnire!

Arată grijă și compasiune. Testați-vă abilitățile de ascultare și concentrați-vă pe preocupările mentorului. Problemele financiare, de sănătate, de muncă și de familie sunt toate susceptibile de a fi probleme urgente. Demonstrați că auziți și înțelegeți; în acest fel, puteți ajuta la validarea și normalizarea emoțiilor și experiențelor mentorilor. Abordează preocupările prin abilități de coping și stăpânire. Amintiți-vă: nu este nevoie să salvați sau să reparați nimic pentru mentorii dvs. În schimb, oferiți sprijin care să le permită să depășească singuri provocările. Oferiți strategii, abilități și resurse pe care le pot folosi pentru a învăța și a-și spori eficacitatea.

Deși distanțarea socială este necesară în timpul pandemiei, aceasta nu înseamnă că nu puteți menține o apropiere emoțională și relațională strânsă cu cei îndrumați. Folosiți acest moment în timp pentru a explora noi modalități de a rămâne conectat, pentru a arăta că vă pasă, pentru a valida sentimentele de suferință, pentru a dezvolta talentul și pentru a vă provoca să ieșiți din zona de confort a mentoratului.

 

 

 

 

 

Citește tot
16 sept.
0

Masă rotundă Vector Mureș – 24.09.2020

Avem deosebita plăcere să vă invităm joi, 24.09.2020, la Hotel Concordia, la o serie de evenimente pe care le organizăm împreună cu partenerii noștri, respectiv o conferință de promovare a economiei sociale și oportunităților de finanțare existente pentru organizații și companii, precum și o masă rotundă.

Prin acest demers ne propunem să continuăm acțiunie inițiate în cadrul Rețelei Vector Mureș contribuind la dezvoltarea comunităților din Târgu Mureș, realizând parteneriate durabile între organizații în vederea dezvoltării și finanțării de proiecte comune sustenabile și cu impact în comunitate.

Printe temele pe care dorim să le abordăm în cadrul mesei rotunde se numără identificarea de soluții la nevoile cu care se confruntă comunitățile din Județul Mureș și identificarea de proiecte și programe comune între membrii Rețelei Vector Mureș pentru derularea acestor inițiative, prezentarea de potențiale surse de finanțare care să susțină inițiativele propuse și să contribuie la creșterea implicării cetățenilor în comunitate.

Având în vedere că dorim să venim cu propuneri concrete de surse de finanțare în intâmpinarea nevoilor specifice sau a inițiativelor și proiectelor dvs., și nu numai, vă invităm să completați formularul de participare accesând link-ul https://forms.gle/CP7xkWz4gaXbmiXY6 . Astfel, în cadrul evenimentului vom putea răspunde punctual la o serie de cerințe sau întrebări și vă putem sprijini în vederea pregătirii pentru accesarea de fonduri care să vă susțină activitatea.

Rețeaua Vector Mureș a fost înființată în 2017, din  aceasta făcând parte, până în acest moment, DGASPC Târgu Mures, Crucea Roșie Târgu Mures, Asociația Garaboncias, Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară Centrul Transilvaniei, Gimnaziul de Stat „George Coșbuc”, Biblioteca Județeană Mureș.

În anul 2020 ne propunem să inițiăm alături de membrii actuali ai Rețelei Vector Mureș, dar și de viitorii membrii, care vor dori să adere în urma acestui eveniment, o serie de noi proiecte care să contribuie la dezvoltarea comunității, consolidarea societății civile și cetățeniei active în județ, implicarea activă a organizațiilor în protejarea drepturilor omului și tratamentului egal, creșterea capacității grupurilor vulnerabile și asigurarea sustenabilității demersurilor actuale.

În speranța că invitația noastră este de interes pentru organizația dumneavoastră, vă așteptăm cu interes la eveniment.

Citește tot
22 aug.
0

Strategii de lucru part-time de succes

Majoritatea profesioniștilor încep să lucreze cu jumătate de normă pentru a crea soluții în viața lor. Au copii mici, vor să obțină MBA-uri, trebuie să aibă grijă de părinții în vârstă. Totuși, prea des, munca cu fracțiune de normă creează tot atâtea probleme pe cât le rezolvă. În cel mai bun caz, mulți part-time ajung să lucreze mai multe ore decât intenționaseră. În cel mai rău caz, ei văd importanța lor pentru organizațiile lor încet, dar sigur dispare. Acum, însă, după ce două generații s-au luptat cu astfel de aranjamente, unii profesioniști cu fracțiune de normă au găsit strategii care reușesc.

 

Observați că spunem că profesioniștii cu fracțiune de normă au găsit aceste soluții. Deși, deși cei mai mulți directori ar fi de acord, în acest moment, că munca cu fracțiune de normă poate aduce beneficii unei organizații, este totuși la latitudinea partenerilor să facă cea mai mare parte a lucrărilor grele. Este adevărat din două motive. Primul este simplu: supraîncărcare. Efectuarea unui aranjament part-time necesită timp, energie și creativitate. Cei mai mulți directori, stresați deja cu prea multe provocări de zi cu zi pe care să le enumerăm aici, consideră că proiectarea și întreținerea aranjamentelor de lucru cu jumătate de normă sunt doar o problemă. În al doilea rând, majoritatea organizațiilor oferă directivilor puțin în ceea ce privește orientările sau politicile pentru a-i ajuta să gestioneze munca cu fracțiune de normă. Așadar, managerii au puține stimulente pentru a se implica. Profesioniștii cu fracțiune de normă, așadar, sunt singuri pe un teritoriu relativ neexplorat. Și, inevitabil, realizarea hărților revine exploratorilor înșiși.

În ultimii doi ani, am investigat munca cu fracțiune de normă ca parte a unui vast proiect de cercetare care examinează problemele legate de echilibrul dintre viața profesională și cea privată în Statele Unite și Canada. Am intervievat 30 de profesioniști cu fracțiune de normă în opt organizații, mari și mici, precum și 27 dintre colegii și managerii lor. Eșantionul nostru a inclus ingineri, analiști financiari, specialiști în tehnologia informației și consultanți, printre alții. Aproximativ 80% dintre persoanele cu normă întreagă cu care am vorbit erau de sex feminin, în mare parte deoarece o mare parte din munca cu jumătate de normă este determinată de probleme de îngrijire a copilului, care afectează cel mai adesea femeile.

La prima citire, unele dintre aceste strategii pot părea familiare – sunt, poate vă gândiți, aceleași tactici pe care profesioniștii cu normă întreagă le folosesc pentru a echilibra cerințele muncii și ale vieții personale. Dar uită-te din nou. Mijloacele pot fi similare, dar scopul este diferit. Part time-urile folosesc aceste strategii pentru a genera un mediu protector. Ei încearcă să reducă resentimentele din partea colegilor cu normă întreagă, ceea ce poate duce la marginalizare. Încearcă să reducă ambiguitatea care le poate încurca pe manageri, colegi, familii – și uneori chiar pe ei înșiși. Și își propun să facă organizația mai confortabilă cu conceptul de lucru cu fracțiune de normă. În paginile următoare, vom analiza aceste strategii în acțiune. Dar, mai întâi, câteva cuvinte despre ceea ce cercetările noastre au dezvăluit despre starea generală a profesioniștilor cu fracțiune de normă în afaceri astăzi.

Deși aproape 10% din forța de muncă profesională lucrează acum cu fracțiune de normă, cercetările noastre au constatat că majoritatea locurilor de muncă cu fracțiune de normă se bazează în continuare pe acorduri informale. Create din mers de partenerii și șefii lor, aceste aranjamente sunt ajustate continuu pentru a se potrivi cu cerințele în schimbare ale muncii (cum ar fi o prezentare majoră a clientului) și acasă (un atac al copilului cu gripa, să zicem). Atunci când organizațiile au politici oficiale cu privire la astfel de beneficii pentru cei cu timp parțial, cum ar fi timpul de vacanță și plata bolnavilor, ele servesc de obicei doar ca linii directoare aproximative. Am constatat că, chiar și în aceeași companie, diferiți profesioniști cu fracțiune de normă pot lucra în termeni diferiți în ceea ce privește orele, salariile și beneficiile. Într-un departament al unei organizații pe care l-am studiat, de exemplu, mamelor care se întorceau din concediul de maternitate li s-au acordat în mod obișnuit posturi cu jumătate de normă. Într-o unitate cu două etaje în sus, un astfel de aranjament era nemaiauzit. „Nici măcar în dosarul pentru discuții”, a fost așa cum a spus un manager.

 

Mai mult, au dezvăluit cercetările noastre, mulți profesioniști cu fracțiune de normă consideră că nici colegii lor, nici organizația nu îi respectă. Mulți part-time ne-au spus că au luat o mulțime de înțelegeri despre lipsa lor asumată de angajament față de muncă și despre „privilegiile” lor, cum ar fi plecarea devreme. Și, în timp ce majoritatea part-time-urilor au respins de obicei razzingul ca pe o supărare minoră, au spus că o anumită discriminare este foarte reală. Unele, de exemplu, au fost găzduite în districtul „cu chirie redusă” al organizației lor, unde, spre deosebire de alți profesioniști, au împărțit spații de birouri cu alți part-time.

 

Majoritatea part-time-urilor ne-au spus că au acceptat consecințele statutului lor ca parte a tranzacției. Dar au mai spus că uneori încrederea lor a fost erodată și au pus la îndoială dacă aranjamentul merită efortul. „Ori de câte ori cineva îmi pune la îndoială poziția, îmi stârnește o mie de întrebări în mintea mea”, a spus un director de conturi client la o firmă de relații publice din întreaga lume. „Aduc la fel de multă valoare ca toată lumea? Învăț lucrurile de înaltă tehnologie suficient de repede când sunt atât de des plecat? ” Astfel de sentimente de inadecvare, au dezvăluit unii part-time, pot sângera în viața lor personală.

În primul rând, mulți part-time își ajută organizațiile să vadă că aranjamentul are mai mult sens decât o plecare completă. Acest lucru trebuie întotdeauna tratat cu subtilitate, din motive evidente. Nimănui nu-i place să audă: „Consideră-te norocos că m-ai prins!” Dar nu există niciun motiv pentru a fi atât de direct. Șefii știu că part-time-urile au înregistrări de succes – precum și cunoștințe privilegiate, relații existente și expertiză tehnică. Ei au nevoie doar de o ușoară lovitură pentru a le reaminti ce s-ar întâmpla dacă un part-time ar trece la competiție.

În al doilea rând, part-time-urile de succes fac publice cazurile de afaceri pentru aranjamentele lor, demonstrând că munca este încă realizată, bine și la timp. Un mod fundamental de a face acest lucru este prin construirea unor alianțe puternice cu colegii lor. De fapt, partenerii de succes din studiul nostru și-au implicat colegii pe cât posibil în tranziția inițială de la statutul cu normă întreagă. Un inginer de servicii pentru clienți, de exemplu, a discutat cu toți membrii echipei sale despre trecerea la jumătate de normă înainte de a-și ridica ideea în mod formal: „Din punct de vedere politic, ar fi fost imposibil ca șeful meu să mă refuze”.

 

Cu toate acestea, un aranjament cu jumătate de normă va schimba de fapt modul în care se face munca. În companiile de consultanță, de exemplu, cu serviciile premium superioare, part-time-ul nu va fi întotdeauna disponibil pentru client. Munca suplimentară se va revărsa în mod inevitabil asupra colegilor de muncă, provocând fricțiuni chiar și în rândul celor mai bine unite grupuri. Prin urmare, part-time-urile de succes depun eforturi mari pentru a-i liniști pe colegi că nu au pur și simplu dreptul la privilegii speciale. Uneori, aceasta înseamnă să le reamintim oamenilor că, deși lucrează mai puțin, part-time-urile câștigă și mai puțin.

În același timp, munca cu fracțiune de normă face organizațiile incomode. Ridică întrebări evidente despre cine va prelua slăbiciunea. Și ridică întrebări mai fundamentale cu privire la însăși natura muncii profesionale. Pentru ce se plătește exact un profesionist? Timp sau ieșire? Când se pun limite în ceea ce privește timpul și plata, cum ar trebui să se reflecte în mod corect acest lucru?

Jucătorii cu fracțiune de normă de succes se confruntă cu astfel de dificultăți. Cele cinci strategii pe care le-am distilat din experiența part-time-urilor de succes lucrează împreună pentru a depăși aceste provocări. Ele nu numai că ajută part-time-ul să se ocupe de organizație, ci și să facă organizația însăși mai receptivă la posibilitățile de lucru cu jumătate de normă.

 

 

 

 

 

Citește tot
22 aug.
0

No Title

Firmele se confruntă cu situații social-politice provocatoare pe piețele lor interne. Indiferent dacă este vorba despre Brexit în Marea Britanie, Mișcarea Vestelor Galbene din Franța, tulburări civile din Venezuela sau închiderea guvernului SUA, firmele trebuie să își adapteze investițiile, planurile de creștere și alocarea resurselor pentru a face față unei mai mari incertitudini politice.

 

Această incertitudine are un impact semnificativ asupra condițiilor economice, cum ar fi costul intrărilor (muncă, resurse) și comportamentul clienților. Dar poate amenința și continuitatea activității: simpla capacitate a firmelor de a-și desfășura activitățile zilnice. Este posibil ca operațiunile să fie obligate să se oprească pentru că mărfurile nu mai pot trece frontierele sau pentru că furnizarea de servicii devine imposibilă.

Cum ar trebui să se adapteze firmele?

Ca parte a activității noastre de consultanță privind incertitudinea Brexit, am intervievat peste 150 de directori din 50 de organizații din Marea Britanie. Scopul nostru a fost să înțelegem mai bine provocările lor și dacă firmele aveau în vedere părăsirea Regatului Unit. Acest lucru ne-a ajutat să concepem un cadru pentru modul în care firmele ar trebui să se gândească la operațiunile de restructurare în cazurile de incertitudine politică extremă.

Adaptarea strategiei corporative la incertitudinea politică extremă necesită mai întâi evaluarea naturii și a sferei incertitudinii. Incertitudinea este limitată la condițiile economice, ceea ce înseamnă că există o variație semnificativă a costurilor de intrare și a competitivității produsului firmei? Sau incertitudinea este extremă până la amenințarea continuității afacerii? Această evaluare poate diferi în funcție de industrie (incertitudinea în ceea ce privește condițiile economice ar putea amenința continuitatea afacerii pentru unele industrii mai mult decât altele) și de firmă (unele organizații pot prezice și răspunde mai bine la incertitudine decât altele).

Strategia unei firme trebuie să ia în considerare și natura piețelor pe care are prezență: firma are o poziție sigură pe o piață constantă (sau în declin) sau pe una în creștere? Firma riscă să piardă cote de piață? În cazul piețelor constante sau în scădere, firmele vor trebui să rămână prudente în ceea ce privește transferul operațiunilor în străinătate.

Mutarea activităților într-o locație nouă este costisitoare și ar putea consuma marja limitată pe care o oferă piața – dar poate fi opțiunea preferabilă pentru a proteja activitățile cheie care vor ajuta firma să supraviețuiască prin criză. În cazul piețelor în creștere, este probabil ca firmele să aibă atât oportunități, cât și resurse pentru a fi mai agresive în reacția lor la incertitudine.

Două strategii pentru piețe constante sau în declin

Atunci când firmele percep un nivel limitat de incertitudine sau incertitudine în ceea ce privește condițiile economice, pot adopta o strategie de acoperire. Portofoliul de activități va fi reechilibrat către cele care pot supraviețui tulburărilor politice – indiferent dacă acestea sunt activități productive sau funcții transversale ale unei firme multinaționale, cum ar fi resursele umane sau controlul intern. Firma poate reduce costul acestor funcții și poate suporta o scădere a vânzărilor. De exemplu, ca răspuns la Brexit, Sony a decis să mențină o prezență puternică în Marea Britanie, dar și-a mutat sediul UE în Olanda vecină. Costul unei astfel de mutări este limitat și poate fi revertit, în timp ce în același timp mută activitățile cheie într-o locație mai sigură.

Cu toate acestea, într-un caz de mare incertitudine, amenințarea la adresa continuității activității poate fi fatală pentru firmele fără rezerve de numerar și prezența pe piețele în mare parte în scădere. În acest context, o strategie de recuperare este cea mai bună opțiune: ideea este de a minimiza consecințele situației și de a salva ceea ce poate fi salvat. În această situație, firmele vor trebui să facă față reducerii vânzărilor. Aceștia vor trebui să-și ardă rezervele de numerar pentru a compensa scăderea profitului și pentru a evita să vândă activele anterioare care ar putea fi utile atunci când economia va relua din nou. Jaguar Land Rover, de exemplu, așteptând perturbări importante ale Brexit-ului pentru lanțul său valoric, a decis pur și simplu să închidă cele patru fabrici din Marea Britanie pentru a face față scăderii cererii și a preocupărilor care apar în legătură cu posibilitatea unui Brexit fără acord.

Strategia nu este nouă pentru producătorii de automobile. Renault, producătorul auto francez, de exemplu, are una dintre principalele sale baze în Argentina de zeci de ani, în ciuda turbulențelor politice. Renault Argentina a fost înființată în 1997, dar când țara a trecut printr-o criză profundă în 2001, Renault și-a redus exporturile din Argentina în Brazilia (unde ar fi putut muta o parte semnificativă din producția sa), dar a reușit să mențină o cotă de piață de 20%. Practic, Renault s-a înrăutățit și strategia sa de salvare a funcționat – a plasat firma într-o poziție strategică pentru a profita de vraja economică mai strălucitoare care a urmat. Dificultățile sunt încă predominante în Argentina, întrucât țara se confruntă cu o rată a inflației de 25%, însă Renault a reușit să-și crească vânzările cu 16,3% în 2017.

Două strategii pentru piețe în creștere rapidă

Pentru firmele care pot valorifica o piață în creștere rapidă, obiectivul este să evite lăsarea incertitudinii să-i tragă în spatele concurenților lor. Dacă incertitudinea se limitează la condițiile economice, ceea ce înseamnă că are implicații asupra costurilor resurselor și asupra competitivității costurilor produselor, firmele se pot angaja într-o strategie de reechilibrare. Ideea este de a muta activele strategice și de lider pe o altă bază geografică, aproape de un motor de creștere bine identificat. (Spre deosebire de strategia de acoperire, care este în cea mai mare parte defensivă și vizează supraviețuirea, reechilibrarea are ca scop reducerea expunerii la piața nesigură și profitarea oportunităților de creștere în altă parte.) Reechilibrarea implică mișcări mai costisitoare și strategice. Dyson, de exemplu, deși susține că nu are nimic de-a face cu Brexit, își mută sediul central și centrul de greutate către Singapore, sperând să valorifice creșterea regiunii.

Dacă continuitatea afacerii este în pericol pe piețele cu creștere rapidă, firmele trebuie să ia în considerare o strategie schimbătoare: mutarea rapidă a unei părți semnificative a activităților lor în străinătate, începând cu acele funcții care pot fi schimbate la costuri minime.

Această strategie implică, de asemenea, o realocare a resurselor către piețe mai sigure și mai stabile. La fel ca strategia de reechilibrare, este o abordare proactivă care utilizează resursele firmei pentru a evita consecințele incertitudinii. Dar, în acest caz, este o abordare mai radicală: o tactică schimbătoare este mai sistematică și mai rapidă și urmărește, de asemenea, reducerea expunerii la piața incertă la zero. În Marea Britanie, o serie de bănci, inclusiv Barclays, Goldman Sachs și HSBC, au transferat deja o parte din activitățile și personalul lor la Paris și Frankfurt.

Găsirea certitudinii în vremuri incerte

În mod paradoxal, afacerile care vor supraviețui și vor ieși în evidență sunt cele care își creează certitudinea, creând o cale în funcție de modul în care se desfășoară situația. În cazul Brexitului, un scenariu fără acord va amenința cu siguranță continuitatea afacerii și ne-am putea aștepta ca numeroase firme să se angajeze în strategii de recuperare sau schimbare. De exemplu, în timp ce majoritatea comentatorilor de afaceri au respins ideea lui Jaguar-Land Rover de a-și închide fabrica în zilele următoare falezei Brexit, această strategie sugerează că firma planifică cel mai rău scenariu. Cel puțin, se așteaptă ca Brexit să aibă un impact asupra industriei auto într-o măsură care nu poate fi decât minimalizată decât tratată.

 

Printre directorii cu care am vorbit, am găsit două grupări semnificative de respondenți. Primii sunt paralizați: așteaptă rezolvarea incertitudinii Brexit înainte de a se angaja în orice decizie strategică. Au luat în considerare mutarea activităților în străinătate, dar nu s-au gândit la modul în care acest lucru poate fi adaptat în funcție de rezultatul Brexitului; ei așteaptă să înțeleagă valoarea lirei înainte de a întreprinde prognoze financiare și analize de costuri. Majoritatea persoanelor din acest grup lucrau în cadrul unor companii engleze.

Al doilea grup, reprezentând majoritatea companiilor scoțiene, a fost mai optimist și, de fapt, a înflorit pe nesiguranță, în căutarea oportunităților de piață create de paralizia concurenților lor englezi. Unul dintre principalele motive pentru acest comportament proactiv pe care l-am descoperit a fost acela că mulți lideri scoțieni se așteaptă în viitorul apropiat ca națiunea să obțină independența față de Regatul Unit și să (re) adere ulterior la Uniunea Europeană. Se orientează pe termen lung, în care tot atâtea omologi englezi se concentrează asupra orizontului imediat.

 

Citește tot
21 aug.
0

Cum se lansează un startup în era post-Covid

O privire înapoi la istorie ne arată că, crizele sunt momente oportune pentru idei noi, inovații și sisteme. Unele dintre cele mai renumite companii de astăzi au fost lansate imediat după criza economică din 2008: WhatsApp, Uber, Slack, AirBnb și Groupon etc. sunt câteva exemple demne de remarcat.

Această criză economică datorată pandemiei coronavirusului se poate simți provocatoare și terifiantă, dar mediul actual poate fi un moment ambițios pentru tinerii antreprenori pentru a lansa startul viselor lor. Prezentarea unei idei și strângerea de capital pentru pornirea dvs. poate fi mai dificilă decât înainte, dar înțelegerea pieței și nevoile consumatorului (precum și propria adaptabilitate în timpul unei crize) vă poate ajuta să rămâneți în joc.

Iată câteva sfaturi practice atât pentru startup-urile existente, cât și pentru noile startup-uri care intenționează să strângă fonduri în următoarele șase până la 12 luni.

Fii brutal sincer – ce are sens acum? Întrebați-vă: evenimentele globale recente au schimbat relevanța produsului și a propunerii mele? Ideea mea răspunde în continuare la aceleași nevoi ca înainte? Oferta trebuie actualizată pe baza noii realități? Trebuie făcute modificări sau adaptări asupra produsului, ofertei, tehnologiei, prețurilor, canalelor de distribuție sau geografiei vizate?

Răspundeți sincer la aceste întrebări. O criză probabil va reduce anumite nevoi ale pieței și va crește altele. Efectuați ajustări pentru a satisface noile necesități și condiții ale pieței De exemplu, Athena Security creează un software care permite camerelor de securitate să detecteze armele de foc în timp real. Acum, cu Covid-19, vând sisteme care folosesc camere termice pentru a detecta o persoană cu febră în timp real. Room, un startup care face cabine telefonice ca un refugiu liniștit în birouri în plan deschis, face acum cabine de testare a coronavirusului pentru clinicile de asistență medicală.

Înțelegeți cum s-au schimbat nevoile pieței și ale consumatorului și inovați-vă startup-ul sau ideea nouă. Gândește-te la modul în care vrei să fii relevant ACUM.

Înțelegeți mentalitatea investitorilor pe care îi întâlniți. În general, există investitori care sunt mai conservatori și, în perioade de criză, tind să-și păstreze numerarul și să-și întrerupă investițiile, în timp ce alții sunt mai aventuroși și caută oportunități excelente cu evaluări mai mici. Încercați să evaluați care dintre cei doi este potențialul investitor pe care îl întâlniți. Dacă întâlnirea are un capital de risc, ar trebui să aflați când a fost lansat fondul pentru a stabili unde se află în desfășurarea lor de numerar. Pentru fondurile mai tinere care au doar un an sau doi ani, vor căuta în mod activ să investească, iar criza ar putea fi un moment excelent pentru a investi, deoarece evaluările majorității companiilor vor scădea. Cu toate acestea, multe dintre aceste fonduri vor dori, de asemenea, să atenueze riscul prin investiții în companii mai mature, care au o cale clară spre rentabilitate. Așa cum veți face în zilele normale, ar trebui să vă asigurați că VC pe care îl întâlniți are un interes în spațiul în care activați și a mai făcut o investiție în această verticală.

 

Gândește-te ca o cămilă, nu ca un unicorn. Camilele sunt construite pentru supraviețuire în unele dintre cele mai dure climaturi de pe pământ. Sunt rezistenți și pot supraviețui timp de multe săptămâni fără hrană sau apă, alergând încă repede când este nevoie. Pe de altă parte, unicornii mitici din lumea afacerilor se concentrează pe creșterea rapidă prin finanțare profundă și un fond de talente accesibil.

 

O criză este un moment pentru a demonstra comportamentul cămilei. Marea majoritate a startup-urilor au o viziune ambițioasă, cu planuri mari și un număr mare. Acest lucru este în regulă și nu ar trebui schimbat. Dar în timpul unei crize, toată lumea este sensibilă la numerar și ar trebui să fii și tu. Fiți sensibil la fluxul de numerar, aveți o organizație slabă, creați un buget operațional realist și conservator și asigurați-vă că nu vă abateți de la acesta. Posibilii investitori vor dori să vadă că vă gestionați banii cu prudență și înțelepciune, nu vă asumați angajamente financiare pe termen lung și nu știți cum să reduceți cheltuielile atunci când este necesar.

 

Fii deschis și transparent cu investitorii tăi. Asigurați-vă că investitorii sunt pe deplin conștienți de situația companiei dvs., de schimbările care au avut loc pe piața în care operați, de provocările cu care vă confruntați, de proiecții actualizate pentru venituri și de o listă de nevoi realiste pentru finanțare pe termen scurt și viitoare.

Explicați cum ați abordat provocările – acest lucru le-ar putea oferi o perspectivă importantă asupra modului în care funcționați când vremurile devin dificile și procesul de luare a deciziilor în cadrul companiei. Nu îndreptați lucrurile. Tratează-ți investitorii ca parte a echipei tale.

Construiți in consiliu consultativ puternic. Acest lucru este valabil pentru orice pornire în orice moment, dar în perioada de criză, acest lucru este extrem de important. Dacă aveți oameni cu experiență care vă pot ajuta să vă desfășurați activitatea și să vă dezvoltați afacerea, veți da mai multă încredere investitorilor. Vor ști că, chiar dacă sunteți un antreprenor pentru prima dată, aveți oameni de afaceri veterani care să vă ghideze și să vă ajute atunci când este nevoie. În plus, acest consiliu consultativ își poate folosi propriile rețele pentru a face prezentări și a deschide ușile relevante în momentele în care oportunitățile sunt reduse.

Fii pregătit pentru creșterea post-criză. Asigurați-vă că aveți un plan operațional complet pregătit pentru a doua zi când lucrurile revin la normal. Asigurați-vă că planul de afaceri reflectă modul în care vă veți adapta atunci când cerul se va lămuri și vă va dezvolta afacerea.

 

Citește tot
17 aug.
0

3 moduri de a-ți motiva echipa printr-o criză extinsă

O mare parte a responsabilității unui lider este de a oferi structură, îndrumare și reglementare; totuși, multe studii la locul de muncă indică faptul că cel mai important indicator pentru un mediu de lucru sănătos nu este un cadru extern puternic, ci dacă indivizii pot încuraja motivația internă.

Folosind o teorie bine stabilită a motivației numită teoria autodeterminării sau SDT, am identificat trei nevoi psihologice principale pe care liderii le pot satisface pentru a-și ajuta angajații să rămână angajați, încrezători și motivați.

Relație

Aceasta înseamnă că angajații dvs. se simt îngrijiți și că ați favorizat sentimentul de apartenență. Faceți-vă timp pentru a asculta perspectivele angajaților dvs. și informați-le că sunt ascultate și apreciate. Câteva practici simple vă pot ajuta:

  • Recunoașteți și validați emoțiile angajaților dvs., precum și reacțiile acestora. („Știu că poate fi greu să rămâi concentrat chiar acum, dar o să ne dăm seama împreună!”) Nu lăsați oamenii să se piardă în mulțime: reduceți dimensiunea echipei și recunoașteți munca și realizările fiecărui membru în măsura posibilului.
  • Când apar probleme, asigurați-vă că primiți feedback complet de la cei implicați. Acest lucru vă ajută să identificați cele mai mari probleme și obstacole, consolidând în același timp conexiunea și încurajând comunicarea.
  • Subliniați că contribuțiile oamenilor sunt unice și necesare; nu lăsați munca bună să nu fie recunoscută. Comunicați că vă pasă de bunăstarea angajaților, nu doar de productivitatea acestora.

 

Competență

 

Aceasta se referă la momentul în care o persoană se simte eficientă și experimentează o creștere. Cercetările arată că responsabilizarea angajaților pentru obiective realizabile poate îmbunătăți performanța, iar știința motivațională sugerează, de asemenea, că încrederea generează încredere. Încercați aceste abordări pentru a vă stimula motivația internă a echipei:

 

  • Implică-ți angajații în decizii în care contribuția lor ar putea fi valoroasă. Solicitarea de sugestii pentru optimizarea unui proces continuu, de exemplu, poate ajuta la maximizarea sentimentului de abilitare, progres și proprietate.
  • Pentru a demonstra stăpânirea unei anumite sarcini sau abilități, cereți unui angajat să le explice colegilor lor la ce lucrează sau de ce au ales o anumită strategie.
  • Configurați check-in-uri pentru a discuta în mod regulat progresele pe obiective individuale și pentru a crea strategii pentru a le atinge.

 

Autonomie

Liderii eficienți stimulează motivația internă prin împuternicirea sentimentului angajaților că aceștia sunt autorii acțiunilor lor și au puterea de a face alegeri care sunt aliniate cu propriile valori, obiective și interese, precum și cu echipa lor. Liderii ar trebui să încurajeze autonomia și să aibă grijă cu adevărat, recunoscând totodată că fiecare angajat poartă responsabilități pentru atingerea obiectivelor echipei. Pentru a contribui la promovarea unui sentiment de autonomie, recomandăm liderilor: Încurajați inițierea de sine și participarea. Poate întrebați: „Ce parte din acest proiect vă puteți vedea conducând?” Evitați să controlați limbajul („Aduceți-mi asta până mâine!”) Și reduceți la minimum controalele coercitive, cum ar fi termenele nerealiste și monitorizarea constantă a angajaților dvs. În schimb, găsiți modalități de a-i motiva prin încurajare și feedback pozitiv, cum ar fi: „Știu că este un termen limită, dar să ai abilitățile tale în această echipă va fi atât de util pentru clientul nostru”. Fii transparent, oferind motivele din spatele cererilor. Oamenii sunt mai dispuși să depună toate eforturile atunci când înțeleg de ce este importantă o anumită sarcină.

Mediul de lucru al unei persoane joacă un rol important în ceea ce privește creșterea sau blocarea acestor trei canale, deci nu este de mirare că motivația este deosebit de expusă riscului în aceste perioade de pandemie. Indiferent de circumstanțe, suntem cei mai energizați și mai dedicați atunci când suntem motivați intern de propriile noastre valori, sentimentul de plăcere și creștere – pe scurt, motivația internă ne inspiră să fim cei mai buni noi. Prin satisfacerea celor trei nevoi psihologice, liderii îi ajută pe angajați să se angajeze și să se simtă apreciați la locul de muncă (relaționare), să se simtă motivați de creștere (competență) și să se simtă abilitați și încrezători în abilitățile lor (autonomie). Angajații care se simt neapreciați sau constrânși vor respecta, în cel mai bun caz, adesea la jumătate din inimă ordinele unui șef, fără a se angaja din toată inima la excelență. În cel mai rău caz, vor pierde orice simț al motivației și nu vor îndeplini obiectivele și termenele limită.

 

 

 

Citește tot
22 iul.
0

Folosiți-vă rețeaua socială ca instrument pentru justiția socială

Milioane de indivizi din întreaga lume protestează în solidaritate cu mișcarea Black Lives Matter și mulți se întreabă cum pot aduce același spirit de solidaritate în viața lor profesională. Sau, așa cum a exprimat recent unul dintre colegii noștri într-un e-mail: „Nu vreau să fiu unul dintre acei bărbați albi care sunt compătimiți în mod privat. Vreau să susțin în mod activ femeile și minoritățile. ”

Vestea bună este că membrii grupului majoritar și bărbații au la dispoziție o sursă imensă de putere pentru a preveni și confrunta prejudecățile la locul de muncă: rețelele lor sociale. Iată cum puteți acționa.

Folosiți-vă rețeaua de socializare pentru a difuza valori anti-rasiste, anti-sexiste.

Ai o sferă de influență mai mare decât îți dai seama. Majoritatea oamenilor se gândesc la cercul lor imediat de prieteni ca la publicul lor. Cu toate acestea, cercetările din studiul rețelelor sociale au arătat că sunt greșite. Ideile și comportamentele tale se îndepărtează de la tine, influențându-ți prietenii, prietenii prietenilor pe care poate nici nu îi cunoști și prietenii acelor prieteni. De fapt, o gamă întreagă de rezultate sunt influențate de aceste legături de ordinul trei – greutatea, valorile și convingerile dvs., chiar și riscul de divorț. Aceasta este sfera ta de influență, atât la locul de muncă, cât și în viața ta de zi cu zi.

Cum vă poate ajuta acest lucru să contribuiți la un loc de muncă anti-rasist și anti-sexist? Răspunsul este adânc înrădăcinat în psihologia noastră. Suntem o specie fundamental socială. Dintr-o perspectivă evolutivă, supraviețuim nu ca indivizi, ci mai degrabă datorită capacității noastre de a ne înțelege cu ceilalți și de a lucra ca grup. Aceasta înseamnă că trăim o mulțime de tensiune emoțională atunci când nu suntem de acord cu prietenii noștri cu privire la aspecte care sunt importante pentru noi. Înseamnă, de asemenea, că atunci când se fac idei și propuneri noi la locul de muncă – cum ar fi inițiativele privind diversitatea și incluziunea – suntem pregătiți să adoptăm opiniile prietenilor noștri despre acele inițiative pentru a menține o stare echilibrată emoțional. Altfel spus, dacă prietenului meu îi place inițiativa privind diversitatea și incluziunea, atunci sunt mai probabil să susțin inițiativa privind diversitatea și incluziunea.

Implicația este că aveți o capacitate enormă de a-i influența pe ceilalți să fie antiraziști și să fiți anti-sexi la locul de muncă – pe cei pe care îi cunoașteți în mod direct și indivizi la maximum trei pași sociali distanță de voi. Dar pentru a avea un impact real, trebuie să vă mutați conversațiile cu colegii și ceea ce împărtășiți online, dincolo de declarațiile de valoare către acțiuni concrete anti-părtinire. Împărtășiți-vă prietenii cu sprijinul dvs. pentru a vă distruge organizația, angajați-i în conversații despre problemele de părtinire și excludere la locul de muncă și spuneți-le ce acțiuni întreprindeți pentru ca echipa dvs. să fie echitabilă și incluzivă. Dacă nu sunt dedicați rasismului și sexismului, vor fi influențați să împărtășească sentimentele tale și să vorbească cu prietenii lor despre asta, care vor face același lucru.

Cum implementați acest lucru, concret? Luați exemplul unui manager care vorbește despre fiecare membru al echipei dvs. Negre la fiecare întâlnire. Presupunând că ați observat acest lucru, prima bază de atingere cu membrul echipei dvs. pentru a confirma atât experiența lor, cât și pentru a cere permisiunea de a interveni subtil. (La urma urmei, s-ar putea să se confrunte cu reacții adverse de la orice tip de confruntare.) Dacă sunteți capabil să interveniți – poate arătând că colegul dvs. nu a terminat de vorbit și returnând cuvântul către ei – puteți discuta această interacțiune atât cu munca dvs. prieteni și prietenii tăi fără muncă. Acești prieteni vor împărtăși apoi aspecte ale acelei conversații cu prietenii lor și așa mai departe. Datorită puterii rețelei, doriți să fiți atenți la modul în care vorbiți și la ceea ce împărtășiți – scopul acestui lucru nu este să oferiți încă o narațiune de salvator alb / masculin banală și neadevărată. Fiecare detaliu nu va trece prin rețea, așa că trebuie să le evidențiați pe cele potrivite: ați început să observați prejudecăți subtile în propriul loc de muncă, sunteți deranjați de acestea, ați evitat cu atenție depășirea prin atingerea bazei cu colegul dvs. și apoi ai intervenit chiar dacă a fost incomod.

Încheiați subliniind valorile anti-prejudecată și responsabilitatea majorității pentru soluționarea și soluționarea problemei. În acest fel, puteți contribui la crearea unei noi norme în organizația dvs. Este important să faceți acest lucru acum, în vârful acestei mișcări sociale. Dar este, de asemenea, esențial să faceți acest lucru din nou într-o lună și, la câteva săptămâni după aceea, să arătați susținerea susținută a valorilor anti-prejudecată.

Împuternicește și susține femeile și minoritățile rasiale, incluzându-le în rețeaua ta socială. Minoritățile și femeile doresc adesea să se confrunte cu comentarii părtinitoare, dar se simt împiedicate de potențialele costuri sociale și profesionale. Cercetările noastre recente au constatat că membrii grupului majoritar și bărbații au un rol de jucat în împuternicirea femeilor și a minorităților rasiale care doresc să vorbească pentru a confrunta verbal un comentariu părtinitor. Din nou, cheia este modul în care vă folosiți rețeaua de socializare. În 6 studii (N = 2.163), am comparat femeile care au fost căutate pentru sfaturi de către alții la locul lor de muncă (adică, cele aflate în funcții de rețea socială centrală) cu femeile care nu erau (adică, cele în funcții de rețele sociale periferice). Am constatat că femeile aflate în posturi de rețea centrală de consiliere au avut o probabilitate semnificativă statistic de a se confrunta cu prejudecăți de gen. Acest lucru a fost adevărat atât atunci când femeile s-au gândit la modul în care se vor comporta într-un scenariu care descrie un coleg care le-a făcut un comentariu părtinitor, cât și atunci când au raportat cum s-au comportat atunci când au experimentat prejudecăți la locul de muncă în trecut. Chiar și atunci când persoana care a făcut comentariul sexist în scenariu a fost șefa femeii sau când le-am amintit femeilor de riscurile de a vorbi, fiind central în rețeaua de consiliere a prezis confruntarea femeilor cu tendința de gen. De ce? Un factor important a fost acela că femeile care sunt centrale în rețelele lor de consiliere cred că colegii lor de muncă sunt, în mod similar, ofensați de prejudecăți de gen și susțin că se confruntă cu aceasta.

Lecția cheie pentru bărbați și membrii grupului majoritar din cercetarea noastră este următoarea: Când includeți persoane care sunt țintele stereotipurilor și părtinirii în rețeaua dvs., dvs. și alții le semnalați că diversitatea și tratamentul echitabil sunt valori importante. Dacă auziți comentariul, desigur, profitați de momentul pentru a vorbi. Dar chiar dacă nu sunteți acolo pentru a asista la aceasta, includerea dvs. de colegi subreprezentați în rețeaua dvs. îi poate împuternici să vorbească.

Cum vă transformați în mod intenționat rețeaua de socializare? Membrii grupului majoritar și bărbații trebuie să înceapă să practice ceea ce numim o abordare de incluziune activă.

Puneți în practică incluziunea activă.

Gândește-te la rețeaua ta socială. Dacă sunteți bărbat sau membru al unui grup majoritar în contextul dvs. național, este aproape sigur că persoanele din rețeaua dvs. sunt asemănătoare demografic în mod covârșitor cu dvs. Zeci de ani de cercetare susțin acest lucru. Ca urmare, orice persoană care se află într-o minoritate numerică, cum ar fi minoritățile rasiale în conducere sau femeile din domeniile STEM, sunt excluse din viața informală a organizațiilor sau echipelor lor. Această excludere are consecințe negative, nu numai pentru cariera femeilor și a minorităților rasiale, ci și pentru sentimentul de apartenență la locul de muncă.

Interesant este că în cadrul predării și consultării noastre constatăm că membrii grupului majoritar sunt rar conștienți că acest lucru se întâmplă până când nu le arătăm datele din propriile organizații sau rețele. De asemenea, am ajuns să înțelegem că liderii nu iau niciodată în considerare modul în care excluderea informală a femeilor și a minorităților rasiale ar putea submina inițiativele corporative ale diversității și incluziunii lor bine intenționate.

Excluderea pasivă trebuie contracarată cu includerea activă. Asta înseamnă că, dacă sunteți bărbat sau membru al unui grup majoritar, trebuie să faceți un efort pentru a aduce femeile și minoritățile rasiale în rețeaua socială informală. Includeți în mod activ colegii dvs. minoritari și femei în întâlniri și discuții informale, indiferent dacă sunt axate pe muncă sau distracție, căutați sfatul lor cu privire la problemele relevante pentru expertiza lor în muncă (nu doar identitățile lor) și descoperiți puncte comune, precum și modalitățile prin care puteți învăța de la ei. Aceste interacțiuni ar putea fi incomode sau stresante la început, dar nu trebuie să adopte un ton paternalist „Sunt aici pentru a vă ajuta”. Ar trebui să te pregătești să înveți câteva realități potențial neplăcute despre lume, deoarece ai fi reușit să nu o percepi, despre tine sau despre oameni care altfel îți plac și îi admiri. Minoritățile și femeile navighează constant într-o lume în care lucrează pentru a face membrii grupului majoritar din jurul lor confortabil, ceea ce înseamnă adesea minimizarea prejudecăților pe care le experimentează în organizații.

O abordare activă de incluziune a rețelelor sociale necesită să stabiliți o relație reală, în care colegii dvs. minoritari și femeile să vă poată împărtăși atât experiența profesională, cât și experiența lor din lume, fără a fi nevoie să anticipați reacții adverse sau dezamăgirea răspuns, atunci când o fac. Pentru a realiza acest lucru, asigurați-vă că semnalizați că respectați (în plus față de like) pe acești colegi – este esențial să știe că îi vedeți ca fiind egali. Includerea activă depășește pur și simplu extinderea invitațiilor. Înseamnă, de asemenea, utilizarea puterii conexiunilor de rețea pentru a vă sprijini femeile și colegii minoritari. Prezentați femeilor și minorităților rasiale persoanelor din rețeaua dvs. pe care altfel le-ar fi greu să se întâlnească.

Când vi se oferă o oportunitate prin rețeaua dvs. (de exemplu, când vi se cere să contribuiți la un proiect special la locul de muncă sau să vă așezați într-un panou), oferiți oportunitatea unei femei sau a unei minorități rasiale sau oferiți-vă ca un pachet să prezentăm împreună. Acest lucru nu înseamnă să le oferiți oportunitățile mai puțin dorite, înseamnă să împărtășiți oportunități care ar fi benefice carierei dvs. Aceasta este esența activității anti-rasism și anti-sexism: renunțarea la privilegiul dvs. pentru a face lucrurile mai echitabile. Și puteți începe cu rețeaua dvs. socială.

 

 

 

 

Citește tot