Noutăți

21 sept.
0

Cum să sprijiniți un angajat cu anxietate socială

Calvin sună bolnav în zilele în care ar trebui să facă o prezentare. Melinda are idei stelare pe care le comunică numai prin e-mail. Și Jess ți-a spus de-a dreptul că are un diagnostic de anxietate socială. Există șanse mari să gestionezi pe cineva cu anxietate socială. Tu (și ei) nu sunteți singuri. Aproape 50% dintre americani se consideră „timizi”, care este doar cuvântul cotidian pentru anxietatea socială. Și 12%, la un moment dat în viață, vor îndeplini criteriile pentru tulburarea de anxietate socială, ceea ce înseamnă că anxietatea lor împiedică să trăiască viața pe care o doresc (gândiți-vă că renunțați la o promoție, deoarece ar însemna conducerea antrenamentelor) sau provoacă o mare suferință ( ca o durere de stomac de o săptămână și somnul pierdut înainte de o revizuire anuală). Într-adevăr, anxietatea socială se situează ca a treia cea mai frecventă tulburare psihologică, imediat după cei care au lovit puternic depresia și alcoolismul. Interesant este că trăsăturile care stau la baza atât anxietății sociale, cât și performanței stelelor la locul de muncă se suprapun considerabil. Persoanele cu acest tip de anxietate au adesea standarde înalte și se angajează să lucreze bine, bine realizate. Este, de asemenea, o afecțiune tratabilă, iar beneficiile nu se estompează, chiar și atunci când anxietatea scade. Dar dacă un angajat are anxietate socială nu este întotdeauna evident. Poate fi Calvin, cu frica sa panică de a vorbi în public. Contraintuitiv, poate fi, de asemenea, cineva care poate oferi o prezentare cu un scenariu orbitor, dar care se ridică când este timpul pentru întrebări la fața locului. Se poate manifesta ca dificultatea unui alt angajat de a fi asertiv și de a oferi feedback constructiv, dar și de tendința altcuiva de a arăta cu capul în jos și de a nu cere feedback până când un proiect este aproape terminat. Una dintre primele întrebări pe care le aud de multe ori de la managerii care doresc să fie susținător este dacă ar trebui să aducă sau nu comportamentele pe care le observă. Este potrivit să strigați modele? Ar trebui să începeți o discuție numai atunci când timiditatea sau anxietatea socială împiedică cariera persoanei sau îi afectează negativ pe ceilalți. Nu încercați să forțați oamenii să se conformeze ideii dvs. despre cum ar trebui să arate un comportament „normal”. Sprijiniți introvertitii care poartă căști atunci când se concentrează, reîncărcați-vă mâncând prânzul la biroul lor, mai degrabă decât în ​​camera de pauză, sau prezentați-vă la ora berii de vineri și apoi ieșiți afară. Pe scurt, îmbrățișați o gamă largă de personalități și stiluri de lucru. Dar dacă observați că anxietatea persoanei interferează cu performanța lor, puteți începe discuția. Desigur, nu puteți întreba despre informații de sănătate private, dar, din fericire, nu aveți nevoie de o etichetă confirmată. În schimb, puteți întreba despre anumite sarcini sau comportamente pe care le au posibilitatea de a le dezvolta – de exemplu, delegarea eficientă, vorbirea în public, comunicarea în cadrul echipei, oferirea de feedback constructiv sau gestionarea timpului (amânarea și lustruirea excesivă merg mână în mână cu anxietate socială – mai multe despre aceasta mai jos). Oricare ar fi sarcina, întemeiați-vă conversația în sens pozitiv, nu în critică. Arată-ți pasă de ei și de cariera lor. „Apreciez foarte mult atenția acordată detaliilor acestor rapoarte. Pe măsură ce avansați în carieră, va fi mai puțin timp pentru a fi la fel de minuțios pe cât știu că preferați. Să ne unim capul despre cum să fim pregătiți pentru acel nivel următor. ” Sau „Am observat că programul tău este înundat, ceea ce îmi spune că ești în căutare. Să vorbim despre delegare, astfel încât timpul dvs. să vă petreceți în ceea ce numai voi puteți face. ” Dacă angajatul îți spune că are anxietate socială, poți face mai multe lucruri pentru a fi un manager de susținere. Fii campionul lor. Atunci când un angajat (sau un prieten sau un membru al familiei, de altfel) dezvăluie anxietatea socială, cel mai frecvent răspuns este să-l acomodezi. Există dorința de a fi un protector: să le acordați permisiunea să rămână acasă la conferință, să nu dea prezentarea sau să renunțe la instruire. Și, deși cazarea pe termen scurt poate fi utilă, pe termen lung, există o linie fină între acomodare și activare. Anxietatea socială se dezvoltă și este menținută prin evitare, așa că susținerea lor pentru a-și înfrunta temerile în ritmul lor este mai productivă decât acordarea permisiunii continue de a renunța. Mai degrabă decât să fii protectorul lor, fii campionul lor. În discuțiile în curs, întrebați ce vor să realizeze. Unde sunt în prezent și unde vor să fie? Ce puteți face pentru a-i ajuta să atingă aceste obiective? Ce provocări le-ar plăcea să facă? Apoi, colaborează cu angajatul tău pentru a-ți stabili obiective atât realiste, cât și provocatoare.

De exemplu, dacă prezentările sunt călcâiul lor lui Ahile, încurajați-i să înceapă mic prin introducerea unui vorbitor invitat sau moderarea unui Q&A. Alternativ, încurajați-i să se alăture unui grup de vorbire publică, cum ar fi Toastmasters. De-a lungul timpului, ei pot lucra până la grupuri mai mari și discuții mai lungi. Concluzia: fii întotdeauna un campion colaborativ. Rezistați să le atribuiți o sarcină care ar fi „bună pentru ei” fără o discuție înainte și înapoi. A invita; nu împinge niciodată.

Stabiliți roluri și așteptări clare. Știm cu toții (sau suntem) o persoană timidă sau introvertită care se aprinde atunci când cântă pe scenă. Sau putem lucra cu un coleg care este incomod la discuții mici, dar care este un performer de top atunci când este lăsat liber cu clienții. De ce? Există un rol clar de jucat. Pentru un individ anxios din punct de vedere social, structura îi poate elibera. De ce? Anxietatea este condusă de incertitudine. Prin urmare, aripi este paralizant. Improvizarea, mai ales într-un forum public precum o întâlnire, este descurajantă. În schimb, valorificați punctele forte ale angajaților dvs. și lăsați-i să exceleze în roluri mai structurate. De exemplu, angajatul dvs. se poate lupta într-o întâlnire informală, dar poate străluci atunci când conduceți un antrenament recurent. S-ar putea să fie înspăimântați de o discuție de grup, dar să scoată din parc o prezentare PowerPoint cu scenarii. Potrivește-le cu sarcini structurate care le permit să strălucească. La fel, pentru cei anxioși din punct de vedere social, nu există așa ceva ca spitballing-ul. De obicei, numai un paragraf articulat și bine gândit va fi util. Pentru a vă asigura că auziți ideile tuturor, oferiți locuri alternative pentru brainstorming-ul public. De exemplu, oferiți întrebări înainte de o întâlnire sau oferiți șansa de a cântări mai târziu prin e-mail, astfel încât să aibă șansa de a-și exprima ideile într-un mod care le este confortabil. Ajută-i să-și gestioneze perfecționismul. Anxietatea socială vine adesea însoțită de perfecționism. Iar perfecționismul este dificil – o stropire poate însemna dăruire puternică și rezultate impresionante, dar o ajutoare generoasă este paralizantă și auto-înfrântă. Deseori vedeți anxietatea socială manifestată ca perfecționism atunci când vine vorba de gestionarea timpului și de stabilire a priorităților. Angajatul poate petrece o cantitate excesivă de timp la începutul sau la sfârșitul unui proiect, amânând sau lustruind. Poate fi util să se stabilească repere de proces. De exemplu, le spun supervizaților care se înclină spre perfecționism că o notă clinică ar trebui să dureze cinci minute pentru a scrie și un rezumat al tratamentului ar trebui să fie o singură pagină. Ochii lor se măresc. De obicei, au depășit de trei ori, dacă nu chiar mai mult. Nu sunteți sigur de repere? Puneți-i să-și sondeze colegii: de câte ori practică de obicei oamenii din grupul dvs. o prezentare? Câte proiecte de notă sunt tipice pentru echipa dvs.? Care este numărul mediu de ori în care oamenii citesc un e-mail înainte de al trimite? Știind ce este tipic îi poate ajuta să se calibreze. Perfecționismul este o cale rapidă bine documentată de epuizare. Discutați cu ei despre cum pot da 100% mai degrabă decât 125%. Nu au nevoie de încurajări pentru a lucra, au nevoie de încurajări pentru a se îngriji de ei înșiși, pentru a reîncărca (folosiți acel timp de vacanță!) Și a lucra la un nivel durabil de intensitate.

 

Citește tot
21 sept.
0

DISTANȚAREA SOCIALĂ NU TREBUIE SĂ PERTURBE MENTORATUL

Pandemia actuală are mult mai mulți oameni care lucrează la telelucrare și se adaptează afacerilor la mediul virtual. În timp ce continuați să conduceți rapoarte directe și să colaborați cu clienții, rămân imperative de afaceri în noul „loc de muncă”, nu uitați de mentenanți. Mari mentori se prezintă și se angajează cu mentorii în crize și momente incerte, chiar și atunci când acest lucru necesită creativitate și adaptare. Există mai multe motive pentru a nu vă lăsa angajamentele să alunece. În primul rând, mentorii joacă un rol esențial în protejarea păstrării și consolidarea angajamentului organizațional, în special în perioade de criză. Cercetările arată că, atunci când mentorii sunt implicați activ cu mentorații, acești mentori formează legături emoționale mai puternice cu organizația, raportează o satisfacție mai mare la locul de muncă și percep un sprijin mai mare din partea organizației. Pentru a reține talentul junior cu potențial ridicat și pentru a asigura o planificare puternică a succesiunii post-pandemice, relațiile de mentorat consecvente și angajate sunt vitale.

În al doilea rând, la cele mai bune îndrumări ale lor există relații care schimbă viața, care inspiră învățarea și dezvoltarea reciprocă. Fiecare interacțiune de stimulare a creșterii într-un mentorat puternic susține creșterea profesională și personală, identitatea, valoarea de sine și autoeficacitatea unui mentorat. În fața unui viitor incert, mentorii – acum mai mult ca oricând – vor valorifica conexiunile cu mentorii pentru a reduce anxietatea, pentru a depăși sindromul impostorului și pentru a înțelege viziunea plină de speranță a mentorului lor despre modul în care nu numai că pot rezista furtunii, ci vor continua să prospere în cariera lor. În cele din urmă, momentele de adversitate oferă oportunități de aur de a crea hărți mentale de neșters de cum arată mentoratul excelent. În cartea sa Leaders Eat Last, Simon Sinek ne amintește că liderii nu apreciază întotdeauna impactul exemplelor lor asupra celor pe care îi conduc. Mentorii trebuie să dețină puterea de a modela loialitatea și angajamentul.

Așa cum liderii buni au grijă mai întâi de oamenii lor, tot așa ar trebui și mentorii să demonstreze angajamentul față de persoanele îndrumate prin comunicare continuă și expresii de îngrijire. Faceți acest lucru bine și veți echipa mentorii dvs. cu un șablon pentru mentorat excelent in extremis. Indiferent dacă vă întâlniți în mod regulat în persoană în mod regulat sau nu ați vorbit de ceva vreme, este momentul să vă adresați mentorilor. Există dovezi bune că mentoratul prin videoconferință în timp real produce rezultate echivalente cu mentoratul în persoană. Alternativ, metodele precum e-mailul, chat-urile și mesageria text permit flexibilitate în menținerea liniilor de comunicare deschise, dar sunt mai limitate și sunt predispuse la neînțelegeri. În circumstanțe obișnuite, mulți mentori se concentrează pe funcțiile de carieră ale mentoratului. Deși acestea rămân importante, funcțiile psihosociale – acceptare, afirmare, prietenie, sprijin emoțional, reasigurare – sunt deosebit de valoroase în vremuri incerte. Funcțiile psihosociale ating empatia și compasiunea și implică expresii deliberate de îngrijire. Demonstrarea sprijinului emoțional și social ar putea începe cu o ascultare generoasă pentru a înțelege luptele și preocupările mentorilor. Recunoașteți și validați provocările cu care se confruntă și suferința pe care o simt. Fiți un model de rol, arătați vulnerabilitatea și împărtășiți în mod autentic despre propriile experiențe în timpul închiderii activității normale. Discutați despre modul în care întreruperea rutinelor fizice, accesul restricționat la alții și bombardarea informațiilor se pot simți copleșitoare și izolatoare. Fii susținător și afirmativ și fii clar cu privire la ceea ce știi și nu știi. Acordați-le permisiunea de a lua o pauză de știri și de rutina lor de lucru pentru a se angaja în îngrijirea de sine. Un pic de umor poate rupe tensiunea.

Și amintiți-vă că mai multe funcții profesionale ale mentoratului pot continua indiferent de distanțarea socială. Folosiți o parte din noul dvs. timp discreționar pentru a vă valorifica capitalul social și pentru a sponsoriza persoanele îndrumate, deschizând ușile virtuale și făcând prezentări valoroase. Creați un spațiu sigur pentru conversațiile din carieră. Mentenanții pot fi îngrijorați că vor fi concediați, că munca lor nu va mai fi observată de către managerii lor sau că progresele către avansare și promovare vor fi deraiate. Transmiteți informații secrete credibile despre ramificațiile opririi și oferiți oportunități de vizibilitate la locul de muncă virtual, copiind persoanele care se află pe e-mailuri și includându-le în întâlniri online, atunci când este cazul. Întâlnirile online oferă un nou cadru în care să modelăm și să predăm noi abilități și comportamente – iar învățarea poate curge în ambele direcții. Mentorii ar putea descoperi că mentorii lor au multe de învățat despre munca virtuală și noile tehnologii. Și așa cum descoperă mulți oameni, întâlnirile online au propriile reguli, norme și bune practici. Atât mentorul, cât și mentorul ar trebui să adopte o mentalitate de învățare.

Vă oferim câteva recomandări suplimentare pentru continuarea și aprofundarea mentoratelor dvs. într-un moment de distanțare socială:

 

Comunicați cu mentorii dvs., dar nu presupuneți că le înțelegeți situațiile. Toată lumea se confruntă deja cu o mulțime de incertitudine și noi cerințe. Lăsați mentoratul să fie ceva de care pot depinde mentorii, fără nici o presiune de reciprocitate. Intindeți mâna, întrebați-i cum se descurcă, aflați despre circumstanțele lor unice și factorii de stres și, dacă sunt ușor de găsit, găsiți timp pentru un apel telefonic sau o întâlnire video, chiar și numai pentru câteva minute. Efectuați ajustări la normele stabilite. Dacă un mentor dorește să continue cu tele-mentoratul, descoperă un nou ritm și cel mai bun mediu pentru întâlnire în mediul online, care poate necesita schimbări la rutinele anterioare. S-ar putea să trebuiască să lucrați în jurul îngrijirii copiilor, îngrijirii vârstnicilor sau altor angajamente de care este responsabil mentorul dvs. în acest nou mediu. Fii autentic și salută reciprocitatea. Dacă aveți copii acasă, deoarece școlile sunt închise sau dacă ocupați locul preferat al animalului dvs. de companie în casă în timp ce telelucrați, nu ascundeți acele provocări personale. Folosiți-le pentru a „păstra realitatea” și pentru a dezvolta o legătură prietenoasă cu persoanele îndrumate. Împărtășind situația dvs., este mai confortabil pentru mentori să le împărtășească pe a lor. Și nu ratați ocazia de a râde bine dacă copiii sau animalele de companie se integrează într-o întâlnire!

Arată grijă și compasiune. Testați-vă abilitățile de ascultare și concentrați-vă pe preocupările mentorului. Problemele financiare, de sănătate, de muncă și de familie sunt toate susceptibile de a fi probleme urgente. Demonstrați că auziți și înțelegeți; în acest fel, puteți ajuta la validarea și normalizarea emoțiilor și experiențelor mentorilor. Abordează preocupările prin abilități de coping și stăpânire. Amintiți-vă: nu este nevoie să salvați sau să reparați nimic pentru mentorii dvs. În schimb, oferiți sprijin care să le permită să depășească singuri provocările. Oferiți strategii, abilități și resurse pe care le pot folosi pentru a învăța și a-și spori eficacitatea.

Deși distanțarea socială este necesară în timpul pandemiei, aceasta nu înseamnă că nu puteți menține o apropiere emoțională și relațională strânsă cu cei îndrumați. Folosiți acest moment în timp pentru a explora noi modalități de a rămâne conectat, pentru a arăta că vă pasă, pentru a valida sentimentele de suferință, pentru a dezvolta talentul și pentru a vă provoca să ieșiți din zona de confort a mentoratului.

 

 

 

 

 

Citește tot
16 sept.
0

Masă rotundă Vector Mureș – 24.09.2020

Avem deosebita plăcere să vă invităm joi, 24.09.2020, la Hotel Concordia, la o serie de evenimente pe care le organizăm împreună cu partenerii noștri, respectiv o conferință de promovare a economiei sociale și oportunităților de finanțare existente pentru organizații și companii, precum și o masă rotundă.

Prin acest demers ne propunem să continuăm acțiunie inițiate în cadrul Rețelei Vector Mureș contribuind la dezvoltarea comunităților din Târgu Mureș, realizând parteneriate durabile între organizații în vederea dezvoltării și finanțării de proiecte comune sustenabile și cu impact în comunitate.

Printe temele pe care dorim să le abordăm în cadrul mesei rotunde se numără identificarea de soluții la nevoile cu care se confruntă comunitățile din Județul Mureș și identificarea de proiecte și programe comune între membrii Rețelei Vector Mureș pentru derularea acestor inițiative, prezentarea de potențiale surse de finanțare care să susțină inițiativele propuse și să contribuie la creșterea implicării cetățenilor în comunitate.

Având în vedere că dorim să venim cu propuneri concrete de surse de finanțare în intâmpinarea nevoilor specifice sau a inițiativelor și proiectelor dvs., și nu numai, vă invităm să completați formularul de participare accesând link-ul https://forms.gle/CP7xkWz4gaXbmiXY6 . Astfel, în cadrul evenimentului vom putea răspunde punctual la o serie de cerințe sau întrebări și vă putem sprijini în vederea pregătirii pentru accesarea de fonduri care să vă susțină activitatea.

Rețeaua Vector Mureș a fost înființată în 2017, din  aceasta făcând parte, până în acest moment, DGASPC Târgu Mures, Crucea Roșie Târgu Mures, Asociația Garaboncias, Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară Centrul Transilvaniei, Gimnaziul de Stat „George Coșbuc”, Biblioteca Județeană Mureș.

În anul 2020 ne propunem să inițiăm alături de membrii actuali ai Rețelei Vector Mureș, dar și de viitorii membrii, care vor dori să adere în urma acestui eveniment, o serie de noi proiecte care să contribuie la dezvoltarea comunității, consolidarea societății civile și cetățeniei active în județ, implicarea activă a organizațiilor în protejarea drepturilor omului și tratamentului egal, creșterea capacității grupurilor vulnerabile și asigurarea sustenabilității demersurilor actuale.

În speranța că invitația noastră este de interes pentru organizația dumneavoastră, vă așteptăm cu interes la eveniment.

Citește tot
22 aug.
0

Strategii de lucru part-time de succes

Majoritatea profesioniștilor încep să lucreze cu jumătate de normă pentru a crea soluții în viața lor. Au copii mici, vor să obțină MBA-uri, trebuie să aibă grijă de părinții în vârstă. Totuși, prea des, munca cu fracțiune de normă creează tot atâtea probleme pe cât le rezolvă. În cel mai bun caz, mulți part-time ajung să lucreze mai multe ore decât intenționaseră. În cel mai rău caz, ei văd importanța lor pentru organizațiile lor încet, dar sigur dispare. Acum, însă, după ce două generații s-au luptat cu astfel de aranjamente, unii profesioniști cu fracțiune de normă au găsit strategii care reușesc.

 

Observați că spunem că profesioniștii cu fracțiune de normă au găsit aceste soluții. Deși, deși cei mai mulți directori ar fi de acord, în acest moment, că munca cu fracțiune de normă poate aduce beneficii unei organizații, este totuși la latitudinea partenerilor să facă cea mai mare parte a lucrărilor grele. Este adevărat din două motive. Primul este simplu: supraîncărcare. Efectuarea unui aranjament part-time necesită timp, energie și creativitate. Cei mai mulți directori, stresați deja cu prea multe provocări de zi cu zi pe care să le enumerăm aici, consideră că proiectarea și întreținerea aranjamentelor de lucru cu jumătate de normă sunt doar o problemă. În al doilea rând, majoritatea organizațiilor oferă directivilor puțin în ceea ce privește orientările sau politicile pentru a-i ajuta să gestioneze munca cu fracțiune de normă. Așadar, managerii au puține stimulente pentru a se implica. Profesioniștii cu fracțiune de normă, așadar, sunt singuri pe un teritoriu relativ neexplorat. Și, inevitabil, realizarea hărților revine exploratorilor înșiși.

În ultimii doi ani, am investigat munca cu fracțiune de normă ca parte a unui vast proiect de cercetare care examinează problemele legate de echilibrul dintre viața profesională și cea privată în Statele Unite și Canada. Am intervievat 30 de profesioniști cu fracțiune de normă în opt organizații, mari și mici, precum și 27 dintre colegii și managerii lor. Eșantionul nostru a inclus ingineri, analiști financiari, specialiști în tehnologia informației și consultanți, printre alții. Aproximativ 80% dintre persoanele cu normă întreagă cu care am vorbit erau de sex feminin, în mare parte deoarece o mare parte din munca cu jumătate de normă este determinată de probleme de îngrijire a copilului, care afectează cel mai adesea femeile.

La prima citire, unele dintre aceste strategii pot părea familiare – sunt, poate vă gândiți, aceleași tactici pe care profesioniștii cu normă întreagă le folosesc pentru a echilibra cerințele muncii și ale vieții personale. Dar uită-te din nou. Mijloacele pot fi similare, dar scopul este diferit. Part time-urile folosesc aceste strategii pentru a genera un mediu protector. Ei încearcă să reducă resentimentele din partea colegilor cu normă întreagă, ceea ce poate duce la marginalizare. Încearcă să reducă ambiguitatea care le poate încurca pe manageri, colegi, familii – și uneori chiar pe ei înșiși. Și își propun să facă organizația mai confortabilă cu conceptul de lucru cu fracțiune de normă. În paginile următoare, vom analiza aceste strategii în acțiune. Dar, mai întâi, câteva cuvinte despre ceea ce cercetările noastre au dezvăluit despre starea generală a profesioniștilor cu fracțiune de normă în afaceri astăzi.

Deși aproape 10% din forța de muncă profesională lucrează acum cu fracțiune de normă, cercetările noastre au constatat că majoritatea locurilor de muncă cu fracțiune de normă se bazează în continuare pe acorduri informale. Create din mers de partenerii și șefii lor, aceste aranjamente sunt ajustate continuu pentru a se potrivi cu cerințele în schimbare ale muncii (cum ar fi o prezentare majoră a clientului) și acasă (un atac al copilului cu gripa, să zicem). Atunci când organizațiile au politici oficiale cu privire la astfel de beneficii pentru cei cu timp parțial, cum ar fi timpul de vacanță și plata bolnavilor, ele servesc de obicei doar ca linii directoare aproximative. Am constatat că, chiar și în aceeași companie, diferiți profesioniști cu fracțiune de normă pot lucra în termeni diferiți în ceea ce privește orele, salariile și beneficiile. Într-un departament al unei organizații pe care l-am studiat, de exemplu, mamelor care se întorceau din concediul de maternitate li s-au acordat în mod obișnuit posturi cu jumătate de normă. Într-o unitate cu două etaje în sus, un astfel de aranjament era nemaiauzit. „Nici măcar în dosarul pentru discuții”, a fost așa cum a spus un manager.

 

Mai mult, au dezvăluit cercetările noastre, mulți profesioniști cu fracțiune de normă consideră că nici colegii lor, nici organizația nu îi respectă. Mulți part-time ne-au spus că au luat o mulțime de înțelegeri despre lipsa lor asumată de angajament față de muncă și despre „privilegiile” lor, cum ar fi plecarea devreme. Și, în timp ce majoritatea part-time-urilor au respins de obicei razzingul ca pe o supărare minoră, au spus că o anumită discriminare este foarte reală. Unele, de exemplu, au fost găzduite în districtul „cu chirie redusă” al organizației lor, unde, spre deosebire de alți profesioniști, au împărțit spații de birouri cu alți part-time.

 

Majoritatea part-time-urilor ne-au spus că au acceptat consecințele statutului lor ca parte a tranzacției. Dar au mai spus că uneori încrederea lor a fost erodată și au pus la îndoială dacă aranjamentul merită efortul. „Ori de câte ori cineva îmi pune la îndoială poziția, îmi stârnește o mie de întrebări în mintea mea”, a spus un director de conturi client la o firmă de relații publice din întreaga lume. „Aduc la fel de multă valoare ca toată lumea? Învăț lucrurile de înaltă tehnologie suficient de repede când sunt atât de des plecat? ” Astfel de sentimente de inadecvare, au dezvăluit unii part-time, pot sângera în viața lor personală.

În primul rând, mulți part-time își ajută organizațiile să vadă că aranjamentul are mai mult sens decât o plecare completă. Acest lucru trebuie întotdeauna tratat cu subtilitate, din motive evidente. Nimănui nu-i place să audă: „Consideră-te norocos că m-ai prins!” Dar nu există niciun motiv pentru a fi atât de direct. Șefii știu că part-time-urile au înregistrări de succes – precum și cunoștințe privilegiate, relații existente și expertiză tehnică. Ei au nevoie doar de o ușoară lovitură pentru a le reaminti ce s-ar întâmpla dacă un part-time ar trece la competiție.

În al doilea rând, part-time-urile de succes fac publice cazurile de afaceri pentru aranjamentele lor, demonstrând că munca este încă realizată, bine și la timp. Un mod fundamental de a face acest lucru este prin construirea unor alianțe puternice cu colegii lor. De fapt, partenerii de succes din studiul nostru și-au implicat colegii pe cât posibil în tranziția inițială de la statutul cu normă întreagă. Un inginer de servicii pentru clienți, de exemplu, a discutat cu toți membrii echipei sale despre trecerea la jumătate de normă înainte de a-și ridica ideea în mod formal: „Din punct de vedere politic, ar fi fost imposibil ca șeful meu să mă refuze”.

 

Cu toate acestea, un aranjament cu jumătate de normă va schimba de fapt modul în care se face munca. În companiile de consultanță, de exemplu, cu serviciile premium superioare, part-time-ul nu va fi întotdeauna disponibil pentru client. Munca suplimentară se va revărsa în mod inevitabil asupra colegilor de muncă, provocând fricțiuni chiar și în rândul celor mai bine unite grupuri. Prin urmare, part-time-urile de succes depun eforturi mari pentru a-i liniști pe colegi că nu au pur și simplu dreptul la privilegii speciale. Uneori, aceasta înseamnă să le reamintim oamenilor că, deși lucrează mai puțin, part-time-urile câștigă și mai puțin.

În același timp, munca cu fracțiune de normă face organizațiile incomode. Ridică întrebări evidente despre cine va prelua slăbiciunea. Și ridică întrebări mai fundamentale cu privire la însăși natura muncii profesionale. Pentru ce se plătește exact un profesionist? Timp sau ieșire? Când se pun limite în ceea ce privește timpul și plata, cum ar trebui să se reflecte în mod corect acest lucru?

Jucătorii cu fracțiune de normă de succes se confruntă cu astfel de dificultăți. Cele cinci strategii pe care le-am distilat din experiența part-time-urilor de succes lucrează împreună pentru a depăși aceste provocări. Ele nu numai că ajută part-time-ul să se ocupe de organizație, ci și să facă organizația însăși mai receptivă la posibilitățile de lucru cu jumătate de normă.

 

 

 

 

 

Citește tot
22 aug.
0

No Title

Firmele se confruntă cu situații social-politice provocatoare pe piețele lor interne. Indiferent dacă este vorba despre Brexit în Marea Britanie, Mișcarea Vestelor Galbene din Franța, tulburări civile din Venezuela sau închiderea guvernului SUA, firmele trebuie să își adapteze investițiile, planurile de creștere și alocarea resurselor pentru a face față unei mai mari incertitudini politice.

 

Această incertitudine are un impact semnificativ asupra condițiilor economice, cum ar fi costul intrărilor (muncă, resurse) și comportamentul clienților. Dar poate amenința și continuitatea activității: simpla capacitate a firmelor de a-și desfășura activitățile zilnice. Este posibil ca operațiunile să fie obligate să se oprească pentru că mărfurile nu mai pot trece frontierele sau pentru că furnizarea de servicii devine imposibilă.

Cum ar trebui să se adapteze firmele?

Ca parte a activității noastre de consultanță privind incertitudinea Brexit, am intervievat peste 150 de directori din 50 de organizații din Marea Britanie. Scopul nostru a fost să înțelegem mai bine provocările lor și dacă firmele aveau în vedere părăsirea Regatului Unit. Acest lucru ne-a ajutat să concepem un cadru pentru modul în care firmele ar trebui să se gândească la operațiunile de restructurare în cazurile de incertitudine politică extremă.

Adaptarea strategiei corporative la incertitudinea politică extremă necesită mai întâi evaluarea naturii și a sferei incertitudinii. Incertitudinea este limitată la condițiile economice, ceea ce înseamnă că există o variație semnificativă a costurilor de intrare și a competitivității produsului firmei? Sau incertitudinea este extremă până la amenințarea continuității afacerii? Această evaluare poate diferi în funcție de industrie (incertitudinea în ceea ce privește condițiile economice ar putea amenința continuitatea afacerii pentru unele industrii mai mult decât altele) și de firmă (unele organizații pot prezice și răspunde mai bine la incertitudine decât altele).

Strategia unei firme trebuie să ia în considerare și natura piețelor pe care are prezență: firma are o poziție sigură pe o piață constantă (sau în declin) sau pe una în creștere? Firma riscă să piardă cote de piață? În cazul piețelor constante sau în scădere, firmele vor trebui să rămână prudente în ceea ce privește transferul operațiunilor în străinătate.

Mutarea activităților într-o locație nouă este costisitoare și ar putea consuma marja limitată pe care o oferă piața – dar poate fi opțiunea preferabilă pentru a proteja activitățile cheie care vor ajuta firma să supraviețuiască prin criză. În cazul piețelor în creștere, este probabil ca firmele să aibă atât oportunități, cât și resurse pentru a fi mai agresive în reacția lor la incertitudine.

Două strategii pentru piețe constante sau în declin

Atunci când firmele percep un nivel limitat de incertitudine sau incertitudine în ceea ce privește condițiile economice, pot adopta o strategie de acoperire. Portofoliul de activități va fi reechilibrat către cele care pot supraviețui tulburărilor politice – indiferent dacă acestea sunt activități productive sau funcții transversale ale unei firme multinaționale, cum ar fi resursele umane sau controlul intern. Firma poate reduce costul acestor funcții și poate suporta o scădere a vânzărilor. De exemplu, ca răspuns la Brexit, Sony a decis să mențină o prezență puternică în Marea Britanie, dar și-a mutat sediul UE în Olanda vecină. Costul unei astfel de mutări este limitat și poate fi revertit, în timp ce în același timp mută activitățile cheie într-o locație mai sigură.

Cu toate acestea, într-un caz de mare incertitudine, amenințarea la adresa continuității activității poate fi fatală pentru firmele fără rezerve de numerar și prezența pe piețele în mare parte în scădere. În acest context, o strategie de recuperare este cea mai bună opțiune: ideea este de a minimiza consecințele situației și de a salva ceea ce poate fi salvat. În această situație, firmele vor trebui să facă față reducerii vânzărilor. Aceștia vor trebui să-și ardă rezervele de numerar pentru a compensa scăderea profitului și pentru a evita să vândă activele anterioare care ar putea fi utile atunci când economia va relua din nou. Jaguar Land Rover, de exemplu, așteptând perturbări importante ale Brexit-ului pentru lanțul său valoric, a decis pur și simplu să închidă cele patru fabrici din Marea Britanie pentru a face față scăderii cererii și a preocupărilor care apar în legătură cu posibilitatea unui Brexit fără acord.

Strategia nu este nouă pentru producătorii de automobile. Renault, producătorul auto francez, de exemplu, are una dintre principalele sale baze în Argentina de zeci de ani, în ciuda turbulențelor politice. Renault Argentina a fost înființată în 1997, dar când țara a trecut printr-o criză profundă în 2001, Renault și-a redus exporturile din Argentina în Brazilia (unde ar fi putut muta o parte semnificativă din producția sa), dar a reușit să mențină o cotă de piață de 20%. Practic, Renault s-a înrăutățit și strategia sa de salvare a funcționat – a plasat firma într-o poziție strategică pentru a profita de vraja economică mai strălucitoare care a urmat. Dificultățile sunt încă predominante în Argentina, întrucât țara se confruntă cu o rată a inflației de 25%, însă Renault a reușit să-și crească vânzările cu 16,3% în 2017.

Două strategii pentru piețe în creștere rapidă

Pentru firmele care pot valorifica o piață în creștere rapidă, obiectivul este să evite lăsarea incertitudinii să-i tragă în spatele concurenților lor. Dacă incertitudinea se limitează la condițiile economice, ceea ce înseamnă că are implicații asupra costurilor resurselor și asupra competitivității costurilor produselor, firmele se pot angaja într-o strategie de reechilibrare. Ideea este de a muta activele strategice și de lider pe o altă bază geografică, aproape de un motor de creștere bine identificat. (Spre deosebire de strategia de acoperire, care este în cea mai mare parte defensivă și vizează supraviețuirea, reechilibrarea are ca scop reducerea expunerii la piața nesigură și profitarea oportunităților de creștere în altă parte.) Reechilibrarea implică mișcări mai costisitoare și strategice. Dyson, de exemplu, deși susține că nu are nimic de-a face cu Brexit, își mută sediul central și centrul de greutate către Singapore, sperând să valorifice creșterea regiunii.

Dacă continuitatea afacerii este în pericol pe piețele cu creștere rapidă, firmele trebuie să ia în considerare o strategie schimbătoare: mutarea rapidă a unei părți semnificative a activităților lor în străinătate, începând cu acele funcții care pot fi schimbate la costuri minime.

Această strategie implică, de asemenea, o realocare a resurselor către piețe mai sigure și mai stabile. La fel ca strategia de reechilibrare, este o abordare proactivă care utilizează resursele firmei pentru a evita consecințele incertitudinii. Dar, în acest caz, este o abordare mai radicală: o tactică schimbătoare este mai sistematică și mai rapidă și urmărește, de asemenea, reducerea expunerii la piața incertă la zero. În Marea Britanie, o serie de bănci, inclusiv Barclays, Goldman Sachs și HSBC, au transferat deja o parte din activitățile și personalul lor la Paris și Frankfurt.

Găsirea certitudinii în vremuri incerte

În mod paradoxal, afacerile care vor supraviețui și vor ieși în evidență sunt cele care își creează certitudinea, creând o cale în funcție de modul în care se desfășoară situația. În cazul Brexitului, un scenariu fără acord va amenința cu siguranță continuitatea afacerii și ne-am putea aștepta ca numeroase firme să se angajeze în strategii de recuperare sau schimbare. De exemplu, în timp ce majoritatea comentatorilor de afaceri au respins ideea lui Jaguar-Land Rover de a-și închide fabrica în zilele următoare falezei Brexit, această strategie sugerează că firma planifică cel mai rău scenariu. Cel puțin, se așteaptă ca Brexit să aibă un impact asupra industriei auto într-o măsură care nu poate fi decât minimalizată decât tratată.

 

Printre directorii cu care am vorbit, am găsit două grupări semnificative de respondenți. Primii sunt paralizați: așteaptă rezolvarea incertitudinii Brexit înainte de a se angaja în orice decizie strategică. Au luat în considerare mutarea activităților în străinătate, dar nu s-au gândit la modul în care acest lucru poate fi adaptat în funcție de rezultatul Brexitului; ei așteaptă să înțeleagă valoarea lirei înainte de a întreprinde prognoze financiare și analize de costuri. Majoritatea persoanelor din acest grup lucrau în cadrul unor companii engleze.

Al doilea grup, reprezentând majoritatea companiilor scoțiene, a fost mai optimist și, de fapt, a înflorit pe nesiguranță, în căutarea oportunităților de piață create de paralizia concurenților lor englezi. Unul dintre principalele motive pentru acest comportament proactiv pe care l-am descoperit a fost acela că mulți lideri scoțieni se așteaptă în viitorul apropiat ca națiunea să obțină independența față de Regatul Unit și să (re) adere ulterior la Uniunea Europeană. Se orientează pe termen lung, în care tot atâtea omologi englezi se concentrează asupra orizontului imediat.

 

Citește tot
21 aug.
0

Cum se lansează un startup în era post-Covid

O privire înapoi la istorie ne arată că, crizele sunt momente oportune pentru idei noi, inovații și sisteme. Unele dintre cele mai renumite companii de astăzi au fost lansate imediat după criza economică din 2008: WhatsApp, Uber, Slack, AirBnb și Groupon etc. sunt câteva exemple demne de remarcat.

Această criză economică datorată pandemiei coronavirusului se poate simți provocatoare și terifiantă, dar mediul actual poate fi un moment ambițios pentru tinerii antreprenori pentru a lansa startul viselor lor. Prezentarea unei idei și strângerea de capital pentru pornirea dvs. poate fi mai dificilă decât înainte, dar înțelegerea pieței și nevoile consumatorului (precum și propria adaptabilitate în timpul unei crize) vă poate ajuta să rămâneți în joc.

Iată câteva sfaturi practice atât pentru startup-urile existente, cât și pentru noile startup-uri care intenționează să strângă fonduri în următoarele șase până la 12 luni.

Fii brutal sincer – ce are sens acum? Întrebați-vă: evenimentele globale recente au schimbat relevanța produsului și a propunerii mele? Ideea mea răspunde în continuare la aceleași nevoi ca înainte? Oferta trebuie actualizată pe baza noii realități? Trebuie făcute modificări sau adaptări asupra produsului, ofertei, tehnologiei, prețurilor, canalelor de distribuție sau geografiei vizate?

Răspundeți sincer la aceste întrebări. O criză probabil va reduce anumite nevoi ale pieței și va crește altele. Efectuați ajustări pentru a satisface noile necesități și condiții ale pieței De exemplu, Athena Security creează un software care permite camerelor de securitate să detecteze armele de foc în timp real. Acum, cu Covid-19, vând sisteme care folosesc camere termice pentru a detecta o persoană cu febră în timp real. Room, un startup care face cabine telefonice ca un refugiu liniștit în birouri în plan deschis, face acum cabine de testare a coronavirusului pentru clinicile de asistență medicală.

Înțelegeți cum s-au schimbat nevoile pieței și ale consumatorului și inovați-vă startup-ul sau ideea nouă. Gândește-te la modul în care vrei să fii relevant ACUM.

Înțelegeți mentalitatea investitorilor pe care îi întâlniți. În general, există investitori care sunt mai conservatori și, în perioade de criză, tind să-și păstreze numerarul și să-și întrerupă investițiile, în timp ce alții sunt mai aventuroși și caută oportunități excelente cu evaluări mai mici. Încercați să evaluați care dintre cei doi este potențialul investitor pe care îl întâlniți. Dacă întâlnirea are un capital de risc, ar trebui să aflați când a fost lansat fondul pentru a stabili unde se află în desfășurarea lor de numerar. Pentru fondurile mai tinere care au doar un an sau doi ani, vor căuta în mod activ să investească, iar criza ar putea fi un moment excelent pentru a investi, deoarece evaluările majorității companiilor vor scădea. Cu toate acestea, multe dintre aceste fonduri vor dori, de asemenea, să atenueze riscul prin investiții în companii mai mature, care au o cale clară spre rentabilitate. Așa cum veți face în zilele normale, ar trebui să vă asigurați că VC pe care îl întâlniți are un interes în spațiul în care activați și a mai făcut o investiție în această verticală.

 

Gândește-te ca o cămilă, nu ca un unicorn. Camilele sunt construite pentru supraviețuire în unele dintre cele mai dure climaturi de pe pământ. Sunt rezistenți și pot supraviețui timp de multe săptămâni fără hrană sau apă, alergând încă repede când este nevoie. Pe de altă parte, unicornii mitici din lumea afacerilor se concentrează pe creșterea rapidă prin finanțare profundă și un fond de talente accesibil.

 

O criză este un moment pentru a demonstra comportamentul cămilei. Marea majoritate a startup-urilor au o viziune ambițioasă, cu planuri mari și un număr mare. Acest lucru este în regulă și nu ar trebui schimbat. Dar în timpul unei crize, toată lumea este sensibilă la numerar și ar trebui să fii și tu. Fiți sensibil la fluxul de numerar, aveți o organizație slabă, creați un buget operațional realist și conservator și asigurați-vă că nu vă abateți de la acesta. Posibilii investitori vor dori să vadă că vă gestionați banii cu prudență și înțelepciune, nu vă asumați angajamente financiare pe termen lung și nu știți cum să reduceți cheltuielile atunci când este necesar.

 

Fii deschis și transparent cu investitorii tăi. Asigurați-vă că investitorii sunt pe deplin conștienți de situația companiei dvs., de schimbările care au avut loc pe piața în care operați, de provocările cu care vă confruntați, de proiecții actualizate pentru venituri și de o listă de nevoi realiste pentru finanțare pe termen scurt și viitoare.

Explicați cum ați abordat provocările – acest lucru le-ar putea oferi o perspectivă importantă asupra modului în care funcționați când vremurile devin dificile și procesul de luare a deciziilor în cadrul companiei. Nu îndreptați lucrurile. Tratează-ți investitorii ca parte a echipei tale.

Construiți in consiliu consultativ puternic. Acest lucru este valabil pentru orice pornire în orice moment, dar în perioada de criză, acest lucru este extrem de important. Dacă aveți oameni cu experiență care vă pot ajuta să vă desfășurați activitatea și să vă dezvoltați afacerea, veți da mai multă încredere investitorilor. Vor ști că, chiar dacă sunteți un antreprenor pentru prima dată, aveți oameni de afaceri veterani care să vă ghideze și să vă ajute atunci când este nevoie. În plus, acest consiliu consultativ își poate folosi propriile rețele pentru a face prezentări și a deschide ușile relevante în momentele în care oportunitățile sunt reduse.

Fii pregătit pentru creșterea post-criză. Asigurați-vă că aveți un plan operațional complet pregătit pentru a doua zi când lucrurile revin la normal. Asigurați-vă că planul de afaceri reflectă modul în care vă veți adapta atunci când cerul se va lămuri și vă va dezvolta afacerea.

 

Citește tot
17 aug.
0

3 moduri de a-ți motiva echipa printr-o criză extinsă

O mare parte a responsabilității unui lider este de a oferi structură, îndrumare și reglementare; totuși, multe studii la locul de muncă indică faptul că cel mai important indicator pentru un mediu de lucru sănătos nu este un cadru extern puternic, ci dacă indivizii pot încuraja motivația internă.

Folosind o teorie bine stabilită a motivației numită teoria autodeterminării sau SDT, am identificat trei nevoi psihologice principale pe care liderii le pot satisface pentru a-și ajuta angajații să rămână angajați, încrezători și motivați.

Relație

Aceasta înseamnă că angajații dvs. se simt îngrijiți și că ați favorizat sentimentul de apartenență. Faceți-vă timp pentru a asculta perspectivele angajaților dvs. și informați-le că sunt ascultate și apreciate. Câteva practici simple vă pot ajuta:

  • Recunoașteți și validați emoțiile angajaților dvs., precum și reacțiile acestora. („Știu că poate fi greu să rămâi concentrat chiar acum, dar o să ne dăm seama împreună!”) Nu lăsați oamenii să se piardă în mulțime: reduceți dimensiunea echipei și recunoașteți munca și realizările fiecărui membru în măsura posibilului.
  • Când apar probleme, asigurați-vă că primiți feedback complet de la cei implicați. Acest lucru vă ajută să identificați cele mai mari probleme și obstacole, consolidând în același timp conexiunea și încurajând comunicarea.
  • Subliniați că contribuțiile oamenilor sunt unice și necesare; nu lăsați munca bună să nu fie recunoscută. Comunicați că vă pasă de bunăstarea angajaților, nu doar de productivitatea acestora.

 

Competență

 

Aceasta se referă la momentul în care o persoană se simte eficientă și experimentează o creștere. Cercetările arată că responsabilizarea angajaților pentru obiective realizabile poate îmbunătăți performanța, iar știința motivațională sugerează, de asemenea, că încrederea generează încredere. Încercați aceste abordări pentru a vă stimula motivația internă a echipei:

 

  • Implică-ți angajații în decizii în care contribuția lor ar putea fi valoroasă. Solicitarea de sugestii pentru optimizarea unui proces continuu, de exemplu, poate ajuta la maximizarea sentimentului de abilitare, progres și proprietate.
  • Pentru a demonstra stăpânirea unei anumite sarcini sau abilități, cereți unui angajat să le explice colegilor lor la ce lucrează sau de ce au ales o anumită strategie.
  • Configurați check-in-uri pentru a discuta în mod regulat progresele pe obiective individuale și pentru a crea strategii pentru a le atinge.

 

Autonomie

Liderii eficienți stimulează motivația internă prin împuternicirea sentimentului angajaților că aceștia sunt autorii acțiunilor lor și au puterea de a face alegeri care sunt aliniate cu propriile valori, obiective și interese, precum și cu echipa lor. Liderii ar trebui să încurajeze autonomia și să aibă grijă cu adevărat, recunoscând totodată că fiecare angajat poartă responsabilități pentru atingerea obiectivelor echipei. Pentru a contribui la promovarea unui sentiment de autonomie, recomandăm liderilor: Încurajați inițierea de sine și participarea. Poate întrebați: „Ce parte din acest proiect vă puteți vedea conducând?” Evitați să controlați limbajul („Aduceți-mi asta până mâine!”) Și reduceți la minimum controalele coercitive, cum ar fi termenele nerealiste și monitorizarea constantă a angajaților dvs. În schimb, găsiți modalități de a-i motiva prin încurajare și feedback pozitiv, cum ar fi: „Știu că este un termen limită, dar să ai abilitățile tale în această echipă va fi atât de util pentru clientul nostru”. Fii transparent, oferind motivele din spatele cererilor. Oamenii sunt mai dispuși să depună toate eforturile atunci când înțeleg de ce este importantă o anumită sarcină.

Mediul de lucru al unei persoane joacă un rol important în ceea ce privește creșterea sau blocarea acestor trei canale, deci nu este de mirare că motivația este deosebit de expusă riscului în aceste perioade de pandemie. Indiferent de circumstanțe, suntem cei mai energizați și mai dedicați atunci când suntem motivați intern de propriile noastre valori, sentimentul de plăcere și creștere – pe scurt, motivația internă ne inspiră să fim cei mai buni noi. Prin satisfacerea celor trei nevoi psihologice, liderii îi ajută pe angajați să se angajeze și să se simtă apreciați la locul de muncă (relaționare), să se simtă motivați de creștere (competență) și să se simtă abilitați și încrezători în abilitățile lor (autonomie). Angajații care se simt neapreciați sau constrânși vor respecta, în cel mai bun caz, adesea la jumătate din inimă ordinele unui șef, fără a se angaja din toată inima la excelență. În cel mai rău caz, vor pierde orice simț al motivației și nu vor îndeplini obiectivele și termenele limită.

 

 

 

Citește tot
22 iul.
0

Folosiți-vă rețeaua socială ca instrument pentru justiția socială

Milioane de indivizi din întreaga lume protestează în solidaritate cu mișcarea Black Lives Matter și mulți se întreabă cum pot aduce același spirit de solidaritate în viața lor profesională. Sau, așa cum a exprimat recent unul dintre colegii noștri într-un e-mail: „Nu vreau să fiu unul dintre acei bărbați albi care sunt compătimiți în mod privat. Vreau să susțin în mod activ femeile și minoritățile. ”

Vestea bună este că membrii grupului majoritar și bărbații au la dispoziție o sursă imensă de putere pentru a preveni și confrunta prejudecățile la locul de muncă: rețelele lor sociale. Iată cum puteți acționa.

Folosiți-vă rețeaua de socializare pentru a difuza valori anti-rasiste, anti-sexiste.

Ai o sferă de influență mai mare decât îți dai seama. Majoritatea oamenilor se gândesc la cercul lor imediat de prieteni ca la publicul lor. Cu toate acestea, cercetările din studiul rețelelor sociale au arătat că sunt greșite. Ideile și comportamentele tale se îndepărtează de la tine, influențându-ți prietenii, prietenii prietenilor pe care poate nici nu îi cunoști și prietenii acelor prieteni. De fapt, o gamă întreagă de rezultate sunt influențate de aceste legături de ordinul trei – greutatea, valorile și convingerile dvs., chiar și riscul de divorț. Aceasta este sfera ta de influență, atât la locul de muncă, cât și în viața ta de zi cu zi.

Cum vă poate ajuta acest lucru să contribuiți la un loc de muncă anti-rasist și anti-sexist? Răspunsul este adânc înrădăcinat în psihologia noastră. Suntem o specie fundamental socială. Dintr-o perspectivă evolutivă, supraviețuim nu ca indivizi, ci mai degrabă datorită capacității noastre de a ne înțelege cu ceilalți și de a lucra ca grup. Aceasta înseamnă că trăim o mulțime de tensiune emoțională atunci când nu suntem de acord cu prietenii noștri cu privire la aspecte care sunt importante pentru noi. Înseamnă, de asemenea, că atunci când se fac idei și propuneri noi la locul de muncă – cum ar fi inițiativele privind diversitatea și incluziunea – suntem pregătiți să adoptăm opiniile prietenilor noștri despre acele inițiative pentru a menține o stare echilibrată emoțional. Altfel spus, dacă prietenului meu îi place inițiativa privind diversitatea și incluziunea, atunci sunt mai probabil să susțin inițiativa privind diversitatea și incluziunea.

Implicația este că aveți o capacitate enormă de a-i influența pe ceilalți să fie antiraziști și să fiți anti-sexi la locul de muncă – pe cei pe care îi cunoașteți în mod direct și indivizi la maximum trei pași sociali distanță de voi. Dar pentru a avea un impact real, trebuie să vă mutați conversațiile cu colegii și ceea ce împărtășiți online, dincolo de declarațiile de valoare către acțiuni concrete anti-părtinire. Împărtășiți-vă prietenii cu sprijinul dvs. pentru a vă distruge organizația, angajați-i în conversații despre problemele de părtinire și excludere la locul de muncă și spuneți-le ce acțiuni întreprindeți pentru ca echipa dvs. să fie echitabilă și incluzivă. Dacă nu sunt dedicați rasismului și sexismului, vor fi influențați să împărtășească sentimentele tale și să vorbească cu prietenii lor despre asta, care vor face același lucru.

Cum implementați acest lucru, concret? Luați exemplul unui manager care vorbește despre fiecare membru al echipei dvs. Negre la fiecare întâlnire. Presupunând că ați observat acest lucru, prima bază de atingere cu membrul echipei dvs. pentru a confirma atât experiența lor, cât și pentru a cere permisiunea de a interveni subtil. (La urma urmei, s-ar putea să se confrunte cu reacții adverse de la orice tip de confruntare.) Dacă sunteți capabil să interveniți – poate arătând că colegul dvs. nu a terminat de vorbit și returnând cuvântul către ei – puteți discuta această interacțiune atât cu munca dvs. prieteni și prietenii tăi fără muncă. Acești prieteni vor împărtăși apoi aspecte ale acelei conversații cu prietenii lor și așa mai departe. Datorită puterii rețelei, doriți să fiți atenți la modul în care vorbiți și la ceea ce împărtășiți – scopul acestui lucru nu este să oferiți încă o narațiune de salvator alb / masculin banală și neadevărată. Fiecare detaliu nu va trece prin rețea, așa că trebuie să le evidențiați pe cele potrivite: ați început să observați prejudecăți subtile în propriul loc de muncă, sunteți deranjați de acestea, ați evitat cu atenție depășirea prin atingerea bazei cu colegul dvs. și apoi ai intervenit chiar dacă a fost incomod.

Încheiați subliniind valorile anti-prejudecată și responsabilitatea majorității pentru soluționarea și soluționarea problemei. În acest fel, puteți contribui la crearea unei noi norme în organizația dvs. Este important să faceți acest lucru acum, în vârful acestei mișcări sociale. Dar este, de asemenea, esențial să faceți acest lucru din nou într-o lună și, la câteva săptămâni după aceea, să arătați susținerea susținută a valorilor anti-prejudecată.

Împuternicește și susține femeile și minoritățile rasiale, incluzându-le în rețeaua ta socială. Minoritățile și femeile doresc adesea să se confrunte cu comentarii părtinitoare, dar se simt împiedicate de potențialele costuri sociale și profesionale. Cercetările noastre recente au constatat că membrii grupului majoritar și bărbații au un rol de jucat în împuternicirea femeilor și a minorităților rasiale care doresc să vorbească pentru a confrunta verbal un comentariu părtinitor. Din nou, cheia este modul în care vă folosiți rețeaua de socializare. În 6 studii (N = 2.163), am comparat femeile care au fost căutate pentru sfaturi de către alții la locul lor de muncă (adică, cele aflate în funcții de rețea socială centrală) cu femeile care nu erau (adică, cele în funcții de rețele sociale periferice). Am constatat că femeile aflate în posturi de rețea centrală de consiliere au avut o probabilitate semnificativă statistic de a se confrunta cu prejudecăți de gen. Acest lucru a fost adevărat atât atunci când femeile s-au gândit la modul în care se vor comporta într-un scenariu care descrie un coleg care le-a făcut un comentariu părtinitor, cât și atunci când au raportat cum s-au comportat atunci când au experimentat prejudecăți la locul de muncă în trecut. Chiar și atunci când persoana care a făcut comentariul sexist în scenariu a fost șefa femeii sau când le-am amintit femeilor de riscurile de a vorbi, fiind central în rețeaua de consiliere a prezis confruntarea femeilor cu tendința de gen. De ce? Un factor important a fost acela că femeile care sunt centrale în rețelele lor de consiliere cred că colegii lor de muncă sunt, în mod similar, ofensați de prejudecăți de gen și susțin că se confruntă cu aceasta.

Lecția cheie pentru bărbați și membrii grupului majoritar din cercetarea noastră este următoarea: Când includeți persoane care sunt țintele stereotipurilor și părtinirii în rețeaua dvs., dvs. și alții le semnalați că diversitatea și tratamentul echitabil sunt valori importante. Dacă auziți comentariul, desigur, profitați de momentul pentru a vorbi. Dar chiar dacă nu sunteți acolo pentru a asista la aceasta, includerea dvs. de colegi subreprezentați în rețeaua dvs. îi poate împuternici să vorbească.

Cum vă transformați în mod intenționat rețeaua de socializare? Membrii grupului majoritar și bărbații trebuie să înceapă să practice ceea ce numim o abordare de incluziune activă.

Puneți în practică incluziunea activă.

Gândește-te la rețeaua ta socială. Dacă sunteți bărbat sau membru al unui grup majoritar în contextul dvs. național, este aproape sigur că persoanele din rețeaua dvs. sunt asemănătoare demografic în mod covârșitor cu dvs. Zeci de ani de cercetare susțin acest lucru. Ca urmare, orice persoană care se află într-o minoritate numerică, cum ar fi minoritățile rasiale în conducere sau femeile din domeniile STEM, sunt excluse din viața informală a organizațiilor sau echipelor lor. Această excludere are consecințe negative, nu numai pentru cariera femeilor și a minorităților rasiale, ci și pentru sentimentul de apartenență la locul de muncă.

Interesant este că în cadrul predării și consultării noastre constatăm că membrii grupului majoritar sunt rar conștienți că acest lucru se întâmplă până când nu le arătăm datele din propriile organizații sau rețele. De asemenea, am ajuns să înțelegem că liderii nu iau niciodată în considerare modul în care excluderea informală a femeilor și a minorităților rasiale ar putea submina inițiativele corporative ale diversității și incluziunii lor bine intenționate.

Excluderea pasivă trebuie contracarată cu includerea activă. Asta înseamnă că, dacă sunteți bărbat sau membru al unui grup majoritar, trebuie să faceți un efort pentru a aduce femeile și minoritățile rasiale în rețeaua socială informală. Includeți în mod activ colegii dvs. minoritari și femei în întâlniri și discuții informale, indiferent dacă sunt axate pe muncă sau distracție, căutați sfatul lor cu privire la problemele relevante pentru expertiza lor în muncă (nu doar identitățile lor) și descoperiți puncte comune, precum și modalitățile prin care puteți învăța de la ei. Aceste interacțiuni ar putea fi incomode sau stresante la început, dar nu trebuie să adopte un ton paternalist „Sunt aici pentru a vă ajuta”. Ar trebui să te pregătești să înveți câteva realități potențial neplăcute despre lume, deoarece ai fi reușit să nu o percepi, despre tine sau despre oameni care altfel îți plac și îi admiri. Minoritățile și femeile navighează constant într-o lume în care lucrează pentru a face membrii grupului majoritar din jurul lor confortabil, ceea ce înseamnă adesea minimizarea prejudecăților pe care le experimentează în organizații.

O abordare activă de incluziune a rețelelor sociale necesită să stabiliți o relație reală, în care colegii dvs. minoritari și femeile să vă poată împărtăși atât experiența profesională, cât și experiența lor din lume, fără a fi nevoie să anticipați reacții adverse sau dezamăgirea răspuns, atunci când o fac. Pentru a realiza acest lucru, asigurați-vă că semnalizați că respectați (în plus față de like) pe acești colegi – este esențial să știe că îi vedeți ca fiind egali. Includerea activă depășește pur și simplu extinderea invitațiilor. Înseamnă, de asemenea, utilizarea puterii conexiunilor de rețea pentru a vă sprijini femeile și colegii minoritari. Prezentați femeilor și minorităților rasiale persoanelor din rețeaua dvs. pe care altfel le-ar fi greu să se întâlnească.

Când vi se oferă o oportunitate prin rețeaua dvs. (de exemplu, când vi se cere să contribuiți la un proiect special la locul de muncă sau să vă așezați într-un panou), oferiți oportunitatea unei femei sau a unei minorități rasiale sau oferiți-vă ca un pachet să prezentăm împreună. Acest lucru nu înseamnă să le oferiți oportunitățile mai puțin dorite, înseamnă să împărtășiți oportunități care ar fi benefice carierei dvs. Aceasta este esența activității anti-rasism și anti-sexism: renunțarea la privilegiul dvs. pentru a face lucrurile mai echitabile. Și puteți începe cu rețeaua dvs. socială.

 

 

 

 

Citește tot
20 iul.
0

Cum se schimbă moralul pe masura ce startup-ul se dezvolta

Când ne gândim la culturile de pornire, ne imaginăm mese de ping pong, kegeratoare și arme Nerf. Mai important, avem în vedere un spirit de corp care îi determină pe angajați să ardă fericit petrolul de la miezul nopții pentru a construi următorul lucru mare. Cu toate acestea, această utopie fost echipa înainte. Noi numim asta „prăpastia culturală”. Când am examinat cum și de ce se întâmplă acest lucru, am constatat că creșterea nu compensează această prăpastie culturală. De fapt, cu cât pornirea a crescut mai repede, cu atât prăpastia culturală era mai profundă pe care trebuiau să o culturală de pornire atinge invariabil un patch dur pentru aproximativ 70% din startup-uri în anii trei-patru, indiferent de cât de fericită a depășească. Cu alte cuvinte, o companie nu își poate accelera drumul prin prăpastia culturală. În același timp, companiile care traversează prăpastia culturală văd o revenire marcată în cultura lor începând cu anii cinci și șase, deși nu se întorc la „luna de miere” din primele zile ale startupului.

După ce am cercetat peste 100 de inițiative în stadiu incipient, am început să înțelegem de ce startup-urile au lovit o prăpastie culturală și cum să o navigăm. Pe lângă examinarea sondajelor despre fericirea angajaților, cercetarea noastră a inclus rata anuală de creștere a veniturilor companiilor. Au apărut două seturi distincte. O cohortă raportează rate de creștere a veniturilor anuale între 0% și 20% de la an la an; al doilea este un grup cu creștere mai rapidă care se confruntă cu o creștere de la 20% la 200% de la an la an. Datele arată că grupul cu creștere mai rapidă are, de obicei, un punct de plecare cultural mai ridicat în anii 0-2, dar prăpastia lor este mult mai profundă în anii 3-4, decât cohorta cu creștere mai lentă. Acest lucru s-ar putea datora faptului că fondatorii segmentului cu creștere mai rapidă erau atât de ocupați la început cu o creștere rapidă încât pur și simplu nu au avut timp să investească în infrastructura culturală a companiei lor.

Apoi, când problemele încep să-și crească capul în anul trei sau patru, aceste probleme sunt agravate de absența unei fundații culturale. Este ușor să mergeți la urgență în detrimentul celor importanți, dar fondatorii tuturor companiilor trebuie să se concentreze pe cultura lor, în special pe firmele cu cea mai rapidă creștere (deoarece prăpastia scade atât de mult pentru ei). Unul dintre costurile unei culturi slabe sau negative este uzarea voluntară sau angajații care aleg concediu. Investind în cultură devreme, ne-am aștepta ca uzarea voluntară să fie mai mică, iar cercetările noastre confirmă acest lucru. Fondatorii care evaluează importanța culturii mai puțin decât un 10 pe o scară de 10 puncte sunt cu 70% mai predispuși să aibă rate mai mari de rotație a angajaților în comparație cu fondatorii care consideră importanța culturii un 10. Atritionarea neplanificată este extrem de dificilă pentru orice afacere, dar este deosebit de dificilă pentru o startup, deoarece companiile mici și tinere nu au infrastructura și redundanțele de talente ale companiilor mai mari. De exemplu, dacă un CRO sau un CTO părăsește o companie tânără, aceasta poate paraliza organizația. Dar fondatorii pot reduce la minimum șansele ca acest lucru să se întâmple, acordând prioritate culturii încă din primele zile ale startupului.

Pentru fondatorii care se angajează să se concentreze mai devreme asupra culturii lor, de unde ar trebui să înceapă? Am constatat că un factor semnificativ al fericirii angajaților este calitatea de transparență a conducătorilor de către angajați, care arată o corelație mai puternică cu cultura companiei, apoi factori precum beneficiile sau echilibrul dintre viața profesională și cea privată.

Ceea ce contează cu adevărat aici este percepția angajatului despre cât de transparent este managementul. De exemplu, unul dintre clienții noștri din Marea Britanie a obținut rezultate mai mici decât media în ceea ce privește transparența atunci când și-au sondat anonim angajații. În timp ce directorii acestei companii au considerat că sunt extrem de transparenti, angajații nu au fost de acord.

Așadar, liderii au decis să-și folosească următoarea întâlnire „toate mâinile” pentru a răspunde la întrebări anonime AMA (Ask Me Anything) și s-au angajat să abordeze fiecare punct. Aceasta a inclus întrebări dure care i-au făcut să transpire puțin: de exemplu, cineva a întrebat care a fost suma maximă de compensare pentru un anumit rol. Fără a dezvălui persoana în identitatea rolului respectiv (care ar fi putut fi o încălcare a confidențialității), fondatorii au împărțit suma și modul în care acea persoană și-a atins salariul și bonusul extraordinar.

Ulterior, conducerea a cerut din nou personalului să evalueze transparența companiei. De această dată, firma s-a clasat în primul quartile al tuturor companiilor și a depășit cu ușurință etalonul nostru.

Nu luați niciodată de la sine înțeles că percepția și realitatea sunt sincronizate; managementul trebuie întotdeauna să împingă bara pentru a fi mai transparent. Căptușeala argintie este că transparența este practic gratuită.

De asemenea, am descoperit, nu în mod surprinzător, că recunoașterea îmbunătățește cultura și implicarea angajaților. Cu toate acestea, avertismentul este că acest lucru nu este condus doar de felicitări manager-subordonat. Este, de asemenea, condusă de laudele pe care le dau reciproc colegii, atât colegilor de echipă, cât și din întreaga companie.

De fapt, într-un raport de cercetare în colaborare cu Microsoft, am urmărit modul în care angajații au dat și au primit recunoaștere. Ei au descoperit că angajații care erau hub-uri proeminente de a da și primi felicitări atât din interiorul, cât și din afara grupului lor de lucru și-au depășit performanța colegilor. În plus, aclamările care au fost acordate nu au avut nicio compensație monetară, ceea ce subliniază cât de eficient poate fi un program de recunoaștere ușor de utilizat în creșterea angajamentului angajaților.

Mulți ar susține că cultura este dificil de cuantificat. Am găsit exact opusul. Pur și simplu oferind angajaților posibilitatea de a răspunde la un sondaj anonim cu privire la modul în care se simt în legătură cu cultura companiei lor, conducerea va putea măsura cât de bine se comportă holistic de către manager, de la birou, de funcție și așa mai departe.

În graficul de mai jos, se vede că tendința fericirii acestei organizații este în jurul valorii de referință generale și a mediei din industrie. Cu toate acestea, fericirea funcției de vânzare este semnificativ mai mică. În mod alarmant, scade până la 5; această rată nu este durabilă, deoarece angajații vor pleca voluntar din cauza mediului cultural sărac.

Drept urmare, conducerea vânzărilor a conceput un plan proactiv pentru a inversa această tendință periculoasă. Unele dintre tacticile lor includeau abordarea directă a feedback-ului angajaților, crearea unui program de parcursuri formale în carieră, creșterea nivelurilor de recunoaștere și comunicarea excesivă a așteptărilor și obiectivelor. Datele arată că, în septembrie, a existat o revenire uriașă care se susține pe tot restul anului. De fapt, media funcției de vânzări ajunge să fie mai mare decât întreaga organizație – destul de o ispravă. Dar, fără a măsura pentru a monitoriza cât de eficiente au fost modificările managementului, aceștia nu ar fi putut vedea strâmtorile cumplite și îmbunătățirea rapidă.

După cum a subliniat Geoffrey Moore în cartea sa revoluționară, Crossing the Chasm, companiile trebuie să comercializeze un segment de clienți la un moment dat, începând cu primii adoptatori înainte de a utiliza acel segment pentru a se lansa în următorul.

Vedem similitudini în cultura de pornire. Fondatorii pot prețui cultura pe care o au în perioada lunii de miere, dar trebuie să înțeleagă, de asemenea, că cultura va trebui să se adapteze pe măsură ce firma crește – la fel și angajații „adoptatori timpurii”, pe măsură ce următorul set de angajați se adaugă. Odată cu creșterea, companiile trebuie să atragă mai mulți specialiști decât generaliștii și să încorporeze mai multe procese, în loc să ia decizii în mod informal în timpul happy hour. Fondatorii ar trebui să își stabilească așteptările cu primii lor angajați că aceste schimbări sunt o parte naturală a succesului firmei.

Adaptându-și mesajul în mod diferit pentru primii adoptatori care au prețuit perioada de lună de miere și pentru următorul grup de angajați, fondatorii și companiile pe care le conduc vor putea naviga în prăpastie mai abil. Indiferent de cât de rapid crește compania, fondatorii nu vor putea depăși prăpastia. În schimb, ar trebui să se concentreze pe cultură în primele zile ale companiei și să acorde o atenție deosebită transparenței, recunoașterii și monitorizării progresului acestora. Acesta este cel mai bun mod de a poziționa compania pentru a reveni mai repede și mai repede din prăpastia culturală.

 

 

 

 

 

Citește tot
20 iul.
0

Coronavirus pune la încercare responsabilitatea socială a întreprinderilor

Pentru milioane de americani, noua lege de ajutor va fi prea puțin prea târziu. Se așteaptă să dureze trei săptămâni pentru ca plățile în numerar să ajungă la angajații disponibilizați și la întreprinderile mici. Întreprinderile pot amâna plățile și pot reduce costurile, dar angajații care și-au pierdut veniturile fără avertisment nu pot aștepta trei săptămâni pentru a se hrăni singuri și pentru familiile lor. Pentru o mare parte din America, aceasta este o criză care necesită acțiuni imediate pe care doar companiile le pot întreprinde.

Modul în care companiile mari reacționează la această criză este un moment definitoriu care va fi amintit timp de decenii. În urmă cu treizeci și opt de ani, șapte persoane din Chicago au murit din cauza consumului de pastile de Tylenol otrăvite.

A fost un eveniment rar și localizat, dar Johnson & Johnson a scos imediat tot Tylenolul din toate magazinele de pretutindeni, luând o pierdere imensă pentru a evita chiar și o singură moarte suplimentară. Oamenii încă mai vorbesc despre acea decizie. Oamenii care nici măcar nu s-au născut la acea vreme studiază încă acest caz în școlile de afaceri

Multe companii mari vorbesc despre faptul că au un scop social și un set de valori sau despre cât de mult le pasă angajaților lor și altor părți interesate. Acum este momentul ca ei să își îndeplinească angajamentul. Cercetările sugerează că oamenii cred cu adevărat că compania lor are un scop și valori clare doar când văd conducerea luând o decizie care sacrifică profitabilitatea pe termen scurt de dragul de a adera la aceste valori.

Când lanțul de farmacii americane CVS a ales să meargă mai profund în îngrijirea sănătății, a decis că nu mai poate vinde produse din tutun, renunțând la venituri de 2 miliarde de dolari. Când firma mea de consultanță în impact social, FSG, a întâmpinat recesiunea din 2008, am luat o decizie de a nu concedia oamenii, ci de a reduce salariile pe o scară glisantă astfel încât cei care au făcut cel mai mult să ia cele mai profunde reduceri și cei care cel mai puțin a luat o reducere foarte mică. Mai mult de un deceniu mai târziu, oamenii încă mai vorbesc despre acea decizie – și am decis să o repetăm ​​acum.

Înțeleg că liderii corporativi se confruntă cu presiuni din partea investitorilor și a bancherilor pentru a economisi numerar și a reduce pierderile, dar nici investitorii, nici bancherii nu vor avea foame. Chiar și pensionarii, care și-au văzut economiile epuizate, se pot aștepta să vadă stocurile recuperate atâta timp cât nu vând în panică. Companiile anulează costurile de restructurare, eșecuri ale produselor sau achiziții care merg prost tot timpul.

Toată lumea va înțelege eliminarea pierderilor din cauza pandemiei coronavirusului. Iată câteva lucruri pe care companiile le pot face pentru a-și ajuta angajații, furnizorii mici, furnizorii de servicii medicale și comunitățile.

Angajați. Ceea ce fac companiile pentru a-și ajuta angajații disponibilizați – dincolo de ceea ce este necesar sau așteptat – va fi amintit și rambursat printr-o loialitate sporită, o productivitate mai mare și un beneficiu reputațional durabil pentru mulți ani.

O opțiune este continuarea plății salariilor, chiar și cu plata mai mică decât cea integrală. Walmart, Microsoft, Apple și Lyft și-au luat toate angajamentele de a continua plățile către lucrătorii pe oră pentru cel puțin primele două săptămâni de blocare. Acest lucru este esențial nu numai ca o chestiune de responsabilitate corporativă; de asemenea, va reduce substanțial costurile reîncadrării angajaților atunci când economia revine la normal.

Împrumutul de bani angajaților este o altă opțiune. Lăsați pe cont propriu, mulți angajați vor recurge la cheltuielile exorbitante ale datoriilor cardului de credit și ale împrumutătorilor pe zi de plată, care vor percepe o rată a dobânzii cu 20% mai mult într-un moment în care corporațiile pot împrumuta cu 2% sau 3%. Această diferență a ratelor dobânzii poate fi diferența dintre faliment și supraviețuirea economică. Corporațiile ar trebui să își folosească creditul și garanțiile corporative pentru a aranja împrumuturi cu dobândă mică sau fără dobândă angajaților lor. Aceștia ar trebui să calculeze plata angajaților la domiciliu după deducerile din salarii și să solicite băncilor să acorde împrumuturi disponibile egale cu o lună de salariu net cu o dobândă de 3%, garantată de corporație. Angajații pot rambursa împrumuturile în anul următor din salarii atunci când se întorc la muncă.

După toate probabilitățile, foarte puțini dintre angajații unei companii vor necesita efectiv asistență medicală, dar dacă nu au asigurare, și aceștia îi pot da faliment.

Companiile ar trebui să se ofere pentru acoperirea cheltuielilor medicale ale tuturor angajaților neasigurați – probabil undeva între 2% și 5% vor suporta facturi semnificative, iar companiile pot negocia cu asigurătorul lor o primă suplimentară pentru a le acoperi. Din păcate, angajații ar putea avea nevoie și de ajutor pentru a acoperi costurile de înmormântare pentru cei câțiva care cedează.

Furnizori mici. Companiile ar trebui să ofere plăți în avans micilor lor furnizori, oferindu-le astăzi numerar pentru bunurile de care vor avea nevoie atunci când vor reveni la producție. Este echivalentul corporativ al cumpărării de carduri cadou pentru a vă menține magazinul local în afaceri.

Furnizori de servicii medicale. Unele părți ale lumii se confruntă cu deficiențe severe în consumabilele medicale de bază, dar în calitate de companie globală aveți acces la resurse de pretutindeni. Nevoia de măști în China și Coreea de Sud a scăzut, în timp ce este încă în creștere în Statele Unite și Europa. Companiile ar trebui să achiziționeze și să livreze provizii de unde sunt disponibile până unde sunt necesare. Ar trebui să-și atingă inventarul cu tot ceea ce au, care ar putea ajuta, să-l trimită unde va face cel mai bine și să ia pierderea.

Comunitățile. Marile corporații ar trebui să își folosească fundațiile pentru a ajuta cămarile alimentare, clinicile gratuite și alte organizații nonprofit în abordarea nevoilor imediate ale comunităților în care au operațiuni.

Nimeni nu se așteaptă sau nu cere ca marile companii să ia măsuri extraordinare pentru a-și ajuta numeroasele părți interesate, dar pașii îndrăzneți și creativi pe care îi iau astăzi pentru a oferi asistență imediată își vor defini moștenirea mâine.

 

 

 

 

Citește tot