Noutăți

13 nov.
0

A fi antreprenor nu inseamna doar a avea idei bune & De ce conteaza modelele de afaceri

A fi antreprenor de succes

Citește tot
11 nov.
0

Pericolul de celebrare a antreprenoriatului si Promovarea antreprenoriatului in economii vulnerabile

Pericolul de celebrare a antreprenoriatului

Citește tot
10 nov.
0

Cat de riscant este Antreprenoriatul? Antreprenoriat Avansat: Echipa pentru succes

Cat de riscant este Antreprenoriatul

Citește tot
08 nov.
0

Fii VOLUNTAR în Livezeni !

Într-un ritm accelerat al vieții, poate fi greu să găseșți timp pentru a te oferi voluntar. Cu toate acestea, beneficiile voluntariatului pot fi enorme. Să fii voluntar înseamnă să oferi ajutor vital persoanelor aflate în nevoie, să aduci un zâmbet cât de mic pe fețele unor oameni care, năpădiți de griji, au uitat cum să mai zâmbească, să dai încredere celor ce sunt singuri. Beneficiile pot fi însă și mai mari pentru tine, voluntarul. Înscrierea într-un program de voluntariat te poate ajuta să-ți faci noi prieteni, să te conectezi cu comunitatea, să înveți noi abilități și chiar să avansezi în carieră. Gesturile mici sau implicarea continuă pe care le presupune voluntariatul îți vor oferi șansa de a te redescoperi. Studiile au arătat că ajutorul acordat altor persoane menține sănătatea mentală și fizică, poate reduce stresul, poate combate depresia  și  poate oferi un sens vieții din ce în ce mai alerte.

(mai mult…)

Citește tot
24 oct.
0

Promovarea antreprenoriatului în economii vulnerabile

Într-o economie globală, hiperconectată, în care eșecurile de securitate într-un colț al lumii pot duce la o catastrofă economică în cealaltă parte a lumii, este în interesul tuturor să promoveze o mai mare securitate și prosperitate peste tot. În special în statele cele mai fragile din lume, dezvoltarea economică este esențială pentru stabilitate, așa cum am argumentat într-un document recent al Consiliului pentru relații externe. Pentru țările care se luptă să se recupereze din război, șocurile economice negative de doar 5% pot crește riscul unei războaie civile. Ajutorul extern, care poate reprezenta până la 97 la sută din PIB-ul unei țări, nu este nici o soluție pe termen lung și nici o soluție durabilă pentru a ajuta cetățenii acestor țări fragile. Promovarea antreprenoriatului, în special în rândul întreprinderilor mici și mijlocii (IMM-uri), favorizează o creștere economică mai durabilă și mai durabilă în economiile cele mai vulnerabile din lume. Îmbunătățirea creșterii IMM-urilor are puterea de a diversifica economiile și de a le face mult mai puțin vulnerabile la șocurile specifice sectorului și fluctuațiile fluxurilor de capital privat.

Pregătirea competențelor este esențială pentru încurajarea eforturilor de dezvoltare de succes în aceste zone. Antreprenorii au adesea lipsă de formare formală în contabilitate și este posibil să nu aibă experiența sau know-how-ul pentru a asigura un împrumut bancar. Acești antreprenori au obținut de multe ori fără o pregătire formală în serviciul clienților, redactarea planului de afaceri sau în îndeplinirea standardelor de calitate.

Recunoscând aceste provocări, mai multe organizații au început din fericire să abordeze acest decalaj de cunoștințe:

Consiliul de afaceri pentru pace (Bpeace) operează pe principiul că crearea de locuri de muncă poate favoriza pacea. Programul său Fast Runner împerechează antreprenori din Afganistan, Rwanda și El Salvador cu profesioniști din afaceri din Statele Unite, care oferă timp și know-how, mai degrabă decât bani. Ei sfătuiesc antreprenorii în domenii, inclusiv finanțe, marketing, servicii pentru clienți și resurse umane. Mingile de fotbal DOSTI, o companie fondată de două femei afgane, este una dintre aceste firme susținute de Bpeace. Mingile de fotbal cusute manual de la DOSTI sunt vândute online clienților din SUA și realizate de femei afgane, adesea în propriile case. Bpeace relatează că coaserea a doar două bile pe zi timp de douăsprezece luni poate oferi lucrătorilor venituri suficiente pentru a sprijini o familie de șase timp de un an. DOSTI a crescut în ultimii trei ani și are acum peste 400 de angajați cu timp parțial.

 

Corporația financiară internațională (IFC) oferă, de asemenea, instruire în afaceri pentru IMM-uri din zone fragile precum Afganistan și Irak. Din mai 2010, a instruit peste 135.000 de persoane care folosesc instrumentul Business Edge. Această abordare se dezvoltă mai sofisticat, pe măsură ce întreprinzătorul o face, și aduce pregătirea competențelor atât fondatorilor, cât și angajaților lor.

 

Inițiativa pentru 10 000 de femei a Fundației Cherie Blair pentru femei și Goldman Sachs se concentrează pe potențialul femeilor antreprenoare din zonele post-conflict. Inițiativa Goldman Sachs, care oferă instruire în domeniul managementului femeilor din 42 de țări, a atras atenția guvernelor locale, ajutând, de exemplu, la consolidarea eforturilor de lobby pentru infrastructura economică din Liberia. Participanții au continuat să-și construiască propria rețea de alumni și chiar au creat un grup de sprijin pentru femei în afaceri din Afganistan.

Deși este destul de dificil avand in vedere provocările de dezvoltare vechi, formarea competențelor este o parte esențială a consolidării antreprenorilor, deoarece lucrează pentru a-și construi propriile economii mai stabile. O instruire practică și adaptată la nivelurile variate de abilități ale antreprenorilor îi poate ajuta să abordeze multitudinea de provocări cu care se confruntă în zonele de conflict și post-conflict. Comunitatea de dezvoltare și finanțatorii săi ar trebui să adopte o abordare cuprinzătoare, cu accent pe formare ca parte a unei suită de programe pentru promovarea antreprenoriatului.

 

 

 

 

 

Citește tot
20 oct.
0

Ce face ca o echipa sa fie de succes

Ce face ca o echipa sa fie de succes

Citește tot
20 oct.
0

Orașele mijlocii sunt testul real al antreprenoriatului

În ceea ce privește creșterea regională bazată pe antreprenoriat, câteva centre mari de populație aduc strălucirea, fie Boston, zona de golf a Californiei de Nord, Bangalore sau Beijing. Aceasta nu este o simplă optică: cea mai mare parte a pieței de capital de risc global de 50 miliarde de dolari care alimentează creșterea antreprenorială este concentrată în sau în apropierea unor regiuni urbane mari. Mai mult, mega-orașele par a fi călduțe naturale pentru creștere: ca doar un exemplu, Londra, cu aproximativ 10 milioane de oameni, are în prezent o incidență cu 50% mai mare a firmelor cu creștere ridicată în comparație cu alte regiuni din Marea Britanie și un sfert din creșterea ridicată. firme în ansamblul națiunii.

Dar vizibilitatea megaoraselor maschează realitatea că miliarde nu trăiesc în aceste epicentre antreprenoriale. De fapt, orașele mijlocii și regiunile asociate sunt cele mai multe persoane trăiesc, muncesc și se joacă și vor continua să facă acest lucru în viitor:

Prognozele ne spun că, chiar și în 2050 de megacități, vor fi în număr doar câteva zeci, în timp ce mii de medii orașele (între 5 și 5 milioane de oameni) vor găzdui 92% din orașele din lume.

Învățarea cum să grăbească creșterea pentru a crește prosperitatea acestui mijloc masiv ar avea o valoare socială incomensurabilă. Intrați în Manizales, Columbia, o regiune tipică de metrou de o jumătate de milion de oameni, care se luptă cu problema numărul unu cu care se confruntă regiuni similare de pretutindeni: oferind mai multor persoane mai multe oportunități de a-și trăi decent. Situat în inima regiunii cafelei din Columbia, în 2012 Manizales a fost un loc bun pentru a crește și a primi o educație și un loc și mai bun pentru a vă pensiona, în siguranță și înconjurat de peisaje frumoase. Cu toate acestea, în timpul primilor lor ani de muncă, majoritatea Manizalenos s-ar muta la Bogota (7 milioane de persoane) sau Medellin (2,5 milioane de oameni) pentru a putea găsi o muncă bună cu venituri bune.

Dar în ultimii patru ani, a avut loc o schimbare puternică. Scaling Up Manizales (Manizales-Más în spaniolă), o coaliție de dezvoltare economică a instituțiilor locale și a platformei Babson Antreprenoriat Ecosistem (BEEP), pe care am creat-o și am condus-o, a fost lansată în 2012 cu scopul ambițios de a revoluționa urmărirea oportunității. Printr-o intervenție coordonată, sistemică, prelungită cu zeci de instituții și mii de participanți individuali, o nouă creștere a companiilor locale pe care le-am instruit a creat direct peste 1033 de locuri de muncă, alimentate de zeci de noi finanțări ale sectorului privat. Din ce în ce, antreprenorii readuc întreprinderile din Bogota, iar investitorii provin din Medellin în căutarea de oportunități de creștere. În mod independent, indicele de progres social al lui Michael Porter în 2016 a evidențiat în mod special oportunitatea din Manizales ca fiind semnificativ mai mare decât Medellin și Bogota. Și impactul asupra culturii Manizales nu a trecut neobservat: „Manizales-Más ne-a deschis orașul în lume”, a fost modul în care mi-a spus un tânăr student universitar.

Generarea unei creșteri rapide și demonstrabile a firmelor locale este fundamentală pentru extinderea oricărei economii regionale. Cheia este concentrarea pe evenimente de creștere mică, dar semnificative și care arată că acestea pot apărea în câteva luni. De obicei, atunci când vorbesc despre creștere bazată pe antreprenoriat, oamenii cred că este limitat la câștiguri mari, cum ar fi investiții în „unicorn” de miliarde de dolari și ieșiri chiar mai mari. Pentru noi, evenimentele de creștere înseamnă realizări simple concrete, direct observabile, care prevăd succesul viitor: de exemplu, noi contracte cu clienții, vânzări inițiale de export, noi finanțări bancare sau de capitaluri proprii, capacitate de producție extinsă sau platforme extinse de oameni (de exemplu, angajări strategice).

Pentru a facilita rapid noile evenimente de creștere de-a lungul mai multor ani, am dezvoltat un „Scalerator” de șase luni, de 120 de ore, care constă în ateliere lunare de 1,5 zile, axate pe scară și activități conexe. Caracterul distinctiv al scaleratorului vine din concentrarea sa neobosită asupra impactului „Cei trei C de creștere” – clienți, capacitate și numerar – și transpunerea acestora în câștiguri rapide pe piață. Dar Scaleratorul este foarte diferit de acceleratorul dvs. de pornire tipic: în programul nostru, pornirile de orice sector sau vârstă sunt acceptate numai dacă au demonstrat deja tracțiune reală pe piață, niveluri ridicate de ambiție și au o miză de proprietate semnificativă. Considerăm că nu este importantă vârsta activului, ci mai degrabă valoarea infuzată în acel activ care determină scara.

Astfel, în Scalaratorul Manizales am respins din 200 de solicitanți de startup, oricât de promițătoare ideea, în schimb am acceptat toți venitorii care îndeplinesc criteriile, inclusiv întreprinderile familiale din a 2-a și a 3-a generație, unele dintre ele părând liderilor comunității ca fiind stagnanti. Critica a venit rapid, dar sămânța noii culturi fusese plantată: creșterea, nu începerea, a fost obiectivul.

Pe scurt, principiul organizator al extinderii unui oraș de dimensiuni medii precum Manizales nu este creșterea numărului de firme noi, ci creșterea numărului de firme cu creștere nouă.

Evenimentele de creștere au fost aproape imediate: Un antreprenor cu o linie de lenjerie pentru bărbați a intrat pentru prima dată pe piețele de export. Un concept de panificație din a doua generație a început să deschidă noi magazine și să angajeze mai multe persoane. Un subcontractant în materie de materiale plastice a lansat o linie de jucării pentru animale de companie, dublând numărul de persoane peste 50. Patru cohorte mai târziu, creșterea medie a celor 56 de companii Scalerator a fost de 48%, cu peste 1.300 de noi contracte de afaceri (cu excepția comerțului cu amănuntul) și a primelor exporturi din regiune. Participantul mediu la prima cohortă și-a dublat efectiv vânzările.

 

Creșterea comunicării pe scară largă

Creșterea în sine este mare, dar nu are prea multe efecte de răspândire asupra economiei unei regiuni dacă nimeni nu observă. Învățăm antreprenori și lideri comunitari deopotrivă că a vorbi în mod public despre creștere nu este nici auto-indulgent, nici imodest; dimpotrivă, a spune povești de creștere pentru toți cei auziți este o necesitate strategică dacă dorim ca dezvoltarea să se răspândească pe scară largă și să se afunde adânc în cultură. Vestea bună este că atunci când oamenii învață cum să descompună creșterea în părțile sale componente, există multe mai multe de văzut și de discutat decât doar unicornii care domină acum dialogul; pentru a împinge metafora, veverițele, păsările și vulpile (adică evoluțiile reale care sunt mai realizabile) pot fi mult mai răspândite decât cred oamenii.

Vestea proastă este că a-i determina pe oameni să vorbească deschis despre propria și despre creșterea altora nu este un act natural. În primul rând, ei trebuie să fie dispuși să comunice despre succes, ceea ce poate fi de fapt periculos (în multe locuri antreprenorii de succes sunt ținte atractive pentru răpire și răscumpărare) sau considerați lipsiți de inimă sau aroganti (unii lideri ai bisericii locale din Manizales au învățat că este mai binecuvântat a fi sărac decât bogat). De asemenea, oamenii trebuie să învețe cum comunică despre propria lor și creșterea altora, de fapt, le avantajează. Antreprenorii trebuie să învețe că evidențierea propriei creșteri atrage talent, investitori și clienți. Liderii universității trebuie să învețe că trompeta creșterea altora ajută studenții să facă stagii și aduce antreprenori în creștere – și potențiali donatori – în sălile de clasă. Primarii și alți oficiali publici trebuie să învețe că comunicarea creșterii ajută să-și facă orașele mai atractive pentru companii și investitori și îi ajută să concureze cu megacitățile pentru talent.

În al doilea rând, chiar dacă părțile interesate înțeleg cum beneficiază de comunicarea despre creștere, trebuie să învețe cum să vorbească în mod eficient discuția. În Manizales le-am învățat liderilor că mesaje concrete, cantitative („Am primit doar un contract de 500.000 USD în Ecuador, care va crește vânzările noastre cu 40% în 2014) sunt mai motivații pentru alții decât cele vagi de inspirație („ Am crescut mai rapid în ultima perioadă anul decât în ​​orice moment din trecut ”); și faptul că vorbind frecvent despre evenimente concrete rapide este mai de impact decât se face referire în mod repetat la succesele mari din când în albastru. În cele din urmă, trebuie să înțeleagă că ar trebui să comunice creșterea în termeni care sunt importanți idiosincratic pentru ei – că mesajele generice, de creștere omnibus, cum ar fi „ieșire” sau „investiție” sau „vânzare mare” nu au un impact universal.

Pe scurt, așa cum a spus un singur factor interesat Manizales, comunicarea creșterii însemna exerciții musculare pe care nici măcar nu știau că le au. Dar transformarea în creștere este un subiect de discuție legitim și o parte integrantă a culturii are un efect cumulativ. Acesta a adus peste 19.000 de oameni să participe la evenimente care evidențiază diverse aspecte ale dezvoltării. 200 de videoclipuri pe teme legate de creștere au atras peste 22.000 de vizualizări și alte mii de oameni urmează Scaling Up Manizales pe Facebook și Twitter. Președintele Santos chiar a realizat un videoclip despre impactul Scaling Up Manizales.

Instruirea părților interesate pentru a sprijini creșterea

Când vine vorba de stimularea creșterii antreprenoriale noi în orașe, este nevoie de un ecosistem. Ecosistemele de antreprenoriat sunt alcătuite din mai multe părți interesate diferite și includ companii mari, universități, bănci, mass-media și guvern, toate impulsionând și atrag mai multe companii locale să crească mai rapid. Apelul tipic către părțile interesate de a investi în creștere este acela că este bun pentru comunitate și, prin urmare, face parte din responsabilitatea lor socială. În schimb, metodologia noastră de creștere presupune că contribuțiile dezinteresate de timp și resurse – donarea de sânge, dacă veți dori – pentru creștere pot merge doar atât de departe. Dar nu este suficient ca părțile interesate la scară să aibă intenții să investească în creștere. De asemenea, trebuie să învețe în mod specific cum să facă aceste investiții.

Am ajutat ONG-urile de lider să demareze proiecte de creștere pentru propriile circumscripții. Lucrând cu Serviciul de Mentorat Venture al MIT, am creat o platformă pentru identificarea și instruirea celor mai buni și mai experimentați profesioniști și manageri, cum să consilieze firme în creștere, ceea ce a dus la un corp de elită format din trei zeci de mentori activi care au petrecut cel puțin o oră fiecare lună de trei ani ajutând antreprenorii locali să crească. Și am convocat două zeci de investitori și profesioniști de investiții din întreaga țară într-un atelier unic, de inovații financiare cu ușă închisă, pentru a vedea prima dată creșterea și apoi pentru a inventa instrumente financiare care să-i ajute să profite de la finanțarea creșterii.

Creșterea capacității locale și ieșirea

O scară inteligentă, autonomă și susținută a economiilor regionale necesită început cu sfârșitul la vedere. Chiar înainte de a lansa Scaling Up Manizales în iulie 2012, cu formații care sărbătoresc în centrul orașului cu cordon, am început să vorbim cu părțile interesate locale despre cum BEEP va părăsi scena după cinci ani. În ciuda conștientizării că data de ieșire exactă s-ar putea schimba, întotdeauna orizontul anului 2017 ne-a obligat pe toți să ne confruntăm în permanență cu privire la modul în care creșterea va continua după implicarea BEEP în conducerea finalului programului.

Ingredientul principal pentru susținerea creșterii este, desigur, creșterea în sine. După ce părțile interesate văd și experimentează că este posibilă o creștere mai mare și este benefic pentru ei, este relativ ușor să îi convingi pe cei mai mulți că investiția este importantă și apoi să le arăți cum să o facă.

 

Citește tot
14 oct.
0

CONSTRUIREA UNUI STARTUP DURABIL

În ultimul deceniu, ratele de creștere au definit succesul pentru majoritatea companiilor de tehnologie. Legea lui Moore a permis o putere de calcul fără precedent, oferind un sprint pe piețele câștigătoare-pe toate piețele, cu creșterea creșterii la scară. Hacking-ul pentru creștere a devenit mantra antreprenorială la începutul secolului XXI, rezultând în crearea de noi giganti tehnologici, industrii complet noi și o eră în care comunitatea online, conținutul și comerțul au redefinit modul în care trăim, învățăm și lucrăm. Într-un maraton, ritmul și perseverența sunt primordiale. Puține companii din boom-ul tehnologic de la mijlocul anilor 2000 au avut perspectiva să-și tempereze ritmul în așteptarea călătoriei lungi care urmau. Obsesia noastră colectivă pentru perturbare ne-a făcut să privim companiile vechi de zeci de ani ca ceva de demontat, mai degrabă decât să admirăm.

Potențialul pentru câștigurile care definesc cariera a obținut cel mai bun număr de investitori și consilieri și nu am reușit să-i antrenăm pe fondatorii pe baza fundamentelor durabilității.

Longevitatea în crearea de afaceri este luată ca o dată – nimeni nu își propune să creeze o companie cu o dată de expirare. Acestea fiind spuse, foarte puține companii din stadiul incipient se gândesc critic la principiile strategice necesare pentru a îndura. Credem că acest lucru este esențial pentru a merge mai departe.

Analizând companiile de lungă durată din diverse industrii, am putut identifica mai multe elemente de bază care au contribuit la ocuparea acestor companii. Acestea includ primele principii ale societății, strategii pe termen lung adaptabile și conducere scalabilă. Prin adoptarea unor astfel de standarde, startup-urile pot crește șansele de sustenabilitate pe termen lung, fără a avea un impact negativ asupra creșterii pe termen scurt sau asupra societății în general.

Articulați un cadru valoric orientat către impactul asupra societății, nu doar realizarea financiară.

În cercetările făcute de Jim Collins și Jerry Porras despre „companii vizionare” care au rezistat timp de peste 50 de ani, nu au găsit o singură companie care să declare „maximizarea averii acționarilor”, „maximizarea profitului” sau chiar „maximizarea creșterii” ca motor. forța activității lor Toți au acceptat rentabilitatea ca fiind esențialul durabilității, dar acest lucru nu i-a motivat sau ghidat. În schimb, ceea ce a definit companiile Collins și Porras descrise în Built to Last a fost un angajament profund față de un set esențial de valori care a oferit companiei un sens al scopului – o înțelegere a rolului pe care l-au jucat în societate și modul în care au creat valoare pentru alții. . Valorile de bază au servit drept conștiința acestor companii, oferind îndrumări nu doar pentru ceea ce urmează să urmărească, ci și pentru ce înseamnă a folosi pentru a-și atinge scopurile.

 

Companiile de rezistență nu sunt un singur poneu. Fondatorii cu viziune pe termen lung vor recunoaște că trebuie să facă tranziții dincolo de un prim act de mare succes. Preferințele pieței, capacitățile tehnologice și reglementările se modifică. Ceea ce a fost odată roman devine o marfă în timp. Întreprinderile de succes anticipează că vor trece prin cicluri de maturizare care cer tranziții sistemice.

Un excelent exemplu aici vine de la American Express, pe care unul dintre noi (Ken) l-a condus ca director general în majoritatea ultimelor două decenii. Compania a început în 1850 ca afacere regională de marfă, dar o realizare în 1892 a transformat-o într-o centrală de servicii financiare. În timpul călătoriei, președintele Amex, J.C. Fargo, a avut greu să-și transforme scrisorile de credit în bani.

Pornire de succes este adesea condusă de viziunea fondatorilor și a echipei lor de bază. Majoritatea deciziilor cheie sunt luate de un grup restrâns de persoane care au voința și determină conducerea companiei prin etapele incipiente. În sprijinul oricărei companii, suntem conștienți cu exactitate de mentalitatea fondatorilor și ne adunăm în spatele celor care se construiesc cu o atitudine de responsabilitate. În timp ce o echipă fondatoare principială poate crea o companie excelentă, o companie de durată necesită un sistem de conducere care este implementat foarte devreme în istoria sa. Cadrul permite delegarea și distribuirea deciziilor în întreaga organizație. Este înrădăcinată în practicile oamenilor care ajută o companie să recruteze, să dezvolte și să păstreze talentul de lider la toate nivelurile și să ia decizii care să fie aliniate cu viziunile și valorile companiei.

Compania Walt Disney este un exemplu de afacere în care respectarea valorilor de bază stricte și

 

o atitudine transformatoare s-au reunit sub un sistem de conducere care a permis companiei să se repete rapid și să se cimenteze ca lider în conținut, comerț și experiențe peste trecut de jumătate de secol. În anii ’50, fondatorul Walt Disney a fost pionier într-o abordare multi-strategie pentru compania sa, care a servit drept șablon pentru „creștere susținută”, nu numai pentru Disney, dar și pentru nenumărate alte organizații. Fiecare angajat Disney parcurge același proces de dezvoltare riguros care pune accent pe viziune și valori, comportamente peste intenții și scop peste sarcină. Angajându-se la o astfel de pregătire, Disney are încredere în fiecare angajat ca un steward de marcă, care poate lua decizii fără supraveghere oneroasă.

CEO-ul Disney, Bob Iger, a permis companiei să rămână o putere inovatoare prin deschiderea procesului de luare a deciziilor creative altor lideri. Pe măsură ce compania a achiziționat mărci recunoscute pe scară largă – de la Lucasfilm la Marvel și Fox -, le-a oferit echipelor de conducere o autonomie, astfel încât acestea să poată prospera în ecosistemul Disney. Succesul continuu al Disney la mult timp după trecerea fondatorului său iconic este un testament al puterii unui sistem de conducere care rezistă în timp.

Un punct cheie de tranziție pentru fondatori vine atunci când aceștia sunt capabili să construiască o echipă incredibil de puternică, care se conduce singură, eliberându-i pentru a se concentra pe asigurarea culturii, misiunii și valorilor se adânc în etosul organizației în creștere. Cât mai repede fondatorii pun în aplicare un sistem de conducere, cu atât mai devreme îi pot împuternici pe toți ceilalți la toate nivelurile companiei.

 

Rezistență

Ne concentrăm asupra rezistenței ca principiu fundamental al proiectării, deoarece credem că cele mai bune afaceri sunt intrinsec aliniate intereselor pe termen lung ale societății.

Câștigurile economice se bazează pe respect, iar companiile din ziua de azi nu pot câștiga respect decât dacă s-au angajat nu numai să examineze în mod obiectiv consecințele creațiilor lor, ci și să evolueze pentru a avea un impact holistic pozitiv asupra societății.

Prin gândirea la rezistența ca element esențial al ADN-ului lor, generația actuală de companii cu creștere înaltă creează gropi care îi ajută să construiască produse și servicii superioare evitând conundrii etice. Dezvoltarea clarității cu privire la valoarea de bază pe care o creează pentru societate, capacitatea de adaptare care le va permite să tranziție pe măsură ce piețele evoluează, iar sistemul de conducere va crește șansele pe care le vor suporta dincolo de generația lor fondatoare.

 

 

 

 

 

 

Citește tot
12 oct.
0

Ai un impact real; Ține-ți job-ul

Pentru mulți oameni care doresc să rezolve problemele sociale și de mediu presante, fondarea unei întreprinderi sociale este strategia aleasă. Ademenirea înființării unei organizații care folosește mecanisme de piață pentru a-și îndeplini misiunea este substanțială. Datele noastre arată că studenții MBA sunt aglomerați la cursuri pentru a învăța arta antreprenoriatului social. În ultimii cinci ani a existat o creștere substanțială a numărului de școli de afaceri de top care oferă cursuri pentru a satisface această cerere. Există însă un alt mod de a aborda aceste probleme și de a găsi sens în muncă. Unii profesioniști inovatori și hotărâți care lucrează în cele mai mari și mai complexe corporații din lume aleg să rămână puși și să folosească platformele lor corporative pentru a conduce schimbarea. Sunt o nouă rasă de profesioniști în afaceri – întreprinzătorii sociali. Aceștia găsesc modalități creative – și în multe cazuri perturbatoare – de a rezolva unele dintre cele mai dificile probleme ale societății și de a crea valoare pe termen lung și pentru companiile lor.

Bărbații și femeile care aleg această cale au diverse expertize și responsabilități în locuri de muncă: marketing, dezvoltarea leadershipului, comunicații, operații, dezvoltare de afaceri noi, achiziții. Unii au experiență de zeci de ani în industria lor. Unii sunt recent absolvenți. Ceea ce au toate în comun este o viziune despre posibilități. Ei văd oportunități pe care ceilalți nu le permit companiilor lor să opereze în moduri care servesc mai multor circumscripții – acționari, angajați, comunități și planetă. Și îndrăznesc să ia măsuri. În cadrul programului First Mover Fellowship de la Aspen Institute Business & Society Program, avem șansa de a lucra cu întreprinzători sociali excepționali în întreprinderile din întreaga lume și de a studia inovațiile pe care le pilotează în companiile lor.

Luați-l pe James Inglesby la Unilever, de exemplu. James își folosește expertiza ca inginer chimic pentru a dezvolta noi modele de afaceri pentru consumatorii de bază ai piramidelor. Suzanne Ackerman-Berman, la Pick n ‘Pay în Africa de Sud, conduce un laborator de inovație pentru a ajuta fermierii mici și antreprenorii să devină furnizori de încredere pentru industria de vânzare cu amănuntul. Dawn Baker la Dow revigorează ofertele de dezvoltare a liderilor pentru a se asigura că se potrivesc cu obiectivele de sustenabilitate ale companiei lor. Matt Ellis la CBRE, lider global în domeniul serviciilor imobiliare, proiectează structuri de finanțare care să ofere capital pentru inițiativele de eficiență energetică a clienților. La compania cloud computing VMware, Nicola Acutt derulează proiecte de servicii tehnice pentru a valorifica energia creativă a angajaților talentați pentru a rezolva problemele sociale și pentru a descoperi oportunități de afaceri.

Până la acești profesioniști din întreprinderi se pot folosi prețuri instituționale, credibilitate personală, determinarea lor și sentimentul lor adânc pentru utilizarea unor schimbări pentru îngrijirea preconizată.

În programul de bursă, obțineți posibilitatea de a observa pasiunea pentru îngrijirea aceștilor indivizi pentru a permite posibilitățile necesare îngrijirii lor în fața lor.

Vedem cum persistă atunci când trecerea devine grea și nu este minunată de smerenie pentru îngrijirea sau pentru a lucra pentru îngrijirea sau întreprinderea. Intraprenerii știu că nu pot atinge singur obiectivul, dar știu, de asemenea, că, în cazul în care conduce schimbarea, este posibil să se permită să se acorde o ocazie sau să se prevadă o îmbarcare. Reușesc simplu eforturi? Cu siguranta nu. Întreprinzări sociale știu că nu vor primi întotdeauna bine prima dată. Ei trebuie să ne îmbrăcăm în funcție de eșec și să fie pregătiți și să ne împiedicăm să creăm eforturile lor și să încerce nou. Ideile lor pentru produse, servicii și practici de gestionare pot să supraviețuiască tester de piață. Mai mult, întâlnesc sau mulțime de blocaj rutier care pot încărca încărcături sau deraia completă a proiectului: organizație organizațională (mai rău, antipatie), constrângeri financiare, restructurări corporative inevitabile, perturbări economice, culturi organizații de îngrijire se pot adapta sau sunt concentrate în mod singular o întâlnire a țării de finanțare trimestrială.

Dar cu siguranță obstacolele cu care se confruntă întreprinzătorii sociali nu sunt mai mari decât cele întâlnite de omologii lor de antreprenor social. Și vizionarii intrapreuriali au un avantaj distinct. Ei știu că, dacă își pot dovedi conceptele și își pot aduce colegii la bord, vor avea șansa de a folosi resursele profunde și globale pe care trebuie să le ofere corporațiile multinaționale. Mai mult, ei pot profita de un câștig de câștig, care caracterizează companiile care concurează pe scena mondială astăzi. Și dacă acești întreprinzători sociali sunt cu adevărat buni, au un impact asupra schimbării valorilor de succes nu numai pentru compania lor, ci pentru industria lor în ansamblu.

 

Citește tot
06 oct.
0

CUM SECTORUL SOCIAL POATE ATRAGE MAI MULTE TALENTE TINERE

În fiecare organizație și în fiecare sector, managerii de angajare doresc să găsească cei mai buni oameni pe care îi pot. Întrebați pe oricine încearcă să găsească rapid candidatul potrivit pentru o poziție deschisă și acesta vă va spune: găsirea unor oameni fantastici și convingerea lor să lucreze pentru dvs. este o provocare. Din experiența noastră, este și mai dur în sectorul social, unde problemele sunt mai mari, dar bugetele salariale sunt adesea mai mici.

Deși s-a acordat multă atenție ideii că, în special, milenialii vor acorda prioritate sentimentului de scop și sens față de puterea câștigătoare brută, cifrele sunt încă destul de greu de ignorat: analizând unde doresc de fapt absolvenții să meargă, cele mai mari sectoare pentru absolvenții de top sunt încă tehnologie și finanțe. Dezvoltarea competiției pentru talente și mai îngrijorătoare pentru liderii din sectorul social este „decalajul de competențe” foarte dezbătut. Raportul „Competențele secolului 21” al Forumului Economic Mondial ilustrează „o problemă a ofertei de competențe”, „mai mult de o treime dintre companiile globale raportând dificultăți în ocuparea posturilor deschise în 2014”. Cum pot liderii din sectorul social să nu urmărească doar talentul de care au nevoie, ci și să-i convingă pe acei oameni să rămână cu organizațiile lor? Dacă banii nu sunt totul – dar sensul nu este suficient – ce altceva pot oferi aceste organizații? Credem că răspunsul ar putea fi un alt factor pe care tinerii îl iau în considerare mai ales atunci când aleg unde să lucreze: învățarea și creșterea. Un raport recent al Deloitte a constatat că 44% dintre milenialii chestionați doreau să-și părăsească actualul angajator din cauza lipsei dezvoltării conducerii. În plus, PwC a realizat un studiu a peste 4.000 de absolvenți recenți din 75 de țări, care au indicat oportunitățile de progres în carieră drept cele mai importante la evaluarea angajatorilor. Oportunitățile de formare / dezvoltare au rămas aproape în urmă pe locul al treilea, primind mentorat și coaching din partea conducerii drept cea mai atractivă oportunitate de învățare.

Acest lucru, în cele din urmă, lasă o deschidere pentru sectorul social. Pentru a concura cu industriile care apelează la noi talente, credem că sectorul social poate face o investiție mai vizibilă în gestionarea talentelor și în creșterea culturilor colaborative, mai puțin ierarhice. Exemple de opus sunt, din păcate, abundente. Gândiți-vă de fiecare dată când un lucrător de primă linie nu are nicio influență asupra deciziilor pe care le ia agenția lor care au impact asupra oamenilor pe care îi văd în fiecare zi. Sau angajatul junior din guvernul municipal care nu prezintă niciodată ceva la care au lucrat conducerii superioare. Un accent reînnoit asupra învățării, dezvoltării și contribuției semnificative ar face din sector o triplă amenințare: oferind scop, provocare și învățare, un mediu pe care cei mai talentați oameni l-ar găsi convingător. Pentru a crea acest tip de cultură de învățare de susținere și colaborare – la un buget – vă sugerăm să vă concentrați asupra lucrului care face ca munca în sectorul social să fie atât de provocatoare și simultan plină de satisfacții: complexitatea muncii și conexiunea sa profundă cu societatea. Managerii din sector îl pot folosi ca bază pentru dezvoltare și învățare. Cum? Întreabă întrebări. Multi. Folosind orice infrastructură tehnică aveți la îndemână – e-mail, mesagerie instantanee, o rețea socială de întreprindere – începeți să practicați arta de a pune întrebări. Utilizați aceste instrumente de difuzare în cadrul organizației dvs. pentru a împărtăși unele dintre cele mai presante probleme și probleme – și vedeți cine ridică mâinile pentru a le rezolva sau pentru a afla mai multe – apoi împuterniciți-le să aibă succes; pentru cei care ridică mâna – permite participarea bazată pe interes, în timp ce antrenează pentru abilități, comparativ cu screeningul pentru abilități de la bun început.

Coaching la toate nivelurile. Dacă fundalul lucrării este complexitatea și ambiguitatea, conducerea nu pare a fi o certitudine optimistă. În schimb, pare o investigație umilă și conversații de susținere bazate pe îmbunătățire. Găsiți sau creați un stil de coaching care să funcționeze pentru organizația dvs. și apoi folosiți-l.

Explorarea uneia sau chiar a celor trei dintre sugestiile de mai sus nu va necesita bani semnificativi – doar puțin timp și intenție. Beneficiul va fi totuși de a începe să creeze o cultură înfloritoare, colaborativă și de susținere, bazată pe leadership practicat și rezultate pozitive.

 

Citește tot