Noutăți

19 mart.
0

CREAREA DE ACTIVITĂȚI SOCIALE

În ultimii ani, am experimentat cu toții o volatilitate considerabilă – defalcări financiare, dezastre naturale, războaie și alte perturbări. Este clar că avem nevoie de noi abordări pentru cele mai dificile provocări economice și probleme sociale din lume. Antreprenorii pot juca un rol central în găsirea soluțiilor, conducerea creșterii economice (construirea infrastructurii, dezvoltarea talentului local, infuzarea regiunilor în luptă cu capital de investiții) și ajutarea a sute de milioane de oameni din întreaga lume. Dacă eforturile antreprenoriale de succes, de natură socială, creează un ciclu virtuos: Cu cât sunt mai mari profiturile pe care le realizează aceste întreprinderi, cu atât stimulentele lor să își dezvolte afacerile. Și cu cât mai multe probleme de societate ajută la ameliorarea acestora, cu atât sunt mai multe persoane care se pot alătura mainstream-ului consumatorilor globali. Cu toate acestea, ratele de eșec ale noilor companii și piețe sunt mari. Acest lucru este valabil oriunde în lume, inclusiv în economiile emergente. Provocările de gestionare asociate cu producerea și comercializarea de bunuri și servicii la baza piramidei economice includ piețe imperfecte, prețuri și costuri incerte, infrastructură inexistentă sau nesigură, guvernare formală slabă sau total absentă, aplicații neprobate ale tehnologiei și răspunsuri competitive imprevizibile. Având în vedere această nesiguranță incertă, antreprenorii au nevoie de un cadru pentru „desfășurarea” succesului dintr-o oportunitate percepută sau emergentă.

Întreprinzătorii și alții care doresc să lanseze afaceri în America Latină, Asia sau Africa, dar care nu dispun de date fiabile despre mediile respective trebuie să pună laolaltă cele mai bune modele și mecanisme pe care le pot, documentându-și presupunerile pe măsură ce merg. Cu toate acestea, în mod critic, ei trebuie să testeze sistematic fiecare dintre ipotezele care stau la baza modelelor preliminare împotriva unei serii de puncte de control și să fie pregătiți să se schimbe în zbor, redirecționându-și eforturile printr-un proces cunoscut sub numele de planificare bazată pe descoperire. În acest fel, aceștia pot acționa pe dovezi emergente în loc să urmărească cu obstinație și orb să urmărească obiective inviabile. (A se vedea „Planificarea descoperirii conduse de Rita Gunther McGrath și Ian C. MacMillan”, HBR iulie-august 1995.) Ce este planificarea condusă de descoperire? Citeste mai mult Cu toate acestea, această metodă de planificare este necesară, dar nu suficientă pentru a gestiona proiectele de incertitudine mare. În paginile următoare, vom analiza cum să combinăm planificarea bazată pe descoperire cu alte patru orientări pentru construirea de afaceri de succes pe piețele incerte pe care le-am dezvoltat în timpul unui program de teren susținut derulat de Programul Wharton Societal Wealth (WSWP). Mai exact, vom avea în vedere patru proiecte de întreprindere socială pe care am contribuit la lansarea în Africa și vom examina modul în care liniile directoare au informat munca în fiecare. Este important să rețineți că lecțiile de aici nu sunt destinate antreprenorilor. Echipele de management ale multinaționalelor consacrate, fundațiilor, ONG-urilor mari și altor organizații nonprofit le pot aplica în orice situație de afaceri provocatoare și extrem de incertă. Făcând acest lucru, își pot controla mai bine costurile, își pot crește impactul asupra societății, minimizează efectele surprizelor și știu când trebuie să se desprindă de proiectele discutabile.

 

  1. Definiți parcul de bilă sau domeniul de aplicare.

Acesta este un proces în trei părți. În primul rând, conturează în mod concret condițiile de descalificare, factorii care ar împiedica lansarea riscului. Acestea pot include incapacitatea de a opera operațiunile, un mediu în care corupția este răspândită și nu poate fi evitată, situații în care echipamentul necesar este de calitate slabă și este dificil de operare și de reparat și o lipsă sau lipsă de talent adecvat. În al doilea rând, definiți-vă spațiul de acceptabilitate: numărul minim de persoane pe care ar trebui să le servească și nivelul minim de rentabilitate pe care ar trebui să îl atingă. Și în al treilea rând, după o revizuire minuțioasă a contextelor economice, naționale și culturale în care se va desfășura activitatea, întocmesc regulile de angajare ale afacerii. Acestea pot include elemente cum ar fi „fără vânzări la credit”, „fără încălcări ale legilor de origine sau țara gazdă” sau „absolut nicio plată de mită”. Toate cele trei filtre vă vor ajuta să alocați resurse limitate numai pentru întreprinderile care satisfac rezultate minim acceptabile.

 

  1. Participă la sociopolitică.

Înainte de a începe chiar, trebuie să dezvolți o viziune detaliată a părților interesate importante, a rolurilor lor și a resurselor pe care le pot oferi. Identificați beneficiarii – părțile (adesea reticente) care câștigă pentru a câștiga din proiect, dar ar putea fi, totuși, inițial sceptici cu privire la aceasta; aliați potențiali – cei mai susceptibili de a sprijini proiectul; aveau nevoie de indiferenți – cei puțin probabil să le pese mult de proiect, dar a căror susținere poate fi critică; și adversarii importanți – cei care vor fi afectați în mod negativ de succesul proiectului și au posibilitatea de a-l obstrucționa. Cu o astfel de analiză în mână, vă puteți da seama cum este cel mai bine să mobilizați suporterii și să neutralizați adversarii.

 

  1. Accentuează planificarea bazată pe descoperire. Din start-go, recunoaște natura în evoluție a proiectului tău. Desigur, trebuie să delimitați modelul inițial de afaceri, mecanismele de livrare și propunerea de valoare pentru clienți. Dar probabil că vei greși. Ideea este să începeți cu un model clar ipotezat pentru antreprenoriat, să îl lansați cu cel mai mic cost posibil și să utilizați datele de business care apar pentru a actualiza în mod continuu presupunerile dvs., învățând sistematic drumul către soluția eventuală.
  2. Planificarea dezangajării.

Există mai mult decât doar un capital financiar în joc în inițiativele generatoare de avere; mijloacele de trai și bunăstarea a sute, dacă nu chiar mii, de oameni atârnă și ele în echilibru. Înainte de a începe, trebuie să planificați cum vă puteți dezactiva cu o amprentă minimă. Cum ai putea ieși într-o manieră acceptabilă? Ați putea vinde sau dona echipamente sau alte active? Ați putea opri până se îmbunătățesc condițiile (să zicem, accesul la electricitate)?

 

  1. Încearcă să anticipezi consecințele nedorite.

Recunoașteți că intervențiile societale (și, de fapt, orice formă de intruziune comercială) pe piețele emergente pot crea efecte neintenționate de ordinul doi, atât negative, cât și pozitive. De exemplu, când diverse ONG-uri și guverne au încurajat creșterea intensivă a creșterii de creveți pentru a spori economiile locale și a crea noi piețe de export, pădurile de mangrove din anumite părți din Thailanda și China au fost decimate.

Domeniu de aplicare. Proiectul a urmărit să crească consumul regional de carne de pui cu cel puțin 1 milion de porții pe an și să genereze un randament al vânzărilor de hrană pentru animale (cea mai mare parte a acestora fiind de cel puțin 12% în decurs de trei ani). Asociația și-ar vinde feedul pentru bani, nu credit. Inițial, nu a putut împiedica clienții de la concurenți regionali consacrați și nici nu a putut cumpăra active înainte de a demonstra dovada conceptului. Poate că termeni aspre, dar au recunoscut dificultățile de a face afaceri într-o regiune în care datoria proastă a fost rampantă și necolectabilă, iar concurenții stabiliți au răspuns la amenințări cu reducerea drastică a prețurilor. Sociopolitics. Mulți fermieri de talie mică aveau puțină încredere în capacitatea lor de a crește puii profitabil. Astfel, cu cooperarea liderilor din fiecare sat, antreprenorul principal al proiectului a conceput un program de educație care să convingă acești potențiali beneficiari de viabilitatea agriculturii de pui. Mergând din sat în sat, a susținut seminarii simple, dar puternice, în care a explicat posibilele rezultate financiare și a discutat ce tipuri de păsări de curte să reproducă și cum să prevină bolile. Abia atunci noii cultivatori au început să cumpere furaje. Descoperire. Antreprenorii locali au presupus inițial că fermierii vor cumpăra furaje cu sacul; cu toate acestea, mulți clienți nu aveau acces facil la un transport accesibil și au avut nevoie de hrană suficientă timp de șase până la opt săptămâni (un ciclu de producție) la un moment dat. Astfel, liderii de risc și-au actualizat sistemul de distribuție în consecință. Pe măsură ce cererea a crescut, acestea și-au extins operațiunile și ofertele de produse, mai întâi prin salvarea echipamentelor aruncate și apoi prin achiziționarea de echipamente noi care ar putea produce mai mult de 2.000 de tone de furaje pe lună, inclusiv peleți de pasăre de înaltă calitate.

 

Domeniu de aplicare.

Spațiul de acceptabilitate pe care antreprenorul principal l-a stabilit pentru proiect a inclus formare și angajarea a cel puțin 300 de așa-numite șomeri. În afară de a învăța cum să producă cookie-uri, femeile au fost de asemenea instruite în abilități de viață de bază, cum ar fi bugetarea gospodăriei și igiena personală. De asemenea, proiectul a stabilit un obiectiv financiar: obținerea de 100.000 USD în profituri în Africa de Sud în al treilea an de operațiuni.

 

Sociopolitici

Angajații potențiali au fost atât de bătuți de circumstanțele lor nefavorabile, încât au trebuit să fie convinși că, de fapt, ar putea găsi o muncă câștigătoare fără a fi exploatați. Și membrii neimplicați, dar influenți ai comunității, au rezistat inițial proiectului de teamă că le va scădea influența. Un bătrân local, de exemplu, a crezut că antreprenorul câștiga prea mulți bani, subminând astfel poziția ei. (Nu a avut niciun concept de profit net – a văzut doar sute de cazuri de cookie-uri ieșind pe ușă.) Ea și alți bătrâni au cerut o taxă mare din partea proiectului pentru a continua să folosească clădirea comunității. Antreprenorul (și angajații) au petrecut mult timp discutând cu bătrânii, explicând provocările de profit ale proiectului, obiectivele mai largi și extinderea rezultatului bazei economice locale.

Descoperire.

Modelul original de afaceri a fost vânzarea de cookie-uri în stilul caselor către distribuitori locali. În aceste zile, cu toate acestea, Proiectul Cookie are acces la oameni de știință alimentari sofisticați, folosește ingrediente de cea mai bună clasă și își exportă produsele în Statele Unite.

De asemenea, angajează bărbați și femei de ambele părți ale Atlanticului.

Provocarea financiară rămâne; construirea unui nou brand alimentar în actualul climat economic este dificilă. Dacă riscul nu reușește să prezinte un model de distribuție rentabil, poate fi necesar să-și redirecționeze strategia către comerțul electronic pentru a-și reduce costurile de marketing și pentru a extinde durata de viață a investițiilor sale curente.

 

Decuplarea.

Antreprenorul principal al Cookie Project a decis că, chiar dacă proiectul s-ar dovedi de nejustificat, cel puțin ar fi crescut considerabil capacitatea de angajare a lucrătorilor săi. Ei ar ști, de exemplu, cum să citească o factură de bază, să scrie cecuri și să gestioneze clienții. Fiecare femeie a fost tratată ca antreprenor la propriu, responsabilă de propria rețetă. De exemplu, compania a acuzat un lucrător că a găsit modalități de a îmbunătăți gustul, aspectul, calitatea și ambalarea unui anumit tip de cookie. Ea „deținea” rețeta respectivă. Antreprenorul principal a ajutat, de asemenea, la garantarea angajării lucrătorilor în cazul în care a trebuit să vândă afacerea: Ca o condiție de vânzare, noii proprietari ar trebui să angajeze toți angajații existenți.

 

Citește tot
19 mart.
0

Oferiți un impact mare asupra unui buget mic

Una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă antreprenorii sociali este asigurarea finanțării pentru înființarea organizațiilor și realizarea ideilor lor. Mai ales în primele zile, poate fi aproape imposibil să plătești chiria, să le oferi angajaților un salariu decent și să angajezi ajutorul extern de care ai nevoie. Dar ajută oamenii cu adevărat trebuie să fie atât de scumpi? Sau pot întreprinzătorii sociali să folosească aceleași tehnici pe care întreprinzătorii să-l înceapă cu profit și le pot folosi în continuare și au un impact mare asupra unui buget mai mic?

În 2008, cu doar câteva mii de dolari, Ben Munoz și cu mine am început Ben’s Friends, o rețea de site-uri de asistență online pentru persoanele cu boli rare. Cinci ani mai târziu, organizația a devenit unul dintre cele mai mari grupuri de sprijinire a bolilor rare din lume și am cheltuit foarte puțin pentru a face acest lucru.

Oamenii fac ca lumea să meargă și tehnologia o face să meargă mai repede

După ce primele noastre câteva grupuri de sprijin au funcționat, s-a întâmplat ceva. Membrii (aka pacienții) au început să facă voluntariat pentru a-i administra. Avea sens. Am început grupurile de sprijin pentru că ne-a făcut să ne simțim bine să îi ajutăm pe ceilalți. Membrii au început să facă voluntariat din același motiv: ne-au spus că ajutorarea celorlalți să găsească sprijin, informații și prietenie și-a schimbat relația cu boala. În ciuda durerii și disconfortului, au putut vedea o mică căptușeală de argint în starea lor. Astăzi, există peste 130 de moderatori (toți voluntari!) Care sunt inima și sufletul Prietenilor lui Ben.

În primul rând, am folosi un serviciu de rețea socială cu etichetă albă numit Ning pentru a alimenta site-urile noastre. În al doilea rând, am standardizat toată coordonarea managementului pe un software de management al proiectelor cu costuri reduse, dar simplu simplu, numit Basecamp. Ning ne-a permis să pornim o nouă rețea de asistență într-o oră. Am plătit o taxă nominală de abonament în fiecare lună, în loc să scufundăm zeci de mii de dolari în dezvoltatori și servere. Pe măsură ce rețelele noastre de asistență au crescut, Ning a crescut odată cu ele. De asemenea, Basecamp a fost găzduit cu un abonament lunar foarte mic. Ca și Ning, a fost disponibil la nivel global, ceea ce a fost perfect pentru rețeaua noastră de voluntari în creștere. Oamenii din Europa, Asia și Africa găseau prietenii lui Ben și se alăturau cauzei. Dintr-o dată am avut o mică armată de bunătăți mondiali, iar Basecamp ne-a ajutat să gestionăm totul.

Singurele experimente eșuate sunt cele pe care nu le facem

De la început, Ben și cu mine ne-am promis reciproc că vom experimenta pe parcurs. La urma urmei, prima rețea de asistență, AVMSurvivors.org, a fost doar un experiment disperat de Ben pentru a găsi alți oameni cu un AVM. În 2010, prietenii lui Ben au devenit prea mari și costisitori pentru a ne finanța singuri, așa că am apelat la crowdfunding. Era un fenomen relativ nou la acea vreme și nu aveam idee dacă va funcționa. Dar o organizație de startup numită IndieGoGo ne-a iubit cauza și ne-a acordat atenția specială de care aveam nevoie pentru a face succesul nostru de fonduri online. Astăzi, IndieGoGo primește foarte mult credit pentru revoluționarea industriei de film și a electronicelor de consum, dar au făcut și organizația noastră viabilă. Un alt experiment pe care l-am încercat mai devreme a fost să ne spunem povestea prin videoclipurile YouTube. Am creat un videoclip simplu care a povestit povestea Prietenilor lui Ben. De asemenea, am solicitat membrilor să explice ce au însemnat pentru ei prietenii lui Ben. Moderatori precum John „JC” Colyer, Elodie și Julie au condus drumul. Chiar și membrii mai tineri s-au alăturat. Ben’s Friends face parte dintr-o nouă rasă de organizații de impact social cu eficiență capitală, care au un impact mare asupra unui buget mic. Indiferent dacă sunteți o organizație mare sau o start-up, vă permiteți să vă extindeți infrastructura costisitoare și să vă extindeți finanțarea și să vă ajute să vă serviți mai bine componentele. Modificări simple, cum ar fi angajarea cloud computing, bazarea pe crowdsourcing și utilizarea crowdfunding-ului pentru a mări sau chiar înlocui strângerea de fonduri poate plăti dividende uriașe. Lumea s-a schimbat și nu a fost niciodată mai ușor să aibă un impact fără o infrastructură costisitoare.

 

 

Citește tot
18 mart.
0

CAUZĂ BUNĂ, AFACERI BUNE

Multe companii au lansat campanii de marketing legate de cauze caritabile. Ei promit să contribuie cu o parte din profiturile lor la o anumită caritate, de exemplu, sau să doneze o sumă fixă ​​pentru fiecare vânzare. Dar majoritatea programelor de marketing legate de cauză pe care le văd în aceste zile nu au un sens bun pentru afaceri. Este posibil ca marketerii să aibă intenții bune, dar mă îndoiesc că creează multe beneficii reale pentru companiile lor sau pentru organizațiile de caritate pe care încearcă să le ajute.

În anii 80, când am supravegheat marketingul și comunicațiile la nivel mondial pentru American Express, am fost pionier în marketingul legat de cauză cu promoții locale din California și Texas și o promovare națională în sprijinul restaurării Statuii Libertății. Aceste campanii – și cele care au urmat – au fost mari succese. Au adus American Express vizibilitate și prestigiu sporită și ne-au ajutat să ne diferențiem de concurența noastră de carduri bancare. În același timp, au adus o serie de organizații de caritate demne, banii și atenția de care aveau nevoie disperată.

Campaniile AmEx au funcționat pentru că s-au bazat pe o viziune clară asupra afacerii. Am văzut că o promovare inteligentă, informativă, pozitivă a unei cauze nedeclarate sau a unei probleme

neînțelese ar putea stârni atât interesul, cât și patronajul comercial al clienților, contribuind la buna reputație și la profiturile companiei sponsorizate. Dar multe campanii de astăzi par prost concepute și poziționate – scopul afacerii este slab sau lipsește cu totul.

Ce face un program de marketing legat de cauză de succes? La AmEx și în cariera mea ulterioară de consultant în marketing, am aflat că există cinci ingrediente cheie.

Acționează local. O propunere de marketing națională sau globală poate beneficia puternic de accentul local. Oamenii din Dallas, de exemplu, vor fi mai receptivi la o campanie care susține propriul balet sau spitalul copiilor decât la o promoție legată de o cauză națională. Chiar și organizațiile de caritate mari, binecunoscute, nu se potrivesc cu factura, precum și organizațiile locale sau cel puțin filiala locală a ținutei naționale. Ocazional, o cauză simbolică poate avea un apel emoțional larg – de exemplu, restaurarea Statuii Libertății – dar astfel de cauze sunt rare.

Fii concret. Consumatorii s-au săturat de promisiunile vagi făcute de toată lumea, de la politicieni la guru de slăbit. A ajuta la educarea unui copil dezavantajat este o premisă de marketing și o platformă motivațională mai bună decât finanțarea unui program amorf pentru „îmbunătățirea educației”. Oferirea fondurilor pentru curățarea unui parc, râu sau bloc este mai bună decât „a ajuta mediul”. Atingerea umană face un program mai tangibil. Dedicarea x orele angajaților către un anumit serviciu comunitar pentru fiecare y dolar pe care compania îl obține în vânzări este mai bună decât donarea x dolari unei cauze generale de caritate pentru fiecare y dolari în venituri. Oamenii s-au săturat să dea și să creadă fără rezultate vizibile. În consecință, aceștia vor accepta un mic pas înainte înainte de a respinge promisiunea unei călătorii lungi și fantastice. Marketingul cauzat ar trebui să le ofere consumatorilor victorii, oricât de puțin obținute, mai degrabă decât dezamăgiri, oricât de mult concepute. Fii pozitiv. Depresiunea oamenilor nu este o modalitate de a-i determina să-ți cumpere produsul.

Cu toate acestea, multe campanii recente de marketing legate de cauză au subliniat negativul. În orice caz, companiile ar trebui să dea bani pentru cercetarea cancerului de sân, dar ar trebui să le dea fără comentarii; ar trebui să utilizeze marketingul cauzat pentru a finanța mamografii gratuite sau pentru a subscrie o clinică mobilă pentru testare. Subliniați avantajele pe care le va crea cauza, nu problemele pe care încearcă să le rezolve. Educați consumatorul. Chiar și la nivel local, mulți oameni nu înțeleg cu adevărat diferența dintre, de exemplu, Crucea Roșie și UNICEF. Pentru a participa cu entuziasm, consumatorii trebuie să înțeleagă și să creadă în poziționarea și apelul cauzei, precum și în poziționarea și apelul corporației sponsorizate. Poate că cel mai bun exemplu de corporație care educă consumatorii despre o problemă poate fi găsit în promovarea artelor Philip Morris Company, în special a dansului. Campania publicitară omniprezentă a companiei a sporit conștientizarea oamenilor despre dansul serios din America, în timp ce le-a arătat că Philip Morris nu este pur și simplu un furnizor de țigări.

Este de remarcat aici că educarea angajaților face parte din educarea consumatorilor. Atunci când o companie își aruncă brandul în spatele unei cauze, toți angajații acesteia ar trebui să înțeleagă și să susțină efortul. Explicațiile pentru o broșură sau tipăritul perfect pe ambalajul unui produs se duc doar până acum. Dacă un angajat de prim rang nu poate răspunde la întrebări de bază despre cauză și eforturile companiei de a-l susține, consumatorul va pleca dezamăgit sau, mai rău, suspect.

Știi când să te oprești. Multe companii par să flirteze cu noțiunea de promoții permanente. În opinia mea, orice promoție permanentă adaugă doar un cost suplimentar pentru a face afaceri. Ideea este de a produce un impact, nu de a deveni doar un alt element acceptat, dar ignorat pe lângă dezordinea de marketing. Fiecare promoție ar trebui să aibă un punct de închidere clar definit.

Afilierile permanente, desigur, sunt o altă poveste. O companie care sprijină cu fidelitate o cauză în timp poate beneficia cu adevărat – și poate aduce profituri crescânde ale cauzei – în virtutea construirii și publicității susținute a mărcii.

Pentru a-și susține angajamentul larg, o companie poate lansa periodic promoții locale, evenimente speciale și programe de participare a angajaților.

Poate părea frivol să remarcăm, în încheiere, că marketingul legat de cauză a fost menit a fi marketing, nu filantropie. Altfel, l-am cunoaște ca „filantropie legată de marketing” sau ceva în acest sens. Totuși, practica a fost numită în mod corespunzător pentru a descrie o modalitate inovatoare și utilă din punct de vedere social de a crește puterea eforturilor de marketing, promovare și relații publice tradiționale. Astăzi, prea multe campanii leagă companiile de cauze, fără a oferi consumatorilor un motiv bun pentru a-și aminti compania la sfârșitul zilei. Ori de câte ori este posibil, companiile ar trebui să sponsorizeze cauzele care colaborează cu propriile produse și servicii – companii de înaltă tehnologie care ajută la sălile de clasă, băncile care promovează educația financiară, magazinele de îmbrăcăminte care oferă haine pentru persoanele fără adăpost.

Ce gând minunat – companiile ar putea fi cunoscute într-o zi atât prin cauzele pe care le susțin, cât și prin produsele și serviciile pe care le vând. Se poate întâmpla dacă companiile se angajează să servească comunitățile în care își desfășoară activitatea și dacă, în același timp, folosesc aceste angajamente pentru a consolida linia de bază.

 

 

 

Citește tot
16 mart.
0

Cercetări noi: abilitățile care fac un antreprenor

Oamenii cu spirit antreprenorial (și ideile pe care le generează) sunt extrem de valoroși pentru o organizație. La firma noastră de cercetare, am efectuat recent o analiză multi-variabilă a unui grup de antreprenori în serie și am identificat cinci abilități personale care le fac clar unice. „Abilități personale” – adesea clasificate drept „abilități moi” – se dezvoltă lent în timp și le-am folosit pentru a ajuta la identificarea activităților legate de locul de muncă pe care le-a dezvoltat o persoană. Ne-am uitat în primul rând la persoanele care au început mai multe afaceri și au avut atât succes, cât și eșec. După ce am evaluat subiecții cu privire la abilitățile lor personale și am comparat performanța lor cu un grup de control, am constatat că un anumit set de abilități au fost cele mai predictive pentru o mentalitate antreprenorială.

De fapt, examinând singure aceste cinci abilități personale distincte, am putut prezice cu o precizie de peste 90 la sută persoane care vor deveni antreprenori în serie.

Antreprenorii seriali de calitate afișați deasupra celorlalți au fost persuasiunea sau capacitatea de a-i convinge pe ceilalți să schimbe modul în care gândesc, cred sau se comportă. Persuasiunea pentru acest studiu a fost definită ca capacitatea de a-i convinge pe ceilalți să se alăture misiunii. În studiu, acest lucru a fost descoperit prin clasarea pe o scară de la 1 la 6 solicitări, cum ar fi: „Am fost recunoscut pentru capacitatea mea de a-i determina pe ceilalți să spună da” sau „Am o reputație de a oferi prezentări puternice.” Fără îndoială, antreprenorii trebuie să exceleze la persuasiune, fie să recruteze o echipă, fie să facă achiziții de la investitori și părți interesate. Poate că nu este surprinzător, leadershipul este și unul dintre cele cinci domenii în care antreprenorii au excelat. În acest studiu, lideri buni au fost definiți ca având o viziune convingătoare pentru viitor, și anume, sondajele care au clasat foarte bine solicitări precum: „În trecut, oamenii și-au asumat riscuri pentru a-mi susține viziunea, misiunea sau obiectivele” sau „Am a fost criticat pentru că este prea competitiv. ” Antreprenorii seriali au clasat ambele aceste solicitări. Pentru persoanele cu un spirit de spirit antreprenorial, puterea lor de viziune este de obicei legată de un produs sau serviciu care oferă soluții la provocări, chiar și atunci când publicul general nu este conștient de faptul că există. Oamenii cu spirit antreprenorial afișează și responsabilitatea personală. Am definit responsabilitatea personală ca o demonstrație de inițiativă, încredere în sine, rezistență și disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiuni personale. Subiecții cu o răspundere personală puternică, indicatori de înaltă calificare, cum ar fi: „Am fost recunoscut pentru obținerea de rezultate atunci când alții nu au putut” sau „Am fost criticat pentru că am tras oamenii la răspundere pentru acțiunile lor”. După cum demonstrează aceste solicitări, persoanele care răspund personal privesc obstacolele ca parte a procesului și, mai degrabă decât renunță, sunt energizate de acestea.

Din aceasta putem aduna, persoanele care dau vina pe alții pentru eșecurile lor prezintă o lipsă semnificativă de responsabilitate personală și, cel mai probabil, se vor bloca în orice efort antreprenorial.

Orientarea către obiective este o altă abilitate critică pentru persoanele cu gânduri antreprenoriale. În cadrul studiului, orientarea către scop a fost definită ca eforturi concentrându-se energic pe îndeplinirea unui obiectiv, misiune sau obiectiv (care se împerechează strâns cu conducerea, așa cum este descris mai sus). Mai mulți antreprenori au fost în general de acord cu afirmațiile: „Sunt cunoscut pentru depășirea obstacolelor semnificative pentru atingerea obiectivelor” sau „Sunt cel mai productiv atunci când lucrez îndeaproape cu ceilalți pentru atingerea obiectivelor.” După cum am menționat mai sus, este important ca antreprenorii să aibă un sens puternic asupra scopului lor, deoarece produsul sau serviciul lor depinde de acesta. Identificarea și susținerea obiectivului le permite să-i influențeze pe ceilalți și să-și câștige sprijinul.

Abilitatea finală de identificare este o măiestrie a abilităților interpersonale, lipiciul care ține celelalte patru abilități împreună. Acestea includ comunicarea eficientă, crearea de raporturi și relaționarea bună cu toți oamenii, din toate mediile și stilurile de comunicare. În cadrul studiului, oamenii care au excelat aici au fost de acord cu: „Abilitatea mea de a mă înțelege cu oamenii a fost o cheie pentru cele mai mari realizări ale mele” sau „Sunt cunoscută pentru capacitatea mea de a calma oamenii care sunt supărați emoțional”. Fără abilități interpersonale, un antreprenor s-ar limita doar la relaționarea cu cei care împărtășesc stilul lor de comunicare exact, restricționând astfel capacitatea ei de a-și transmite viziunea și obiectivele.

Spre deosebire de noțiunile efemere potrivit cărora succesul antreprenorial vine ca urmare a unei sincronizări perfecte care întrunește idei strălucitoare într-un moment cosmic de aliniere, această cercetare indică faptul că oamenii cu succes antreprenorial au succes dintr-un motiv – că mulți dintre ei prezintă o anumită abilitate personală.

Și, în timp ce această cercetare identifică aceste abilități, trebuie subliniat faptul că aceste cinci atribute nu sunt inerente. Acestea pot fi învățate și dezvoltate, mai ales la începutul vieții, și mai bine perfecționate pe parcursul carierei unui antreprenor.

 

Citește tot
15 mart.
0

Cum să proiectați experimente inteligente de afaceri

In fiecare zi, managerii din organizații. iau măsuri pentru a implementa idei noi, fără a avea dovezi reale pentru a le susține. Învinovățesc cu oferte, încearcă abordările de distribuție și modifică modul în care se realizează munca, acționând de obicei mai mult decât simțul intestinal sau aparent bun simț – „Pun pariu pe asta” sau „cred asta”. Și mai tulburător, unii își înfășoară deciziile în limbajul științei, creând o iluzie de dovezi. Așa-numitele lor experimente nu sunt demne de nume, pentru că le lipsește rigoarea investigativă. Este probabil ca ghicirile rezultate să fie greșite și, cel mai rău dintre toate, să fi fost învățate foarte puțin în acest proces.

Să luăm exemplul unei bănci majore de vânzare cu amănuntul care și-a propus obiectivul de a îmbunătăți serviciile pentru clienți. El a pornit la un program salutat ca științific: Unele sucursale au fost etichetate „laboratoare”; noile abordări încercate au fost cunoscute sub numele de „experimente”. Din păcate, însă, metodologia nu a fost la fel de riguroasă cum a presupus retorica. Dornică să încerce o varietate de idei, banca a schimbat multe lucruri simultan în „laboratoarele sale”, ceea ce face dificilă, dacă nu chiar imposibil să se stabilească ceea ce conducea cu adevărat la rezultate îmbunătățite. Sucursalele care au suferit intervenții nu au fost potrivite în cea mai mare parte a site-urilor de control, așa că nimeni nu a putut spune sigur că rezultatele notate nu s-ar fi întâmplat oricum. Nerăbdători să respingă criticile, managerii au oferit un control într-un singur test, care a fost conceput pentru a vedea dacă plasarea ecranelor video care afișează știri de televiziune peste liniile de așteptare ar reduce timpul de așteptare perceput de clienți. În loc să se uite la grupurile de control și test, acestea au comparat doar un site de control cu ​​un site de testare. Asta nu a fost suficient pentru a asigura rezultate valabile statistic. Timpul de așteptare perceput a scăzut în ramura de testare, dar a crescut substanțial în ramura de control, în ciuda modificărilor efectuate acolo. Aceste date confuzive au împiedicat testul să fie deloc concludent – dar nu este modul în care rezultatele au fost prezentate conducerii de vârf.

Nu trebuie să fie așa. Datorită software-ului nou, disponibil pe scară largă și având anumite investiții simple pentru a dezvolta capabilități, managerii pot acum să își bazeze deciziile consecințiale pe experimente valabile științific. Desigur, metoda științifică nu este nouă și nici aplicarea ei în afaceri. Centrele de cercetare și dezvoltare ale firmelor care variază de la brutarii de biscuiți până la producătorii de droguri s-au bazat întotdeauna pe acesta, la fel ca și marketingul direct prin poștă să urmărească ratele de răspuns la diferite permutări ale locurilor lor. Cu toate acestea, aplicarea acesteia în afara acestor setări a fost o întreprindere majoră. Orice incursiune în testarea aleatorie a ideilor de management – adică alocarea aleatorie a subiecților grupurilor de testare și control – însemna angajarea sau angajarea unui doctorat în statistici sau poate un „proiect de experimente” expert (uneori văzut în programele TQM avansate). Acum, un MBA instruit cantitativ poate supraveghea procesul, asistat de un software care vă va ajuta să determinați ce tip de eșantioane sunt necesare, ce site-uri trebuie să utilizeze pentru testare și controale și dacă modificările rezultate din experimente sunt semnificative statistic.

 

 

Companiile orientate către consumatori, bogate în date despre tranzacții, testează deja inovații cu mult în afara domeniului de cercetare și dezvoltare a produselor. Acestea includ bănci precum PNC, Toronto-Dominion și Wells Fargo; comercianți cu amănuntul, cum ar fi Restaurante CKE, încălțăminte renumită, Leu alimentar, Sears și metrou; și firme online precum Amazon, eBay și Google. Deoarece testarea randomizată devine o procedură standard în anumite setări – analiza site-ului, de exemplu – firmele dezvoltă capacitățile de a-l aplica și în alte circumstanțe. (Consultați bara laterală „Stop Wondering” pentru un eșantionare de teste efectuate recent.) Pentru a fi sigur, rămân multe situații de afaceri în care nu este ușor sau practic să structurați un experiment valabil științific. Dar, în timp ce abordarea „testează și învață” ar putea să nu fie întotdeauna adecvată (nu există nicio metodă de management), aceasta va câștiga fără îndoială teren în timp. O va face în organizația dvs.? Dacă la fel ca multe companii pe care le-am studiat, o investiție în software și instruire va produce profituri rapide ale soiului cu fructe cu puțin agățat. Cu adevărat, profitul se va întâmpla atunci când organizația în ansamblu va trece la un set de testare și învățare.

Testarea formalizată poate oferi un nivel de înțelegere a ceea ce funcționează cu adevărat, ceea ce pune în dezbatere abordări mai intuitive. În teorie, are sens pentru orice parte a activității în care variația poate duce la rezultate diferențiale. În practică, însă, există momente în care un test este imposibil sau inutil. Unele oferte noi pur și simplu nu pot fi testate la scară mică. Când Best Buy, de exemplu, a explorat parteneriatul cu Paul McCartney pe un CD exclusiv comercializat și într-un turneu concertat sponsorizat, nicio componentă a promoției nu a putut fi testată la scară mică, așa că managerii companiei au mers cu intuiția lor. La Toronto-Dominion, una dintre cele mai mari și mai profitabile bănci din Canada, testarea este atât de bine stabilită, încât, ocazional, managerilor li se reamintește că, în interesul vitezei, pot efectua apelul fără un test atunci când au o experiență mare în domeniul de afaceri relevant. În general, triumfurile testării apar în executarea strategiei, nu în formularea strategiei. Indiferent dacă este vorba de marketing, de analiză a locației magazinului sau de sucursală sau de designul site-ului web, cele mai fiabile informații se referă la impactul și valoarea potențială a modificărilor tactice: un nou format al magazinului, de exemplu, sau un proces de promovare sau servicii de marketing. Metoda științifică nu este potrivită pentru a evalua o schimbare majoră a modelelor de afaceri, o mare fuziune sau achiziție sau o altă decizie de schimbare a jocului. Experiența Capital One indică limitele naturale ale testării experimentale într-o afacere. Compania a fost unul dintre cei mai agresivi testeri din lume încă din 1988, când CEO-ul și cofondatorul său, Rich Fairbank, s-a alăturat firmei sale predecesoare, Signet Bank. Ai putea spune chiar că firma a fost fondată pe concept. Un lucru care a apelat la Fairbank în ceea ce privește industria cărților de credit a fost „capacitatea sa de a transforma o afacere într-un laborator științific în care fiecare decizie cu privire la proiectarea produselor, marketing, canale de comunicare, linii de credit, selecția clienților, politici de colectare și decizii de vânzare încrucișată ar putea să fie supus testării sistematice folosind mii de experimente. ”1 Capital One a adoptat ceea ce Fairbank numește o strategie bazată pe informații și a dat rezultate: Compania a devenit cel de-al cincilea furnizor de carduri de credit din Statele Unite.

Cu toate acestea, când a venit momentul să ia cea mai mare decizie cu care s-a confruntat compania în ultimii ani, conducerea Capital One a concluzionat că testarea nu va fi utilă. Dându-și seama că afacerea ar avea nevoie de alte surse de capital pentru a rămâne independentă, echipa a luat în considerare achiziționarea unor bănci regionale pentru a se transforma dintr-un furnizor de credit monoline într-o bancă cu servicii complete. Decizia nu a fost testată din câteva motive importante. În primul rând, natura oportunității a făcut imperativ să se miște repede; nu a fost disponibil timp nici măcar pentru un test la scară mică. În al doilea rând, și mai critic, a fost imposibil de proiectat un experiment care să poată prezice în mod fiabil rezultatele unei astfel de schimbări majore în direcția afacerii. Totuși, după efectuarea achizițiilor, Capital One și-a reafirmat angajamentul față de strategia bazată pe informații.

Managerii săi s-au gândit imediat la traducerea etosului în contextul bancar cu servicii complete, ceea ce a impus continuarea metodei, în teste care implică serviciile pentru clienți și comportamentul angajaților. După cum mi-a spus un angajat, „Este mult mai ușor să fac teste aleatorii cu plicuri prin poștă directă decât cu bancherii sucursalei.”

Sears Holdings oferă un alt exemplu despre ceea ce poate fi testat în mod rezonabil și ce nu poate. Este interesant că aceasta este o altă afacere cu un patrimoniu de testare. Robert E. Wood, care inițial l-a mutat pe Sears din afacerea cu catalogul și în magazinele de vânzare cu amănuntul, a declarat că cartea lui preferată a fost Statistic Abstract of the United States. Când a deschis primele magazine de vânzare cu amănuntul independente, în 1928, a plasat două în Chicago. Întrebat de ce are nevoie de două într-un singur oraș, Wood a spus că este pentru a reduce riscul de a alege o locație greșită sau un manager de magazin.

Astăzi Sears Holdings a pornit într-o nouă eră: principalul său proprietar, finanțatorul Edward Lampert, care a fost președinte de la Kmart a achiziționat Sears, explorează modalități alternative de a combina cele două lanțuri cu probleme. Din câte am știut, Lampert nu a testat ideea de a combina comercianții cu amănuntul. Acest lucru ar fi fost dificil, dacă nu imposibil de făcut (iar juriul nu este încă în vedere dacă achiziția a fost o decizie bună). Cu toate acestea, este un avocat puternic al testării la nivel tactic. El a scris într-o scrisoare din 2006 către acționari, „Unul dintre avantajele mari de a avea aproximativ 2.300 de magazine de format mare la Sears Holdings este că putem testa concepte în câteva magazine înainte de a-și asuma riscul și capitalul asociat cu extinderea conceptului către un un număr mai mare de magazine sau pe întregul lanț. ” Retailerul a testat, de exemplu, diverse formate pentru includerea mărfurilor Sears în magazinele Kmart și viceversa, precum și alte formate, precum aranjarea mărfurilor în magazinele Sears de către camerele din casa consumatorului (bucătărie, spălătorie, dormitor , si asa mai departe).

Pentru a începe să încorporați mai mult management științific în afacerea dvs., va trebui să cunoașteți managerii la toate nivelurile cu procesul de testare al organizației dvs. Este probabil ușor de înțeles (o ilustrație tipică este prezentată în expoziția „Puneți-vă ideile la încercare”), dar trebuie comunicată în aceiași termeni oamenilor din întreaga organizație. Dacă aveți o înțelegere comună a ceea ce constituie un test valabil, permite inovatorilor să-l ofere și managerilor superiori să le solicite.

 

 

 

Citește tot
15 mart.
0

De ce clienții anxioși preferă serviciul pentru clienți umani

Când oamenii se simt anxioși, natura umană este să apeleze la alții pentru ajutor. De exemplu, un contribuabil scutitor ar putea dori îndrumare de la un agent IRS în interpretarea unei noi legi fiscale. Un pacient în dificultate ar putea dori să vorbească cu o asistentă atunci când are sensul rezultatelor testelor de sânge. Acest tip de comportament este destul de frecvent. Cu toate acestea, multe companii din setări de anxietate ridicată – cum ar fi serviciile financiare și asistența medicală – încurajează clienții nervoși către tehnologiile de autoservire („SST”) – chioșcuri, site-uri web și aplicații pentru smartphone-uri – izolându-le în momentul exact în care sunt cei mai dornici. pentru conectare. Este clar că aceste tehnologii sunt mai puțin costisitoare de oferit decât sprijinul uman. Dar ceea ce este mai puțin clar este impactul pe care aceste interacțiuni de autoservire îl pot avea clienții.

Este un mod eficient de a ajuta clienții să facă față preocupărilor lor? Sau agravează anxietatea clienților și dăunează pe termen lung relațiilor de serviciu? În cercetarea noastră, ne-am propus să înțelegem aceste întrebări. Prin două experimente de laborator și un experiment de teren efectuat în servicii financiare, am constatat că clienții anxioși care interacționează prin tehnologia de autoservire se simt nemulțumiți de deciziile lor chiar și atunci când aceste decizii apar aliniate obiectivelor lor. Nemulțumirea lor a redus încrederea în furnizorul de servicii. Dar rezultatele noastre dezvăluie, de asemenea, că o schimbare simplă, și surprinzător de scăzută, care oferă acces la un om disponibil, poate inversa efectele negative ale anxietății clienților.

 

Efectul domino al anxietății clienților

 

Ne-am stabilit cercetarea în industria serviciilor financiare, deoarece este plină de incertitudine și de luarea deciziilor complexe cunoscute pentru a provoca anxietate și suferință pentru clienții săi. În primul nostru experiment, am vrut pur și simplu să înțelegem cum anxietățile situaționale – cele care nu se află sub controlul companiei – se pot răspândi pentru a afecta modul în care clienții se simt despre furnizorii lor de servicii.

 

Am dezvoltat o platformă de investiții online pentru a simula experiența de planificare a pensiilor. Peste 150 de adulți participanți din întreaga SUA li s-a spus să aloce un portofoliu ipotetic de 100.000 de dolari pentru acțiuni, obligațiuni și numerar pe o serie de runde multiple, cu scopul de a crește portofoliul. Ca stimulent, le-am plătit bonusuri în numerar pe baza performanței lor în simulare. Unii participanți au fost repartizați la întâmplare pentru a experimenta condiții normale de piață, pe care le-am definit ca având o șansă egală la stocurile, obligațiunile și rentabilitățile în numerar extrase din istoria americană în fiecare rundă a simulării.

Alții au experimentat o probabilitate mai mare de a trage din cei mai grei ani din piața bursieră din istoria SUA. Ca parte a platformei de investiții, le-am oferit participanților acces la informații de performanță istorice pentru fiecare dintre clasele de active și capacitatea de a urmări creșterea propriului portofoliu pentru a ajuta la informarea deciziilor lor.

La fiecare câteva runde, am cerut participanților să evalueze cât de mulțumiți au fost de decizia pe care tocmai au luat-o, precum și de cât de neliniștiți s-au simțit în acel moment. În mod surprinzător, cei care se confruntă cu mai multe scăderi au raportat că au simțit de două ori mai multă anxietate decât cei care se confruntă cu condiții normale de piață. De asemenea, au fost mai puțin satisfăcuți de alegerile lor, chiar dacă portofoliile lor au depășit efectiv piața bursieră cu care s-au confruntat în medie. (Interesant este că cei care se confruntă cu condiții normale de piață, care s-au simțit mai puțin anxioși, au raportat o satisfacție mai mare pentru alegerile pe care le-au ales, dar, în medie, portofoliile lor au scăzut pe piața bursieră.

Acești nemulțumiți au simțit oamenii cu propriile lor alegeri, pentru a influența modul în care au simțit compania care a furnizat platforma de investiții. După ce au terminat de investit, participanții care au fost cei mai nerăbdători au raportat că au încredere mai puțin în companie, în ciuda faptului că nu deținea controlul asupra pieței cu care se confruntau sau deciziile de investiții pe care le-au luat.

 

 

Citește tot
15 mart.
0

Întreprinderile sociale au nevoie de un sistem solid de măsurare

Companiile care doresc să creeze afaceri sociale scalabile au nevoie de un sistem de măsurare care să monitorizeze progresul lor în furnizarea de beneficii sociale și valoare economică. Doar urmărind atât rezultatele sociale, cât și cele legate de afaceri și modul în care sunt conectate, firmele pot spera să aibă un impact social la scară largă.

Problema este că nu există încă un sistem universal pentru a face acest lucru. Consiliul pentru Standarde de Contabilitate pentru Durabilitate încearcă să creeze standarde bazate pe industrie, care să le permită investitorilor și altor părți interesate să compare impactul asupra mediului și social al firmelor, dar rămâne de văzut dacă va putea să-și lege standardele la crearea valorii. Consiliul internațional de raportare integrată dezvoltă un cadru comun pentru companii să depună „rapoarte integrate” cu privire la performanțele lor financiare, de mediu, sociale și de guvernare. Dar și ea rămâne foarte mult o lucrare în desfășurare. Aplaudăm aceste eforturi. Cu toate acestea, chiar dacă reușesc să creeze standarde, ne îndoim că vor fi suficient de granulare și adaptate pentru a fi utile în conceperea și implementarea strategiilor de „valoare comună” pentru generarea de beneficii și profituri sociale. Există un remediu. Este un proces simplu pe care firma noastră a dedus-o din studierea a peste o duzină de corporații majore – inclusiv Alcoa, Coca-Cola, Intel, InterContinental Hotels, Nestlé și Novo Nordisk – care par a fi bine pe parcursul creării de întreprinderi cu valoare comună la scară. Ea implică patru pași descriși mai jos. Pentru a le ilustra, descriem modul în care Coca-Cola Brazilia își măsoară inițiativa Coletivo, care are două obiective distincte pentru creșterea gradului de angajare a tinerilor cu venituri mici și a adulților tineri și consolidarea canalelor de distribuție cu amănuntul și puterea mărcii. (Consultați raportul nostru despre subiect pentru alte exemple.) Identificați problemele sociale către țintă Începeți prin identificarea și prioritizarea problemelor sociale specifice care reprezintă oportunități de creștere a veniturilor sau de reducere a costurilor. Aceasta necesită o examinare sistematică a nevoilor și lipsurilor sociale nesatisfăcute și o analiză a modului în care acestea se suprapun cu afacerea. Rezultatul acestei etape este o listă de probleme sociale prioritare pe care o strategie de valoare comună le poate viza.

În 2008, Coca-Cola, după șase luni de studiere a nevoilor populației în creștere a clasei mijlocii din Brazilia, a identificat o problemă socială principală – dezvoltarea competențelor în rândul tinerilor cu venituri mici – ca un obiectiv strategic care ar putea îmbunătăți rentabilitatea companiei. Cei mai mulți au avut puține sau deloc oportunități de a găsi locuri de muncă din cauza lipsei de competențe și a posibilităților limitate de angajare în comunitățile lor.

 

 

 

Faceți cazul de afaceri

Dezvoltați un caz solid de afaceri bazat pe modul în care îmbunătățirea socială va îmbunătăți direct performanța afacerii. Acest pas include specificarea beneficiilor sociale și de afaceri vizate și înțelegerea activităților și a costurilor necesare realizării acestora.

 

Pentru a îmbunătăți competențele și capacitatea de angajare a acestor tineri, Coca-Cola, în parteneriat cu ONG-urile locale, a căutat să antreneze tinerii locali timp de două luni în comerț cu amănuntul, dezvoltarea afacerilor și antreprenoriatul. Coca-Cola a emis ipoteza că programul de instruire, care include împerecherea tinerilor cu comercianții de retail locali pentru a obține o experiență de muncă, ar putea ajuta întreprinderile mici să își îmbunătățească semnificativ operațiunile în domenii precum stocarea, promoțiile, marfa și prețurile, creșterea vânzărilor de Coca Produsele Cola – mai ales în segmentul clasei de clasă inferioară în curs de dezvoltare.

 

Urmăriți progresul

Folosind carcasa de afaceri ca foaie de parcurs, urmăriți progresul față de țintele dorite.

 

Inițiativa Coletivo a Coca-Cola măsoară și raportează lunar progresele înregistrate. Urmărește numărul tinerilor și comercianților cu amănuntul participanți și performanța retailerilor în timp. De asemenea, compania monitorizează îndeaproape costurile asociate efortului de a asigura eficiența și eficiența costurilor.

 

De la lansarea sa în 2009, inițiativa a instruit peste 50.000 de tineri în domeniul vânzării cu amănuntul, al operațiunilor de afaceri și al conceptelor de antreprenoriat de bază. Compania operează acum inițiativa Coletivo la peste 150 de comunități cu venituri mici din Brazilia.

Reevaluați conceptul și identificați valoarea nouă

Utilizați rezultatele pentru a valida (sau a invalida) legătura anticipată dintre rezultatele sociale și de afaceri. Determinați dacă consumul de resurse corporative a produs o valoare socială și de afaceri suficientă. Informații și lecții din această analiză vă vor ajuta să rafinați strategia și execuția.

Coca-Cola evaluează patru măsuri cheie: plasarea locurilor de muncă; respectul de sine al tinerilor participanți; vânzări de companii; și conexiunea de marcă.

Inițiativa a avut un mare succes până acum: După ce au fost instruiți, aproximativ 30% dintre tineri și-au debarcat imediat primul loc de muncă cu Coca-Cola sau cu unul dintre partenerii săi de retail (magazine mici pentru companii mari precum McDonald’s și Walmart). Și mai mult de 10% și-au înființat propriile afaceri cu suport de microcredit din partea companiei.

O investiție într-un site Coletivo este profitabilă în numai doi ani.Sistemul de măsurare Coca-Cola a identificat, de asemenea, oportunități de îmbunătățire continuă, precum revizuirea programului de formare pentru a pune mai mult accent pe abilitățile soft, inclusiv leadership și prezență, în loc de abilități tehnice de merchandising. Dacă lumea va culege promisiunea valorii partajate – abordări durabile și scalabile pentru rezolvarea problemelor sociale – atunci companiile au nevoie de sisteme de măsurare solide care să le ajute să învețe ce funcționează.

 

Citește tot
13 mart.
0

Cum să integrați datele și analizele în fiecare parte a organizației dvs.

 

Multe conversații despre date și analitice (D&A) încep prin a se concentra pe tehnologie. A avea instrumentele potrivite este important din punct de vedere critic, dar prea des directorii trec cu vederea sau subestimează importanța oamenilor și a componentelor organizaționale necesare pentru a construi o funcție de succes D&A.

Când se va întâmpla acest lucru, inițiativele D&A pot zdrobi – nu oferind informațiile necesare pentru a conduce organizația înainte sau pentru a inspira încredere în acțiunile necesare în acest sens. Miza este mare, International Data Corporation estimând că investițiile globale de afaceri în D&A vor depăși 200 de miliarde de dolari pe an până în 2020.

O funcție D&A robustă, de succes, cuprinde mai mult de o grămadă de tehnologii sau câteva persoane izolate pe un etaj al clădirii. D&A ar trebui să fie impulsul organizației, încorporat în toate deciziile cheie în cadrul vânzărilor, marketingului, lanțului de aprovizionare, experiența clienților și a altor funcții de bază.

Care este cel mai bun mod de a construi capabilități eficiente de dezvoltare și dezvoltare? Începeți prin a dezvolta o strategie la nivelul întregii întreprinderi care include o înțelegere clară a ceea ce sperați să obțineți și cum va fi măsurat succesul.

 

Una dintre marile ligi sportive americane este un bun exemplu de organizație care profită la maximum de funcția D&A, aplicând-o în programare pentru a reduce cheltuielile, de exemplu, reducând necesitatea echipelor de a zbura din oraș în oraș pentru jocuri pe spate. -spre nopti inapoi. Pentru sezonul 2016-2017, au trebuit să se țină seama de mii de constrângeri legate de călătorii, oboseala jucătorilor, veniturile biletelor, disponibilitatea arenei și trei rețele majore de televiziune. Cu 30 de echipe și 1.230 de jocuri într-un sezon regulat, care se întinde din octombrie până în aprilie, au fost posibile trilioane de opțiuni de programare.

Liga a folosit D&A pentru a ajunge la un program care:

 

a redus cu 8,4% numărul de echipe jucate în nopțile consecutive.

reducerea situațiilor de echipe care joacă patru partide în cinci zile cu 26%

reducerea cazurilor de echipe care joacă cinci partide în șapte zile cu 19%

a crescut numărul de echipe consecutive de jocuri jucate fără a călători cu 23%

a permis fiecărei echipe să apară pe una dintre rețelele TV de premieră ale ligii cel puțin o dată, un succes care nu a fost obținut în liga în niciun an anterior

Tehnologia deoparte, cheile succesului au inclus o strategie clară pentru construirea noului sistem de programare și un angajament al organizației de a o vedea cu un ochi neclintit în îmbunătățirea experiențelor tuturor celor implicați – inclusiv jucători, fani, arbitri și rețele TV.

 

Companiile pot urmări avantajele ligii prin prima înțelegere a faptului că D&A de succes începe de la început. Asigurați-vă că echipele de conducere sunt complet imersate în definirea și fixarea așteptărilor în întreaga organizație.

Evitați să permiteți stabilirea strategiei și luarea deciziilor în silozurile organizaționale, care pot produce tehnologii umbre, versiuni concurente ale adevărului și paralizie de analiză a datelor. Înainte de a începe orice nouă inițiativă de analiză a datelor, întrebați-vă: este scopul de a ajuta la îmbunătățirea performanței afacerii? Procesul Jumpstart și eficiența costurilor? Conduceți strategia și accelerați schimbarea? Creșteți cota de piață? Inovați mai eficient? Toate cele de mai sus?

Când răspundeți la întrebări, este important să se înțeleagă echipele D&A nu sunt depozitate pentru îngrijirea de date care îndeplinesc funcțiile de back-office. Funcția D&A ar trebui să contribuie esențial la aplicarea și implementarea strategiilor de afaceri prin furnizarea de informații în domenii cheie, cum ar fi fișierele și clienții, oportunități de plăcere nesatisfăcute, tendințe emergente în mediul extern și multe altele.

 

Echipele de conducere trebuie să se recunoască pentru că reușesc să aibă curaj, prin urmare, să se înțeleagă pornit în călătorie, ideile care se analizează de dată vor indica adezia nevoia de decizii de îngrijire ar putea avea nevoie de o corecție a cursului. Liderii trebuie să fie sinceri cu ei înșiși cu privire la dorința lor despre o încorpora informații despre luarea deciziilor și despre a-și face față responsabilitățile și echipele pentru acest aspect.

 

Rezistența culturală poate deveni, de asemenea, un obstacol mai mare se poate preconiza. Dar este subliniat de concluzii pentru două studii recente de îngrijire de-a lungul a 51% dintre regizorii C-suite-ul său poate să se plieze strategie D&A o organizație lor. Gartner estimează că proiectele de D&A cad 60% din timp. De ce? Am observat că este adeziv pentru că nu sunt susținute de structura organizațională și talentul adecvat și nu sunt aliniate strategiei de afaceri.

 

Unele organizații și capacități în ceea ce privește D&A răspândesc anumite funcții sau se bazează pe câțiva oameni de știință pentru a oferi informații. Unele se bazează pe mai multe kituri de instrumente tehnologice și arhitecturi rigide și nu sunt suficiente pentru crearea mediului adecvat pentru o eficiență eficientă a persoanelor și expertiză adecvată pentru realizarea unui proiect de cercetare și de-a dreptul. În prezent, tipurile de modele de obicei sunt capabile să realizăm o D&A cu adevărat transformator.

Luați în considerare cazul unei mari companii globale de științe ale vieții, care a cheltuit o sumă semnificativă de bani construind o platformă de analiză avansată, fără a determina mai întâi ce trebuia să facă. Executivii au permis echipei lor tehnologice să achiziționeze o mulțime de produse, dar nimeni nu a înțeles ce instrumente avansate trebuiau să realizeze sau cum să le folosească. Din fericire, directorii au recunoscut problema înainte de a fi prea târziu, efectuând o evaluare a nevoilor la nivelul întregii întreprinderi și reconstruind platforma într-un mod care a inspirat încredere în capacitatea sa de a conduce eficiența și de a sprijini transformarea afacerii. În alt caz, o organizație majoră de servicii financiare a construit o platformă tehnologică robustă bazată pe nevoile părților interesate. Însă, după ce au construit-o, directorii au descoperit curând că le lipsea structura organizațională și oamenii care să folosească platforma cu succes. Odată ce au abordat aceste nevoi, compania a fost capabilă să folosească marea platformă pentru a realiza economii semnificative în costurile de operare. Conform sondajului CIO 2016 al KPMG, analiza datelor este cea mai solicitantă abilitate tehnologică pentru cel de-al doilea an consecutiv, dar aproape 40% dintre liderii IT spun că suferă de deficiențe de competențe în acest domeniu critic. Ceea ce este mai mult, mai puțin de 25% din organizații consideră că maturitatea datelor și analiticii lor a atins un nivel în care a optimizat efectiv rezultatele afacerilor, potrivit International Data Corporation. Sistemele, procesele și persoanele dedicate D&A structurate formal pot reprezenta un avantaj competitiv, dar în mod clar multe organizații lipsesc această mare oportunitate. În experiența noastră, companiile care dezvoltă o capacitate de cercetare și dezvoltare pentru a răspunde nevoilor lor de afaceri au echipe de ingineri de date și software, care sunt calificați în utilizarea oamenilor de știință de date mari și a datelor, care sunt concentrați integral pe o inițiativă de cercetare și dezvoltare. În timp ce structurile variază, echipa ar trebui să fie integrată perfect cu furnizorii existenți ai companiei și consumatorii de D&A, care operează în coeziune cu colegii non-D&A – oameni care înțeleg cu adevărat atât provocările de afaceri, cât și modul în care funcționează afacerea – pentru a se orienta și pentru a lucra în mod realist și obiective strategice relevante. Echipele ar trebui să aibă, de asemenea, sprijinul complet al conducerii executive, iar obiectivele lor ar trebui să fie complet aliniate strategiei de afaceri. Într-o epocă în care datele sunt create la o scară mult peste capacitatea minții umane de a le prelucra, liderii de afaceri au nevoie de D&A în care pot avea încredere pentru a-și informa cele mai importante decizii – nu doar pentru a reduce costurile, ci și pentru a obține creșterea. Iar cei mai buni vor folosi D&A pentru a anticipa ceea ce clienții lor vor sau vor avea nevoie înainte de a ști chiar că vor sau au nevoie.

 

 

Citește tot
10 mart.
0

De ce nu cresc cele mai bune organizații nonprofit?

Modul în care se interpretează această constatare depinde în mare măsură dacă vedeți paharul ca fiind 99% gol sau 1% plin. Fiind un optimist nerefăcut, voi începe cu veștile bune – unele organizații au reușit să crească mult. Și au abordat problemele pe care le abordează, modelele financiare pe care le folosesc și modul în care se structurează. Deci se poate face.

 

Vestea proastă se bazează pe două adevăruri simple. Pentru început, 1% este mult prea puțin dacă sperăm să construim organizații puternice care să poată rezolva probleme mari. În al doilea rând, și mai tulburător, nu avem idee dacă acest 1% ar cuprinde organizațiile care au cel mai mare impact. Într-adevăr, este cu totul posibil ca ceea ce a diferențiat cel mai mult pe scaleri de non-scaleri să fie pur și simplu abilitatea lor de a obține mai mare.

De ce nu cresc cele mai bune organizații cu scop social? În primul rând, permiteți-mi să recunosc că creșterea oricărui tip de organizație – cu scop lucrativ sau orientat spre misiune – este greu de făcut. Lucrările mele la Fondul de inovare socială (SIF) și experiența anterioară în investiții în filantropie de risc, în realizarea de granturi și în consultanță strategică m-au învățat. Cu toate acestea, experiența mea mi-a arătat și faptul că există o problemă critică care îi reține pe cei care vor să facă bine: Lipsa de dovezi.

Dacă nu puteți spune ce organizații sau modele generează cu adevărat impact social, nu puteți ști care este o investiție. Cu toate acestea, există o lipsă uluitoare de dovezi fiabile cu privire la performanța diferitelor programe, practici și abordări pentru soluționarea problemelor sociale. Și există dezacorduri profunde despre ce este „impactul”, cum trebuie măsurat și cât de multe dovezi sunt suficiente. Finanțatorii și investitorii iau decizii în întuneric.

Evaluarea impactului a fost întotdeauna o provocare majoră. Este greu de făcut și poate costa mult. Dar aceasta este cunoștința pe care trebuie să o găsim și să o utilizăm.

Din fericire, există unele eforturi promițătoare în curs de desfășurare. Guvernul federal solicită dovezi mai puternice în multe dintre propriile sale programe de acordare a subvențiilor, precum SIF. Grupuri private precum Coaliția pentru politica bazată pe dovezi aruncă o lumină utilă asupra abordărilor și metodelor productive.

Și grupuri precum Institutul Urban și Centrul Fundației au dezvoltat instrumente pentru îmbunătățirea evaluării și creșterea accesului la studii de înaltă calitate deja finalizate. Dar acestea încă nu au pus stăpân pe tot sectorul.

Compunerea problemei constă în faptul că finanțatorii nu cer în mod obișnuit dovada că o inovație funcționează. Puțini se angajează să sprijine doar soluții care au dovezi care le susțin. Chiar și acolo unde există dovezi, prea mulți finanțatori, inclusiv agenții guvernamentale și fundații mari, își bazează în continuare deciziile pe anecdote, raporturi generale sau pe sfaturile așa-numitelor experți.

Din fericire, există un corp extins de cunoștințe despre cum să crești eficient diferite tipuri de modele și organizații. Știm că trebuie să investim în infrastructură și capacitate. Și aici sunt multe eforturi promițătoare în mișcare pentru a aborda aceste probleme, implicând un grup divers de actori: agenții guvernamentale precum SIF, centre de cercetare bazate pe universități, precum cele de la Duke și Stanford, și intermediari non-profit, precum Bridgespan Group.

 

Nu trebuie să fim un optimist fără speranță să recunoaștem că progresăm spre viziunea atrăgătoare a organizatorilor mai mari, mai puternice, cu impact mai mare. Dar guvernul și filantropia trebuie să îmbunătățească mult să găsească și să folosească dovezi pentru a investi în cele mai bune.

 

 

 

 

 

 

 

Citește tot
10 mart.
0

Creuzet: antreprenorul social reticent

Kathy Giusti nu a avut niciodată nicio dorință de a fi antreprenor – mai ales unul din sectorul nonprofit. Îi plăcea să lucreze pentru o mare corporație și nu s-a văzut singură ca un responsabil de risc. La începutul anului 1996, a fost pe calea rapidă la compania farmaceutică GD Searle și a aspirat să fie una dintre primele femei din comitetul executiv când, la 37 de ani, a primit vești care i-ar schimba viața: avea mielom multiplu, un cancer de sânge mortal. Diagnosticul a determinat-o să înceapă fundația de cercetare a mielomului multiplu și consorțiul de cercetare a mielomului multiplu, două organizații cu sediul în Norwalk, Connecticut, care au câștigat kudos pentru a ajuta la accelerarea dezvoltării tratamentelor pentru boală. Ambele au devenit modele pentru derularea de non-profituri de cercetare medicală într-un mod extrem de disciplinat. Lecțiile din povestea lui Giusti – modul în care s-a adaptat la noua ei lume, și-a ajustat constant strategia și convingerea instituțiilor în căile lor de schimbare – sunt valoroase pentru oricine are în vedere trecerea de la privat la sectorul public sau abandonarea vieții corporative pentru a deveni antreprenor. . Până în 1996, cariera lui Giusti a fost de-a lungul. A fost premeditată la Universitatea din Vermont, dar după absolvire a decis să urmeze o carieră în industria farmaceutică și nu să meargă la școala medicală. A devenit reprezentant de vânzări la Merck, unde a fost identificată ca angajată cu potențial ridicat. A plecat să urmeze Harvard Business School și apoi a plecat să lucreze pentru Gillette în Boston. Când s-a căsătorit cu Paul Giusti, coleg de clasă HBS, s-a mutat la Chicago și a ocupat o muncă de marketing la Searle. Ea a atras rapid atenția conducerii. „Era evident, dintr-un moment dat, că era destul de specială”, spune Alan Heller, care era coprezident al lui Searle. El o descrie ca fiind „extrem de inteligentă, foarte analitică și foarte condusă”. Alți colegi actuali și foști o numesc perfecționistă. Ea a jucat un rol instrumental în lansarea a două medicamente de succes: Ambien, medicația pentru somn și Daypro, un medicament pentru artrită. De asemenea, și-a impresionat șefii prin stăpânirea altor locuri de muncă, inclusiv administrarea unei regiuni de vânzări – poziția pe care a deținut-o când a aflat că are mielom.

Ea și soțul ei aveau o fiică de 18 luni și au încercat să conceapă un al doilea copil. Medicii pe care i-a consultat au descoperit celulele plasmatice canceroase. I s-a spus că pacienții cu mielom trăiau, în medie, trei sau patru ani. Nu a existat leac. „Au spus:„ Trebuie doar să îți iei viața în ordine ”, își amintește ea.
Decisă să nu-și părăsească fiica, Nicole, o singură copilă, Giusti a suferit o fertilizare in vitro. După ce a rămas însărcinată cu fiul ei, David, și-a părăsit slujba și s-a mutat cu familia în Connecticut pentru a fi aproape de sora ei geamănă și de socrii ei. „Am fost îngrozit să părăsesc Searle”, recunoaște. „Mi-a plăcut ce am făcut. Dar, atunci când vi s-a spus că veți muri, primul vostru instinct este să nu vă faceți griji cu privire la locul de muncă. Primul tău instinct este să îți faci griji pentru familia ta. ”

Aducerea rigorilor la nonprofit

 

Giusti a cercetat pe larg tratamentele pentru mielom. Ea a fost zguduită de ceea ce a învățat. Medicamentele folosite pentru combaterea cancerului datează din anii 1960 și nimeni nu i-a dedicat resurse semnificative de cercetare și dezvoltare. Mielomul este ceea ce este cunoscut sub numele de o boală orfană. Sunt relativ puține persoane (în prezent, aproximativ 60.000 în Statele Unite). Și odată cu dezvoltarea unui nou medicament care costă peste un miliard de dolari, în medie, companiile de medicamente preferă să se concentreze asupra bolilor care afectează populații mult mai mari. După ce a lucrat în industrie, Giusti a înțeles asta. „Mă gândesc la mine:„ Ce companie farmaceutică vrea să facă asta? ”, Spune ea.

Când oamenii au început să doneze bani pentru a o ajuta, Giusti a decis să-l folosească pentru a promova cercetarea mielomului în centrele medicale. „M-am gândit că, dacă finanțăm cercetarea, poate că va veni ceva care să-mi cumpere ceva mai mult timp – cel puțin destul de mult pentru ca fiica mea să-mi amintească de mine”, spune ea.

Ea s-a alăturat consiliului de administrație existent pentru non-profit pentru boală, International Mieloma Foundation. Dar principalul său obiectiv a fost furnizarea de informații și sprijin. Așadar, împreună cu sora ei geamănă, Karen Andrews, Giusti a înființat Fundația de Cercetare Mielomă Multipla în 1998, pentru a strânge fonduri pentru cercetare și a atrage mai multe persoane la centre medicale academice în domeniu.

 

Ea mărturisește că nu ar fi avut prea mult respect pentru non-profit, pentru că credea că majoritatea nu sunt gestionate profesional. „Am vrut ca oamenii să vadă că nu voi conduce niște organizații non-profit schlocky. Aveam să încerc să fac asta corect ”, spune ea.

Acest lucru a fost greu pentru o „persoană din compania mare” auto-descrisă, obișnuită să fie înconjurată de talent și să poată apela la orice sprijin de care ar avea nevoie. „În ziua în care încep, mă aflu la un computer din casa mea, încerc să ia decizii”, își amintește ea. „Nu am un departament de resurse umane. Nu am o persoană IT să apeleze. A fost un dezastru.”

Dar și-a dat seama repede că are o rețea personală puternică pe care o putea atinge, inclusiv sora ei, apoi avocat la Time Inc; Heller, șeful și mentorul ei la Searle; și colegii ei de clasă Harvard Business School. Un grup de absolvenți HBS a ajutat-o ​​să-și creeze primul plan de afaceri.

 

 

De la început, ea a insistat ca fundația (și mai târziu consorțiul de cercetare) să aibă strategii detaliate și să le implementeze cu disciplină. Planul strategic actual de medicină personalizată are 67 de pagini și stabilește nouă strategii și 22 de programe. Conducătorii personalului său format din 24 de membri organizează o ședință de strategie în fiecare luni și o reuniune operațională în fiecare marți. Giusti cere ca fundația și consorțiul să utilizeze metrici, evaluare comparativă și scoruri, astfel încât toate părțile să își cunoască performanțele individuale și colective și să se străduiască să facă mai bine. „Kathy a vândut ROI donatorilor doi ani în fundație”, spune W. Dana LaForge, președintele consiliului de administrație al fundației și partener la o firmă de capital privat. Abordarea lui Giusti a ajutat-o ​​să atragă și să-și păstreze talentul din industrie, precum Louise Perkins, șefa științifică a fundației, care a petrecut 16 ani la companiile farmaceutice. „Ceea ce a fost clar din momentul în care am intrat pe ușă a fost că acest loc a funcționat într-un mod în care nu vă așteptați de un nonprofit”, spune Perkins.

 

Colaborarea pentru a cuceri noi provocări

Până în prezent, Giusti a strâns peste 165 milioane dolari pentru cercetarea mielomului – o realizare extraordinară, având în vedere că marea majoritate a non-profiturilor din SUA nu încalcă niciodată marca de 1 milion USD. Ceea ce o face și mai impresionantă este faptul că este o introvertire prin natură. „Nu este cineva care să fie cu adevărat confortabil în lumina reflectoarelor”, spune Scott Santarella, CEO al Fundației Cancer Bonnie J. Addario Lung și fost COO al fundației și consorțiului. Când Giusti pregătește un discurs pentru un eveniment de gală, ea pune cel puțin 100 de ore în rescrierea și repetiția acestuia, adaugă el.

Fortuit, la scurt timp după ce Giusti a lansat fundația, talidomida, un medicament folosit pentru a trata leprul (și faimos pentru că a provocat defecte la naștere la sfârșitul anilor 1950 și începutul anilor 1960, când a fost prescris ca sedativ, calmant și antidot pentru boala matinală) , a fost descoperit să aibă un impact asupra tumorilor mielomului. Câțiva ani mai târziu, un nou inhibitor de proteazom s-a dovedit eficient. Interesul pentru mielom în rândul cercetătorilor academici și al companiilor biotehnologice și farmaceutice a crescut substanțial. Dar Giusti a văzut atunci că concurența dintre oamenii de știință și clinicieni devenea un obstacol major în descoperirea și dezvoltarea medicamentelor. Și-a dat seama că singura modalitate de a-i determina pe acești jucători să colaboreze a fost să formeze o comunitate din care au simțit că trebuie să aparțină – una care le-a permis să facă lucruri pe care nu le-ar putea face singure. Spre acest scop, a forțat relații strânse cu experți în mielom, care și-au împărtășit viziunea la patru instituții prestigioase – Institutul de Cancer Dana-Farber, Centrul Cancerului Clinic Mayo, Centrul de Cercetări Cancer H. Lee Moffitt și Institutul de Cercetare și Spitalul Princess Margaret. Împreună, au elaborat un plan pentru un consorțiu de cercetare și au convins instituțiile lor să se alăture acestuia. Centrele au convenit să publice rezultatele cercetărilor împreună, să stabilească valori de referință și metrici pentru efectuarea studiilor clinice din faza I și II, datele despre grupuri și să construiască o stare de artă a măduvei osoase și a băncii celulelor sanguine pe care cercetătorii ar putea atinge. În plus, consorțiul – a cărui apartenență a crescut la 16 centre medicale și spitale comunitare – realizează studii clinice cu medicamente promițătoare în conductele companiilor. Baza de date a fundației de pacienți cu mielom face mai ușoară recrutarea pacienților pentru studii și ajută consorțiul să atragă firme farmaceutice și biotehnologice care doresc să le conducă. „Ceea ce a adus Kathy la masă a fost o dorință de a accepta norma”, spune Keith Stewart, decan pentru cercetări la Clinica Mayo din Arizona. „Este o persoană solicitantă. Știe ce vrea și nu se odihnește până nu a găsit o soluție la problemele spinoase. ” Acum există patru medicamente aprobate de FDA pentru tratarea mielomului, iar alte șase sunt în studiile clinice în faza III. Organizațiile lui Giusti au jucat un rol în aproape toate. Speranța medie de viață pentru persoanele cu boală s-a dublat la șapte ani. Deși mielomul în cele din urmă ucide pe toți cei care îl au, cea mai nouă speranță este că genomica și medicina personalizată vor produce descoperiri. În mod tipic, Giusti s-a scufundat în învățarea sistematică nu numai a științei, dar și a celor mai buni parteneri potențiali. Ea a înscris Broad Institute și Translational Genomics Research Institute pentru a secunda genomul mielomului. O descoperire: Există o serie de tipuri de mielom.

Giusti a aflat că are una dintre cele mai moarte soiuri. Boala ei, care a fost asimptomatică la început, a devenit activă în 2005. După ce medicamentele s-au dovedit ineficiente, a suferit un transplant de celule stem de la sora sa în 2006 și a rămas în remisiune. „Unul dintre moștenirile transplantului este că este susceptibilă la erori”, spune soțul ei. „Cred că uneori oamenii nu recunosc cât de greu a fost să facă ceea ce a făcut.” Giusti lucrează regulat zile de 12 ore și în fiecare weekend. A luat doar trei luni de concediu, când a făcut transplantul. „Aceasta este doar o parte din a fi antreprenor, nu?” ea spune. Din toate conturile, ea își ține singură și angajații la standarde extrem de ridicate. Testul ei de litmus atât pentru personal, cât și pentru parteneri este dedicația lor de a ajuta pacienții, precum și de capacitatea lor de a produce rezultate. (Toți candidații sunt trecuți printr-o evaluare a personalității.) „Nu este un manager lipsit de dificultate”, spune sora ei. „Nu este stilul ei. A lucra într-o organizație incredibil de câștigătoare și a fi tratat cu respect este ceea ce caută și ceea ce își așteaptă angajații să caute. ” Giusti recunoaște că a avut probleme să creadă că persoanele care nu aveau mielom ar putea împărtăși sentimentul ei de urgență. „Dar am învățat că există oameni la fel de pasionați ca și despre găsirea unui tratament”, spune ea. „S-ar putea să fie pasionați într-un mod diferit, dar vor să o facă. Aceștia sunt oamenii în care am încredere. ” Poate avea încredere în cineva suficient pentru a-l lăsa să preia organizațiile sale? În mod clar, aceasta este o mare provocare pentru ea. Giusti, care are 52 de ani, recunoaște că planificarea succesiunii este importantă. „Știu că nu pot face asta pentru totdeauna”, spune ea. „Știu că o recidivă este inevitabilă.” Dar cei apropiați au probleme să-și imagineze predarea completă a frâielor, pentru că încă nu există un remediu pentru boala ei.

 

 

Citește tot