Noutăți

09 mart.
0

OPORTUNITATEA DE 100 DE MILIARDE DE DOLARI A SECTORULUI NONPROFIT

Imaginează-ți ce ar putea face un plus de 100 de miliarde de dolari pe an pentru instituțiile filantropice și alte organizații non-profit. Aceasta este de mai mult de trei ori mai mare decât fiecare an al fiecărei fundații caritabile din Statele Unite. Este de aproape 20 de ori suma cheltuită anual pentru Head Start. De fapt, este suficient să oferi fiecărui absolvent de liceu din țară o bursă de 40.000 de dolari. Adăugarea unei astfel de căderi la serviciile non-profit pare prea bine să fie adevărată. Dar, potrivit unui studiu pe care l-am completat recent cu colegii noștri McKinsey & Company, sectorul nonprofit ar putea elibera acea sumă – poate chiar mai mult – provocând practicile de operare și noțiunile de administrare care guvernează în prezent sectorul.

 

Credem că această provocare trebuie să fie luată – astăzi. Sectorul non-profit din SUA nu a avut niciodată mai multe active la dispoziție, dar nici nu a făcut față unor astfel de cereri presante. În anii de boom ai anilor 90, sectorul a crescut enorm. Până în 2000, activele nonprofit au ajuns la 2 trilioane de dolari, iar veniturile totale au depășit 700 de miliarde de dolari. Și pe măsură ce baby boomers se mută în primii lor ani, în următoarele două decenii, este de așteptat să aducă sau să dea donații de miliarde de dolari. Din păcate, cererile pentru non-profit cresc tot atât de repede, dacă nu chiar mai repede. Presiunile pentru reducerea cheltuielilor guvernamentale schimbă mai multe sarcini sociale către organizațiile de caritate – o tendință care se va intensifica atunci când cei 76 de milioane de boomeri încep să se retragă, iar guvernul este obligat să cheltuiască o parte și mai mare din resursele sale pentru îngrijirea sănătății și pensii.

 

Întrucât non-profiturile sunt solicitate din ce în ce mai mult să facă mai mult, este important să aruncăm o privire grea asupra modului de funcționare a sectorului. Prin urmare, am decis să examinăm finanțele, practicile și gestionarea celor mai mari 200.000 de organizații non-profit din Statele Unite – cele cu venituri de peste 25.000 USD pe an – precum și filantropiile și intermediarii ale căror contribuții financiare și de altă natură sunt atât de cruciale pentru sector. Aceste organizații reprezintă o gamă largă de interese: servicii sociale, sănătate, educație, arte și cultură, mediu și advocacy pentru probleme. Donațiile furnizorilor de fonduri – cum ar fi persoane fizice, corporații, agenții guvernamentale și instituții financiare – își fac de obicei drum către furnizorii de servicii nonprofit (NSP) într-unul din două moduri. Fie fondurile sunt acordate direct către NSP, fie sunt canalizate prin intermediari, cum ar fi United Way sau agenții guvernamentale.

Utilizarea finală cât mai eficient și eficient? Dacă nu, unde sunt marile oportunități de creștere a beneficiilor sociale? Pentru a răspunde la aceste întrebări, am folosit date IRS din 1998 și 1999, precum și sondaje și date suplimentare de la Institutul Urban, Sectorul Independent și propriile noastre activități de consultanță.

 

Am descoperit oportunități substanțiale de îmbunătățire. Estimăm că prin schimbarea modului de strângere a fondurilor, nonprofit-urile ar putea economisi aproximativ 25 de miliarde de dolari pe an. Prin accelerarea distribuției fondurilor, aceștia ar putea pune 30 de miliarde de dolari în plus. Peste 60 de miliarde de dolari pe an ar putea fi generate de raționalizarea și restructurarea modului în care organizațiile furnizează serviciile și prin reducerea costurilor administrative. Și chiar mai mulți bani – de fapt, o sumă imposibil de estimat – ar putea fi eliberați prin alocarea mai bună a fondurilor între furnizorii de servicii. (Pentru o imagine de ansamblu a numerelor, consultați exponența „Dimensiunea premiului.”)

 

Recunoaștem că producerea unei singure estimări a câștigurilor potențiale pe care le-ar putea obține acest sector extrem de divers este o propunere complicată. La urma urmei, natura oportunității diferă mult în funcție de tipul și dimensiunea instituției. De asemenea, recunoaștem că realizarea acestor obiective nu va fi ușoară; aceasta va necesita schimbări fundamentale atât în ​​practicile, cât și în setările de minte ale managerilor non-profit și ale donatorilor. Dar, în timp, este posibil. Deja, unele non-profit inovatoare – de la Fundația Hewlett până la Adunarea Națională a Organizațiilor de Sănătate și Servicii Umane – sunt trasee strălucitoare pe care alții le pot urma. Acești lideri arată că, prin imitarea anumitor practici de management din lumea afacerilor și prin crearea și împărtășirea propriilor bune practici, organizațiile non-profit pot avea un impact mult mai mare asupra problemelor sociale.

  1. Reduceți costurile de finanțare

Vechiul mesaj „Este nevoie de bani pentru a face bani” este cu siguranță adevărat. Dar întrebarea este, cât trebuie – sau ar trebui – să ia? Estimările variază. Conform datelor IRS, organizațiile non-profit își raportează costurile de strângere de fonduri ca fiind de 4,6% din contribuțiile totale, în medie. Cu toate acestea, în interviuri, directorii executivi ai NSP au estimat că costurile lor de strângere de fonduri au fost de fapt de două până la trei ori mai mari decât cele raportate.

Acest lucru se datorează faptului că atunci când completează formularele IRS, mulți directori din cadrul PNE nu includ toate costurile personalului, consiliului de administrație și timpului voluntar dedicat strângerii de fonduri. De fapt, peste două treimi din organizațiile care au raportat primirea donațiilor nu au solicitat deloc costuri de strângere de fonduri. Analiza noastră sugerează că în 1999, sectorul nonprofit a cheltuit de fapt 36 de miliarde de dolari pentru a strânge și livra 195 de miliarde de dolari; acesta este un cost de strângere de fonduri de aproximativ 18% sau aproximativ un dolar pentru fiecare cinci dolari strânși. Un studiu viitor realizat de Institutul Urban estimează că costurile de finanțare nonprofit sunt chiar mai mari.

Ce reprezintă costurile mari? În primul rând, solicitarea unor volume mari de contribuții minuscule, așa cum trebuie să facă majoritatea non-profiturilor, este inerent ineficientă. Aveți tendința de a suporta o mulțime de forță de muncă, marketing și alte costuri pentru fiecare dolar pe care îl aduceți. Pentru un altul, încercarea de a obține partea dvs. dintr-un grup de peste 50.000 de fundații și milioane de donatori individuali duce la o mulțime de suprapuneri și risipă. . O școală absolventă a unei universități publice majore, cu un buget de 20 de milioane de dolari, de exemplu, primește veniturile sale prin 161 de „fonduri” separate, inclusiv zeci de subvenții de stat și federale și numeroase donații corporative și de fundație. Întrucât furnizorii de fonduri necesită adesea rapoarte detaliate despre cheltuielile banilor lor, este ușor de observat cum pot crește costurile administrative. În cele din urmă, există dilema dolarului incremental. Din punctul de vedere al oricărei organizații individuale, este rațional să menținem cheltuielile atâta timp cât dolarii marginali obținuți sunt mai mari decât dolarii marginali cheltuiți. Cu toate acestea, pentru sectorul în ansamblu, concurența de a atinge un fond finit de finanțare elimină miliarde de dolari din cauze sociale. Pentru a înrăutăți lucrurile, unele organizații nonprofit nu au nici măcar un succes maritim: datele IRS pentru 1999 arată că 2.000 de organizații non-profit au strâns mai puțini bani decât au cheltuit pentru eforturile lor de strângere de fonduri.

 

Fonduri recomandate de donatori. În mod tradițional, oamenii care doreau să aducă contribuții caritabile mari și-au pus bazele. Astăzi, din ce în ce mai mulți filantropi aleg să contribuie în schimb la fonduri administrate profesional de către donatori, cum ar fi Fondul de cadou caritabil al Fidelity sau fonduri comparabile la fundațiile comunității. Donatorii pot pune acum la o parte banii și îi pot distribui către nonprofit în timp, fără costurile administrative ridicate asociate cu administrarea propriilor lor fundații. Activele deținute de cei mai buni fonduri recomandate de donatori ai națiunii s-au ridicat la 12,3 miliarde de dolari în 2002, iar potrivit unui sondaj Cronica Filantropiei, aceste fonduri au acordat subvenții de 2 miliarde de dolari. Aceste fonduri oferă o comoditate extraordinară. Aceștia ajută donatorii să cerceteze beneficiari și, prin reducerea costurilor de pornire a donatorilor mijlocii, îi încurajează să dea mai mult. Nu numai că, îmbunătățesc eficiența sectorului în ansamblu, eliminând duplicarea sarcinilor între numeroase fundații mici.

  1. Distribuie mai rapid exploatațiile

Cea de-a doua oportunitate de îmbunătățire implică cât de rapid sunt folosite cele aproape 1 trilioane de dolari din active financiare. Majoritatea fundațiilor cedează minimul legal de 5% din activele lor anual (mai puțin cheltuieli de calificare); non-profituri dotate nu au o rată de plată obligatorie. Analiza noastră sugerează că, prin creșterea ratelor de plată, aceste organizații non-profit ar putea livra anual 30 de miliarde de dolari în fiecare misiune principală a serviciului social al sectorului.

A ridica doar această noțiune este de a intra într-o dezbatere de lungă durată și sensibilă, dacă nu ar trebui să se mențină neprofiturile – și, în special, fundațiile. Cu siguranță, multe fundații operează sub intenția donatorilor de a exista pentru totdeauna.

 

  1. Reduceți costurile serviciului de program

Următoarele două oportunități majore trec dincolo de finanțare către primele linii: închiderea lacunelor de performanță dintre cele mai eficiente non-profit și restante. Pentru identificarea valorilor de referință de performanță, am comparat costurile de servicii ale programului neprofit cu misiuni similare. Costurile serviciului de program includ totul, de la consumul de medicamente și timpul medicului la o clinică medicală la salariile profesorilor, cărțile și alte materiale la o școală. În fiecare caz, am constatat lipsuri de performanță și, prin urmare, oportunități de îmbunătățire.

În expoziția „O comparație a eficienței programului”, vom arăta diferența costurilor pe client în peste 300 de filiale locale ale trei organizații naționale de servicii pentru tineret. Pentru fiecare organizație, am stabilit cât a cheltuit fiecare afiliat pentru fiecare client și apoi le-am clasat de la cea mai mare la cea mai mică. Ne-am uitat la felia centrală a intervalului – procentul 25 – 75 – pentru a evita scuturarea rezultatelor de către cei mai săraci și cei mai interpreți actori. Chiar și așa, am constatat că afiliații subperformanți cheltuiau cu 67% mai mult pe client decât filialele mai eficiente din aceeași organizație. Analiza adăposturilor pentru persoanele fără adăpost dintr-o singură zonă urbană și a unei organizații antihunger dintr-un singur stat a condus la un decalaj similar în costuri pe client.

  1. Trimiterea costurilor administrative

Sectorul nonprofit este cunoscut pentru atenția acordată costurilor administrative; disponibilitatea de date on-line financiare nonprofit este probabil să agraveze doar accentul pe aceste costuri. Cu toate acestea, studiul nostru a constatat că acest lucru poate reflecta o prioritate eronată. Oportunitățile de reducere a costurilor administrative sunt de fapt mici în comparație cu oportunitatea de a reduce costurile serviciilor de program – mai exact, aproximativ o optime din dimensiunea lor. Mai mult, credem că multe organizații non-profit nu au acordat suficientă atenție consolidării organizațiilor și sistemelor lor. Pentru performanțe optime, au nevoie de manageri talentați, de o strategie bine luată în considerare, de sisteme informaționale sofisticate și așa mai departe – la fel ca și organizațiile cu scop lucrativ.

 

Chiar și așa, când am examinat costurile administrative într-o serie de sectoare (inclusiv centre de tratare a consumului de substanțe, simfonii, centre de îngrijire a copiilor și grădini zoologice), am descoperit niveluri de cheltuieli substanțial diferite între organizații cu misiuni esențial similare (a se vedea „Comparația dintre administrativ” Costuri ”localizate la sfârșitul acestui articol). Așa cum am procedat în privința costurilor serviciilor de program, am clasificat non-profiturile de la cea mai mare la cea mai mică la costurile administrative ca procent din bugetul total și am descoperit din nou un decalaj important în fiecare sector. Organizațiile din cea de-a 25-a percentilă au cheltuit între 41% și 69% mai mult pe costuri administrative decât cele din cea de-a 75-a percentilă (care sunt performanți buni, dar nu de top). Diferența dintre interpreții inferiori și cea medie a variat de la 16% la 46%. Pentru a fi siguri că nu comparăm merele cu portocalele (diferitele organizații nonprofit își clasifică diferit costurile), am comparat și costurile la capitolele individuale ale trei organizații naționale – două dedicate serviciilor pentru tineret și una pentru combaterea foametei. În fiecare caz, am constatat carențe similare în ceea ce privește costurile administrative.

  1. Îmbunătățirea eficienței sectorului Dincolo de îmbunătățirea eficienței, nonprofit-urile au oportunități de a cheltui mai eficient. În timp ce îmbunătățirile de eficiență cresc dolarii disponibili pentru investiții sociale, îmbunătățirile de eficiență cresc beneficiile sociale livrate pentru fiecare dolar cheltuit. Există două mari oportunități aici: creșterea eficacității organizațiilor individuale și sporirea eficienței sectorului general.

 

De aici până la 100 de miliarde de dolari Câștigurile obținute din practicile de management îmbunătățite în sectorul non-profit ar putea totaliza ușor 100 de miliarde de dolari. Aceasta este o estimare conservatoare, deoarece reprezintă doar o eficiență îmbunătățită; aceasta lasă în afara miliardelor de dolari care ar putea fi obținute prin îmbunătățirea eficacității sectorului. Mai mult, estimarea noastră s-a bazat doar pe aproximativ 200.000 501 (c) (3) organizații înregistrate în Statele Unite. Dacă organizațiile non-profit care nu depun Formularul 990, cum ar fi organizațiile mai mici sau cele afiliate religioase, ar îmbunătăți performanța lor, câștigurile ar fi și mai mari.

Sectorul non-profit din această țară a fost întotdeauna poziționat în mod unic pentru a avea viziunea îndelungată, atât în ​​ceea ce privește operațiunile proprii, cât și nevoile societății. A crescut înainte pentru a face față provocărilor națiunii, iar atunci când liderii sectorului își vor transforma energia și talentul enorm către aceste întrebări, cu siguranță vor găsi încă o dată modalități de a surprinde valoarea – moduri pe care nu am început să ni le imaginăm aici. La final, nu este vorba de 100 de miliarde de dolari pe an, ci mai degrabă milioane de americani cu o sănătate mai bună, străzi mai sigure, un aer mai curat, școli mai puternice, locuințe mai accesibile, speranță mai mare și vise mai mari care reprezintă potențialul real – și cea mai adevărată inspirație la acțiune. .

 

 

 

 

 

 

Citește tot
05 mart.
0

Masa rotundă ”Active Citizens”

Echipa Asociației pentru Inovare Socială are deosebita plăcere de a invita joi, 12.03.2020, la Hotel Concordia, toate organizațiile din județul Mureș la masa rotundă ”Active Citizens”.

Prin acest eveniment ne propunem să continuăm demersurile inițiate în cadrul Rețelei Vector Mureș contribuind la dezvoltarea comunităților din Târgu Mureș, realizând parteneriate durabile între organizații în vederea dezvoltării și finanțării de proiecte comune sustenabile și cu impact în comunitate.

Printe temele pe care dorim să le abordăm în cadrul mesei rotunde se numără identificarea de soluții la nevoile cu care se confruntă comunitățile din Județul Mureș și identificarea de proiecte și programe comune între membrii Rețelei Vector Mureș pentru derularea acestor inițiative, prezentarea de potențiale surse de finanțare care să susțină inițiativele propuse și să contribuie la creșterea implicării cetățenilor în comunitate.

Având în vedere că dorim să venim cu propuneri concrete de surse de finanțare în intâmpinarea nevoilor specifice sau a inițiativelor și proiectelor dvs., și nu numai, vă invităm să completați formularul de participare anexat. Astfel, în cadrul evenimentului vom putea răspunde punctual la o serie de cerințe sau întrebări și vă putem sprijini în vederea pregătirii pentru accesarea de fonduri care să vă susțină activitatea.

(mai mult…)

Citește tot
21 feb.
0

DOUĂ CHEI ALE ÎNTREPRINDERII SOCIALE DURABILE

Antreprenoriatul social a apărut în ultimele decenii ca o modalitate de a identifica și de a produce schimbări sociale potențial transformatoare. Un hibrid de intervenție guvernamentală și antreprenoriat de afaceri pur, proiectele sociale pot rezolva probleme care sunt prea restrânse pentru a stârni activismul legislativ sau pentru a atrage capital privat.

Pentru a avea succes, aceste proiecte trebuie să respecte atât obiectivele sociale, cât și constrângerile financiare rigide. În mod obișnuit, obiectivul este de a beneficia de un grup specific de oameni, transformându-și permanent viața prin modificarea unui echilibru socioeconomic dominant care funcționează în dezavantajul lor. Uneori, ca și în cazul antreprenoriatului de mediu, beneficiul poate fi extins la un grup mai larg, odată ce proiectul a furnizat dovada conceptului. Dar, mai des, obiectivul beneficiului este un segment de societate dezavantajat sau marginalizat din punct de vedere economic, care nu are mijloace pentru a-și transforma perspectivele sociale sau economice fără ajutor.

 

Efortul trebuie să fie, de asemenea, durabil din punct de vedere financiar. În caz contrar, noul echilibru socioeconomic va necesita un flux constant de subvenții de la contribuabili sau donatori caritabili, care sunt greu de garantat la nesfârșit. Pentru a obține sustenabilitatea, costurile unei întreprinderi ar trebui să scadă odată cu creșterea numărului de beneficiari ai acesteia, permițând astfel antreprenorului să-și reducă dependența de sprijinul filantropic sau guvernamental pe măsură ce crește. În unele cazuri, o întreprindere socială poate chiar genera o afacere profitabilă. La sfârșitul anilor ’70, de exemplu, Muhammad Yunus a obținut finanțare pentru a realiza un experiment în care debitorii foarte săraci li s-au acordat împrumuturi minuscule. Experimentul a devenit faimoasa Grameen Bank, o afacere socială durabilă din punct de vedere financiar care servește Bangladeshii defavorizați. În timp ce alții din întreaga lume au văzut că este posibil să se obțină un împrumut curat pentru oamenii săraci, ei au adoptat modelul Grameen, mărind în mare măsură impactul inovației inițiale a lui Yunus. Ce pot face antreprenorii sociali pentru a-și crește șansele de a atinge durabilitatea – și poate chiar rentabilitatea? Credem că avem un răspuns. În ultimii 15 ani am studiat antreprenorii sociali de succes până aproape prin activitatea noastră pentru Fundația Skoll, care a fost înființată în 1999 de antreprenorul internet Jeffrey Skoll. În fiecare an, fundația conferă premiul Skoll pentru antreprenoriat social (SASE) unui număr mic de oameni. Peste 100 de antreprenori sociali reprezentând 91 de organizații au primit premii Skoll până în prezent. Studiind acești lideri și proiectele lor, am constatat că toți se concentrează pe schimbarea a două caracteristici ale unui sistem existent – actorii economici implicați și tehnologia care permite aplicarea – pentru a crea modele financiare durabile care pot schimba permanent echilibrul social și economic pentru beneficiari vizați. În paginile următoare vom descrie modul în care antreprenorii reprezentanți au făcut aceste modificări cu succes.

Actorii

Problemele sociale și economice reflectă deseori un dezechilibru de putere în rândul actorilor implicați. Industria covoarelor din țară din India oferă un exemplu primordial al acestei dinamici. La începutul anilor 1980, activistul pentru drepturile copiilor, Kailash Satyarthi, câștigător în comun cu Malala Yousafzai al Premiului Nobel pentru pace din 2014, a văzut că copiii săraci erau pradă ușoară pentru brokerii de muncă care recrutau lucrători pentru o serie de industrii indiene, inclusiv țesutul covoarelor.

 

Capturați de acești intermediari, copiii au fost vândute proprietarilor de afaceri care i-au forțat să muncească 12 sau mai multe ore pe zi în condiții brutale, mâinile lor mici producând covoarele frumoase, dar ieftine. Trei grupuri de jucători – proprietarii, brokerii de muncă și comercianții cu amănuntul – au dominat industria covoarelor handmade din țară, interesele lor interlope perpetuând un echilibru deosebit de urât care le-a beneficiat prin exploatarea copiilor.

În situații de acest fel, am observat, antreprenorii sociali urmăresc transformarea echilibrului prin adăugarea de noi actori la un sistem existent. Acești actori se încadrează în două categorii: clienți, al căror rol este de a schimba balanța de putere; și guvern, al cărui rol este acela de a modifica economia.
Clienții și puterea. Satyarthi și-a început cariera în activism în primul rând prin advocacy și organizarea de raiduri la companii, în speranța că va putea conștientiza exploatarea copiilor. El își amintește punctul în care s-a obligat să admită că această abordare nu va schimba niciodată sistemul. În urma unui raid înfricoșător, dar reușit, a fost condus acasă când s-a confruntat cu încă o grămadă de brokeri de muncă urcând într-un tren cu zeci de copii legați de o viață de servitute. El și-a dat seama că eliberarea a 10 sau 20 sau 200 de copii, când alți 200 sau 2.000 vor veni chiar în spatele lor, nu era soluția.

 

Guvern și economie.

O serie de antreprenori sociali de succes au generat un echilibru mai bun, mutând guvernul de la margine într-un loc mult mai productiv al sistemului. Acest nou rol încurajează eficiența impozitelor cetățenilor sau, în cazul economiilor emergente, ajutor pentru dezvoltare din partea națiunilor înstărite, făcând serviciile guvernamentale mai valoroase. Echipa Amazon Conservation (ACT), de exemplu, a abordat problema defrișărilor din bazinul Amazon, făcând din guvernul Braziliei un actor mai eficient într-un sistem care anterior pusese în primul rând popoarele indigene împotriva exploatării, crescătorilor și minerilor care revendicau tot mai mult din bazinul de dezvoltare, care a stârnit milioane de hectare de pădure – adesea ilegal – în acest proces. Cu toate că popoarele amazoniene au considerat, de generații, tracturi vaste ale bazinului ca fiind proprii, existența lor a fost din ce în ce mai tânără și au avut puține mijloace de a afirma controlul asupra acelor pământuri.

 

Dar, pe măsură ce Brazilia s-a trezit la problema masivă a defrișărilor, guvernul nu a putut face prea puțin având în vedere amploarea pură a încălcărilor. Din nou și din nou, a constatat că, odată cu identificarea folosirii ilegale a pământurilor indigene în pădurea tropicală, pagubele au fost deja făcute.

 

Inovația de bază a ACT a fost aceea de a echipa popoarele tribale cu dispozitive GPS portabile și de a le antrena pentru a trama țările ancestrale. Hărțile rezultate le-au permis să pledeze mai eficient pentru propriile interese, furnizând guvernului informațiile necesare pentru conservarea pădurilor pluviale. Cu teritoriile lor clar identificate, popoarele tribale puteau monitoriza și proteja pământul de care depindea modul lor de viață. Acest sistem distribuit de monitorizare și conservare a depășit semnificativ orice abordare centralizată.

Echilibrul puterii în lupta cu interesele comerciale a fost schimbat în mod eficient din punct de vedere al costurilor în favoarea popoarelor indigene, contribuind la o conservare mai eficientă și mai eficientă.

Tehnologia

Agenții economici și sociali utilizează structuri, modele de afaceri și instrumente pentru a atinge scopurile dorite într-un echilibru existent. Actorii și mijloacele lor de operare – „tehnologiile” de angajare pe care le folosesc – se combină pentru a face echilibrul nedrept și suboptim. Prin urmare, o a doua modalitate de a efectua schimbarea este de a îmbunătăți dramatic tehnologia unui sistem, lăsând pe loc actorii actuali. O astfel de îmbunătățire este obținută într-unul din cele trei moduri: substituire, creare sau repoziție.

Înlocuiți o tehnologie cheie cu una cu costuri mai mici.

Câțiva câștigători SASE au reușit identificând o tehnologie cu costuri mai mici care poate înlocui un standard predominant într-o anumită funcție sau componentă a produsului.

Bart Weetjens, fondatorul APOPO, și-a dat seama că cel mai mare obstacol în vederea eliminării minelor de teren a fost costul ridicat al tehnologiilor predominante, care includeau echipamente scumpe și câini antrenați. Pentru țările pline de mine, mașinile de dezafectare au fost greu de găsit; în plus, greutatea câinilor i-a făcut vulnerabili la moarte în urma unei mine explozive. În consecință, eforturile de curățare a câmpurilor miniere au fost încetinite.

După ce au ținut șobolani ca animale de companie din copilărie, Weetjens știa că sunt suficient de deștepți și de dresori pentru a smulge minele terestre. El a arătat că șobolanii gigant africani au fost perfecti pentru slujbă, cântărind atât de puțin încât nu vor detona minele. Țările și organizațiile pot utiliza serviciile APOPO pentru a elimina minele la un cost radical mai mic și, astfel, a elimina mai multe terenuri mai repede decât era posibil anterior. (Weetjens și-a instruit șobolanii să elimine tuberculoza în probe de spută. Această „tehnologie” ieftină și ușor disponibilă permite unor clinici izolate, la distanță, să identifice tuberculoza și să aducă pacienții la tratament mai curând.)

În setările în care profesioniștii din domeniul medical sunt de scurtă durată sau au rămas cu o perioadă scurtă de timp, mulți antreprenori sociali au descoperit că para-profesioniștii pot oferi rezultate deosebite. În Africa sub-sahariană, deficitul de medici și asistente este deosebit de acut, astfel încât Medic Mobile nonprofit echipează telefoanele comunitare ale asistenților medicali cu aplicații care îi ajută pe muncitori să facă totul, de la urmărirea inventarelor de medicamente pentru a înregistra noi sarcini – sarcini care altfel s-ar încadra în profesioniști , distragându-i de responsabilitățile lor mai specializate și critice. Într-un alt exemplu, mamele2-mamă antrenează „mame îndrumătoare” pentru a monitoriza gravidele HIV pozitive. Un astfel de ajutor s-a dovedit a crește aderarea acestuia din urmă la schemele de tratament solicitante necesare pentru a crește șansele lor de a naște copii sănătoși, negativi cu HIV. Ca un beneficiu suplimentar, mamele mentoare de m2m folosesc investițiile enorme ale comunității internaționale în medicamente antiretrovirale și alte medicamente pentru combaterea SIDA.

În Statele Unite, Health Leads îi antrenează pe studenții de la colegiu să „prescrie” ce ar fi medicii dacă ar avea timpul și informațiile: servicii de asistență socială nemedicală pentru mulți pacienți săraci sau în dificultate care folosesc clinici de sănătate publică sau săli de urgență spitalicești. Organizația recunoaște că astfel de pacienți au o șansă mai bună de a se recupera de la boală dacă sunt satisfăcute nevoile lor de hrană, adăpost și transport.

Rezultatele mai bune pentru sănătate reduc volumul de muncă pentru medici și asistenți medicali și costurile pentru sistemul public de asistență medicală. Creați o nouă tehnologie de activare. Am observat că antreprenorii sociali reușesc, de asemenea, prin furnizarea sau crearea unei noi tehnologii care să permită utilizatorilor să facă lucruri pe care nu le-au putut face anterior. De exemplu, înainte ca Matt Flannery și Jessica Jackley să creeze platforma Kiva, era aproape imposibil pentru creditorii la scară mică din țările înstărite să acorde împrumuturi la scară mică din țările sărace. Creditorii care nu ar putea avea nicio modalitate de a gestiona fonduri prin intermediul instituțiilor de microfinanțare (IFM), care sunt reglementate în mare măsură ca bănci de țările în care își au sediul. În schimb, au fost nevoiți să acorde donații caritabile, făcând donații ONG-urilor care ofereau programe de microfinanțare în țările sărace.

Platforma Kiva oferă o tehnologie pentru a depăși aceste bariere. Aceasta permite microlenderilor din întreaga lume să acorde împrumuturi de până la 25 de dolari microîntreprinzătorilor din țările sărace. Kiva gestionează tranzacțiile și costurile și cerințele legale cu rețeaua sa globală de IFM și validează debitorii prin intermediul partenerilor locali. Costurile de tranzacție de pe ambele părți au scăzut pe măsură ce mai mulți creditori și împrumutați au început să folosească platforma. Kiva este pe cale să faciliteze peste 1 miliard de dolari în microloane în următorii doi ani. S-a bucurat de o rată de rambursare de 98% de la înființare, în 2005, și raportul de venituri pe contribuții crește în fiecare an. Repuneți o tehnologie de activare existentă. Al treilea mecanism este similar cu al doilea. Cu toate acestea, în loc să creeze o tehnologie nouă, antreprenorul social îl recompune pe cel existent dintr-un context diferit. Câștigătoarea SASE Victoria Hale, fost om de știință al companiei farmaceutice și personalul american al Administrației Alimentelor și Drogurilor, a creat Institutul pentru OneWorld Health (iOWH) pentru a scutura rafturile companiei farmaceutice pentru medicamentele considerate improprii pentru piețele mondiale dezvoltate și incapabile să genereze profituri în lumea în curs de dezvoltare. Ea a motivat că o parte din această proprietate intelectuală latentă ar putea fi reconstituită pentru a lupta împotriva bolilor endemice în cele mai sărace părți ale lumii. O țintă timpurie pentru IOWH, care ulterior a fuzionat cu organizația mondială de sănătate Path, a fost leishmaniaza viscerală (febra neagră), o boală purtată de muște care infectează o jumătate de milion de oameni și ucide 30.000 în fiecare an, în principal în India rurală și Africa de Est. Rata de fatalitate a febrei negre a existat nu pentru că boala era incurabilă, ci pentru că tratamentul era prohibitiv de scump. Hale a identificat un medicament care a fost dezvoltat pe deplin, dar nu mai era în producție, paromomicina, despre care credea că poate fi folosită pentru a vindeca febra neagră. Studiile clinice din India au dovedit-o corectă. Eliminarea costurilor uriașe ale dezvoltării medicamentelor a permis iOWH să convingă guvernul indian să facă paromomicina disponibilă, transformând „costisitor prohibitiv” în „salvare de viață” pentru persoanele afectate.

 

 

 

Citește tot
19 feb.
0

PENTRU A CREȘTE, ÎNTREPRINDERILE SOCIALE TREBUIE SA JOACE DUPA REGULILE AFACERILOR

Nu putem cere întreprinderilor sociale să aibă un impact mare dacă nu pot obține resursele de care au nevoie pentru a crește. În Marea Britanie, de exemplu, mai puțin de 10% din zecile de mii de întreprinderi sociale generează venituri de peste 1 milion de lire sterline. De ce este asta?

Unul dintre motive este că abordarea înfiorătoare și antreprenorială care caracterizează multe dintre aceste organizații începe să se descompună pe măsură ce trec pragul respectiv. Complexitatea normală a afacerilor se instalează. Directorii generali ai fondatorului își dau seama – sau nu reușesc să-și dea seama – că energia lor maniacală și devotamentul personal nu își pot duce întreprinderile până acum.

Iar aceste organizații se confruntă cu o problemă – sunt prea mici pentru a susține creșterea de care au nevoie și impactul pe care vor să-l aibă. Le lipsește informațiile despre clienți care ar ajuta la reglarea modelului lor de afaceri pentru a atrage mai mulți clienți. Planurile lor de afaceri trădează adesea o înțelegere greșită a modului în care scala generează profituri financiare.

Au nevoie de noi talente executive, perfuzii de capital și sisteme capabile să sprijine o organizație în expansiune.

Companiile cu scop lucrativ în aceeași situație se pot transforma într-o comunitate robustă de capital de risc, axată pe furnizarea de management, finanțare și strategie de care companiile inovatoare trebuie să crească rapid. Cu toate acestea, aceste resurse nu există pe piața întreprinderilor sociale, chiar dacă nevoia este în esență aceeași.

În speranța de a satisface această nevoie, firma mea, Bain & Company și alți șase parteneri au fondat Social Business Trust (SBT) în Marea Britanie Este un exemplu de organizație care încearcă să răspundă acestei provocări de scară, oferind expertiză de top, în natură și capital de lucru pentru întreprinderi sociale promițătoare. Alții includ The Private Equity Foundation și Acumen Fund. Toate aceste organizații încearcă să umple un gol critic pentru antreprenorii sociali.

 

De când și-a început activitatea în decembrie 2010, SBT a investit în cinci întreprinderi sociale, care și-au mărit colectiv veniturile cu 77%. Obiectivul pentru următorii cinci ani este o creștere de 300%. Unele dintre aceste întreprinderi erau deja peste valoarea de 1 milion de lire sterline, în timp ce altele sunt startup-uri care au trecut de atunci. Aproximativ 100.000 de persoane au beneficiat direct sau indirect de serviciile acestor organizații, iar acest număr va crește la un milion în cinci ani.

De exemplu, London Early Years Foundation (LEYF) conduce 24 de școli de creșă într-o mână de orașe din Londra, oferind părinților cu venituri mai mici îngrijirea de înaltă calitate a copilului. Planul inițial de creștere al LEYF a fost francizarea modelului său de succes la nivel național. După o analiză atentă a pieței, organizația a decis să crească mai întâi în Londra, o piață care poate susține cu ușurință o extindere de patru ori a impactului său social asupra copiilor mici.

 

Rețeaua Challenge, o altă organizație din portofoliul SBT, a fost fondată în 2009 ca răspuns la eforturile guvernului britanic de a angaja tineri de 16 ani în serviciul național. În ciuda sprijinului guvernului național, analiza a arătat din nou că planurile de creștere la nivel național s-ar dovedi o modalitate costisitoare de a livra programe locale. Provocarea este acum concentrată pe creșterea abilității sale prin densitate și scară locală pe piețele țintă specifice, o abordare mai profitabilă. După ce a început de la zero în urmă cu trei ani, provocarea va înregistra venituri de peste 20-30 milioane de lire sterline în următorii câțiva ani.

 

Întreprinderea socială provine dintr-o dorință de a face lumea un loc mai bun. Dar dacă vrem să facă acest lucru la o scară semnificativă, este timpul să recunoaștem că întreprinderile sociale își câștigă dreptul de a face afaceri în același mod în care întreprinderile private o fac: prin a servi nevoile clienților mai bine decât concurența lor.

Acest lucru înseamnă, de asemenea, că piața trebuie să creeze și să ofere o serie de servicii financiare și în natură pentru a ajuta întreprinderile sociale să se extindă. În fazele incipiente (venituri între 0 și 5 milioane de lire sterline), acest sprijin va proveni din sprijinul și subvențiile profesionale în natură. În etapele ulterioare (5 milioane de lire sterline), acesta poate proveni din datorii și alte forme de finanțare. (Și există o altă provocare: există prea puține organizații care au o scară de finanțare pentru a răspunde cererii latente pentru a dezvolta industria întreprinderilor sociale.)

La fel cum întreprinderile sociale au nevoie de o rețea reală de susținere a capitalului de risc, au nevoie și de un sprijin profesional real. Este admirabil să acordeți 10% în plus pentru munca profesională după ce ați terminat cu slujba de zi. Dar întreprinderea socială nu își va atinge ambițiile de creștere dacă este dependentă de voința bună și de timpul liber. Aceste întreprinderi au nevoie de talent de afaceri de top, care lucrează cu normă întreagă în sarcină, fie în rol executiv, ca furnizor de servicii profesionale sau ca furnizor.

Pentru a atrage un astfel de talent către companiile lor de portofoliu, investitorii precum SBT trebuie să aplice discipline normale de investiții: aleg modelele de afaceri câștigătoare dintre mii de întreprinderi sociale; oferă o ieșire care îi răsplătește pe directorii de afaceri antreprenori pentru eforturile lor; și construiți afaceri ale căror modele pot finanța creșterea sau pot plăti datorii. Pe scurt, acestea trebuie să aplice regulile normale ale afacerilor întreprinderii sociale. Cu o singură excepție: în loc să beneficieze de acționari, dividendele și câștigul de capital vor fi reinvestite pentru a oferi mai multe beneficii societății.

 

 

 

Citește tot
19 feb.
0

ACTIVAREA ACTULUI NATURAL DE ANTREPRENORIAT

În urmă cu trei mii de ani, fenicienii din Tir au fost la fel de antreprenoriali la nivel mondial ca startupiștii sunt astăzi în Tel-Aviv din apropiere. Această acțiune naturală de a crește ceva mare și nou trebuie dezlănțuită, nu împinsă sau stimulată. Guvernul brazilian a decis recent să faciliteze viața întreprinderilor foarte mici, astfel că au adoptat legi speciale și reduceri de impozite pentru microîntreprinderi, numite „simple”. O idee grozavă, iar sistemul de impozitare Simples Nacional a făcut într-adevăr formalizarea turbo a economiei informale a Braziliei.

Însă fără a rezolva problema fundamentală a unei birocrații incredibil de opace și complexe, guvernul brazilian a dat, în ciuda celor mai bune intenții, lăsarea în jos și tocmai antreprenorii de dimensiuni mari sunt cei care suferă: există, în mod paradoxal, un stimulent pentru antreprenori să rămână mici pentru că atunci când cresc, sunt deodată lovit de o realitate administrativă aspră.

Comunitatea rezultatelor comportamentale perverse din bune intenții politice duce la o a doua prescripție:

Nu discriminați în favoarea antreprenorilor. „Nu” nu este o dactilografie. Dacă eliminați barierele, nu trebuie să încurajați antreprenorii să comită actul lor natural. Deoarece este extrem de dificil să definești a priori ceea ce este și nu este un antreprenor, stimulentele pro-antreprenor vor crea în mod inevitabil un cost direct sau indirect pentru acei antreprenori care nu se încadrează în definiția limitativă a guvernului. Câte programe deviază fondurile publice rare pentru a discrimina în favoarea anumitor întreprinderi antreprenoriale, adesea sub rubrica „afaceri mici”?

Antreprenorii adevărați nu se gândesc să plătească impozite, astfel încât să dezvolte un sistem fiscal clar, de dimensiuni corecte și strict aplicat. Impozitele în sine nu împiedică spiritul antreprenorial. Am vorbit cu mulți antreprenori și factorii de decizie din Danemarca, unul dintre cele mai înalte regimuri fiscale din lume. Desigur, nimănui nu îi place să plătească impozite, dar danezii nu se plâng atât cât te-ai putea aștepta în parte, deoarece primesc o cantitate mare și o calitate a serviciilor publice pentru impozitele lor. Și nu mai puțin important, administrarea impozitelor companiilor este relativ rapidă, simplă, previzibilă și logică.

Aproape oricine știe că multe regimuri fiscale sunt ostile pentru afaceri în general, dar unele dintre ele par să vizeze în mod diabolic antreprenorii care altfel ar crea următorul val de locuri de muncă. Impozitele pe venituri (care nu trebuie confundate cu TVA), impozitele pe active, impozitele care sunt plătite în avans la profituri sau încasări, rambursări fiscale care durează luni pentru a fi rambursate – acestea sunt o povară imensă pentru o companie de scalare rapidă în care fluxul de numerar managementul este o problemă de supraviețuire. Dacă dorim ca locurile de muncă create de aceste companii, atunci trebuie să proiectăm (și să aplicăm cu strictețe) un sistem fiscal mai bun, în loc să manipulăm impozitele ca stimulente. Nu trebuie să stimulăm oamenii să acționeze natural.

Vrei să rezolvi problema capitalului? Începeți să plătiți furnizorii la timp. Iată un paradox: în Puerto Rico, fiecare furnizor guvernamental știe că îi va plăti cel puțin un an pentru a fi plătit, în ciuda faptului că legea prevede plata în 40 de zile. Astfel, antreprenorii portoricani angajează consultanți pentru a achita achizițiile guvernamentale pentru a plăti și, în paralel, își cresc prețurile pentru a finanța ciclul lung de creanțe. Există o lege care face ca infracțiunea să plătească cu întârziere de către guvern, dar se crede că, dacă încercați să aplicați legea, va fi mult timp până când veți vedea următorul dvs. contract.

Deblocați ieșirea dacă doriți într-adevăr să îmbunătățiți intrarea și amploarea. Neavând un canal de ieșire fiabil pentru întreprinderi creează un blocaj de trafic la pornirea pe rampă. De exemplu, este aproape imposibil ca proiectele de scalare în multe țări, inclusiv Brazilia și Danemarca, să conteze pe un IPO pentru o ieșire reușită. Acest blocaj încetinește întregul flux de riscuri și capital de risc, cu lipsa capitalului de risc și lipsa de riscuri scalabile, fiecare păstrându-l pe celălalt sub potențialul lor.

Rămâneți în afara bilanțurilor întreprinderilor – și intrați în situațiile de venit. Se pare că din ce în ce mai mulți polițiști caută să joace capitalist de risc sau bancher. Vedem rezultatele acestei confuzii în (din nou, bine intenționat) Departamentul de Energie al SUA împrumuturi și garanții de împrumut pentru companiile de cleantech. Să fii acționar sau deținător al datoriei poate și ar trebui să-ți alinieze interesele pentru bunuri publice mai largi, cu acele interese mai restrânse de a construi rapid o afacere în creștere și competitiv. Guvernele și acționarii ar trebui să aibă motivații diferite. Singura scuză valabilă ocazional pentru a fi în bilanțul unei întreprinderi (și apoi doar pentru o perioadă foarte scurtă) este crearea unui „efect demonstrativ” care să arate investitorilor care nu știu că există oportunități profitabile de a investi.

Aceasta nu înseamnă că birourile guvernamentale sunt irelevante pentru situațiile de profit și pierderi ale antreprenorilor. La Sankt Petersburg, Rusia, în noiembrie trecut, un antreprenor încrezător l-a contestat public pe un preot celebru: „Cu un buget de achiziții atât de mare, ce face biserica pentru a cumpăra de la antreprenori?”

La fel se poate cere și guvernelor: puteți stimula o mulțime de antreprenoriat prin definirea și alocarea clară a resurselor pentru problemele sociale care au nevoie de rezolvare. „Cursa spațială”, „războiul rece”, „războiul împotriva sărăciei” și multe alte inițiative au creat noi piețe puternice și naturale pentru întreprinzători (și pentru companii mari) să concureze. Obamacare creează mai multe oportunități pentru antreprenori, stimulând un piață nouă pentru a aborda o nouă prioritate socială.

Convoacă, sărbătorește, catalizează. Primarul Thomas Menino a lansat districtul inovării din Boston în 2010 cu a cincea adresă inaugurală. El și personalul său au creat o viziune convingătoare simplă în jurul work-play-live, un set de principii de funcționare și o comunitate digitală și apoi au lucrat pentru a reuni diferiți actori: dezvoltatori imobiliari, organizatori de competiții startup, antreprenori, agenții de publicitate, investitori , au înființat companii de înaltă tehnologie, incubatoare private, un colegiu (Babson), organizații comunitare și asociații de artiști. 4.000 de noi locuri de muncă mai târziu, primăria nu a cheltuit practic niciun ban, a câștigat doar o echipă virtuală și, cu o excepție, nu a oferit stimulente bănești pentru a se localiza acolo. Sectorul privat a finanțat întreaga factură de găzduire a peste două sute de companii noi, bazate pe scară largă, în primul rând pentru că au considerat-o o investiție bună.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Citește tot
18 feb.
0

A fi antreprenor de succes nu înseamnă doar a avea cele mai bune idei

Majoritatea oamenilor consideră că a fi antreprenor înseamnă a avea această idee mare. Si e. Pentru a începe ceva nou, trebuie să aveți o idee care să funcționeze: ceva ce oamenii au nevoie, ceva ce vor și, cel mai important – cel puțin pentru cei care investesc în ideea dvs. – ceva care poate fi modificat. Dar ceea ce am descoperit din intervievarea mai multor antreprenori care se concentrează pe consultanță, internet și dezvoltare de software este că fără capacitatea de a executa o idee – de a lua o idee și de a o transforma într-o organizație vie, respirabilă și viabilă – ești sortit esecului. Și pentru mulți antreprenori care sunt gânditori, mai degrabă decât făcători, aceasta este o noțiune înfricoșătoare. De exemplu, un proprietar al unei companii de software mi-a spus despre cât de neliniștit se simțea că face vânzări către clienți. Îi plăcea să dezvolte produsul și i-a plăcut, de asemenea, să vorbească despre produs către clienții potențiali, pentru că a crezut cu adevărat în el. Dar când a venit momentul să facă „întrebarea”, el ar fi înghețat. El se poticnește, se năpustește și, în multe cazuri, pur și simplu nu cere chiar vânzarea. Directorul general al unei mici firme de consultanță cu care am vorbit a lamentat cât de greu i-a fost să răspândească cuvântul despre compania sa la conferințe și evenimente de rețea din cauza naturii sale introvertite și timide. Și CEO-ul unei companii de start-up a crezut profund în misiunea companiei sale, dar s-a luptat din punct de vedere moral atunci când arunca potențialii angajați în „vis”, fără a dezvălui întreaga realitate: s-ar putea să nu aibă suficientă pistă de numerar ca să o facă prin lună.

Cum pot antreprenorii orientați către idei să devină făcători și să învețe să strângă bani, să le ofere investitorilor, să angajeze și să angajeze angajați – mai ales atunci când îi forțează în afara zonelor lor de confort personal și profesional?

Primul pas este de a recunoaște – și deține propriile provocări -. Niciunul dintre noi nu-i place să admită slăbiciunile și defectele noastre, dar pentru a îmbunătăți, trebuie să. Fiecare dintre antreprenorii de succes cu care am vorbit a recunoscut în cele din urmă importanța acestor sarcini necesare, dar dificile și că, în multe cazuri, acestea erau lucruri pe care le evitaseră sau le depuneau – în detrimentul activității lor.

Următorul pas critic este să vă îmbrățișați scopul și misiunea, deoarece aceasta vă va oferi motivația și curajul de a face efectiv saltul necesar. De exemplu, Maran Nelson, CEO al Clara Labs, a declarat acest lucru despre puterea de convingere cu privire la acționarea în afara zonei sale de confort în calitate de CEO, în special atunci când strânge fonduri: „Cel mai important lucru pe care l-am învățat despre strângerea de fonduri este doar să credem în mod fundamental în ceea ce faci. Știind că este bine. Trebuie să știți că ceea ce faceți este bine și că trebuie să existe în lume. ” Convingerea este sentimentul, în profunzime, că ceea ce faceți – și chiar luptați – atunci când acționați în afara zonei de confort merită. Că durerea merită câștigul. Și având în vedere provocarea inerentă a multor sarcini prezentate antreprenorilor în devenire, această convingere este o parte critică a puzzle-ului.

 

Următorul pas critic este să vă îmbrățișați scopul și misiunea, deoarece aceasta vă va oferi motivația și curajul de a face efectiv saltul necesar. De exemplu, Maran Nelson, CEO al Clara Labs, a declarat acest lucru despre puterea de convingere cu privire la acționarea în afara zonei sale de confort în calitate de CEO, în special atunci când strânge fonduri: „Cel mai important lucru pe care l-am învățat despre strângerea de fonduri este doar să credem în mod fundamental în ceea ce faci. Știind că este bine. Trebuie să știți că ceea ce faceți este bine și că trebuie să existe în lume. ” Convingerea este sentimentul, în profunzime, că ceea ce faceți – și chiar luptați – atunci când acționați în afara zonei de confort merită. Că durerea merită câștigul. Și având în vedere provocarea inerentă a multor sarcini prezentate antreprenorilor în devenire, această convingere este o parte critică a puzzle-ului. În cele din urmă, ultimul sfat pe care l-am învățat în vorbirea cu antreprenorii este importanța de a-ți găsi propriul drum. La fel cum nu există o strategie de dimensiuni unice, pentru a deveni antreprenor, nu există nici o strategie unică pentru a învăța să acționezi în afara zonei tale de confort. De exemplu, dacă aveți nevoie să faceți un apel către investitori, dar urăți să cereți bani, scrieți primele câteva propoziții ale mesajului dvs. sau aduceți un coleg care vă face să vă simțiți mai încrezător sau care vă poate ajuta. Sau reamintiți-vă de misiunea dvs. înainte de a păși în cameră, așa că aveți un scop de vârf, ceea ce vă poate face mai ușor să vă jucați. Oricare ar fi, puteți găsi propriul mod de a gestiona aceste momente necesare, dar dificile. Antreprenorii cu care am vorbit cu succes care au acționat în afara zonelor de confort au reușit să găsească modalități simple ca acestea să fie eficiente, fără a se pierde în proces. La final, majoritatea oamenilor echivalează antreprenoriatul cu ideile. Dar pentru mulți, antreprenoriatul real se întâmplă pe plan intern – cu procesul de a intensifica, de a avea curaj și de a face lucruri pe care nu ați crezut că veți putea să le faceți. Flexând comportamentul și învățând să acționezi în afara zonei tale de confort, vei fi bine pe drumul tău către atingerea obiectivelor tale.

 

 

 

 

Citește tot
18 feb.
0

Construirea unei strategii directe către consumator, fără a vă alinia distribuitorii

      Companiile folosesc din ce în ce mai mult tehnologiile digitale pentru a ocoli distribuitorii și pentru a încheia relații directe cu utilizatorii finali. Aceste relații pot crea noi canale de vânzare eficiente și mecanisme puternice de feedback sau pot debloca modele de afaceri complet noi. Dar riscă, de asemenea, să înstrăineze partenerii de lungă durată pe care companiile le au pentru activitățile lor de bază. Industria auto este un caz. Programul Pașaport Porsche permite consumatorilor să se aboneze printr-o aplicație telefonică la o gamă de vehicule, contra unei taxe lunare fixe. Porsche-ul ales este livrat în casa dvs. cu asigurare și întreținere, precum și mile nelimitate și flipuri către alte modele incluse. Dar dacă sunteți un dealer Porsche, cum vă place această idee? Considerăm acum că serviciile similare de abonament sunt oferite de Volvo, Lincoln, BMW și Mercedes, urmând să fie mai multe de urmărit. Aceste oferte directe către consumatori amenință viața foarte bună a dealerilor, care istoric au deținut relația cu clienții. Și mulți dealeri se împing înapoi. Asociația New Dealers Car din California a făcut lobby pentru o lege care impunea abonamentelor să treacă prin dealeri. Programul Volvo a stârnit atâtea critici încât dealerii au mobilizat legiuitorul statului Indiana pentru a scoate în afara modelului de afaceri.

Acesta nu este decât un exemplu de Catch-22 digital, dilema cu care se confruntă majoritatea producătorilor și companiilor de servicii atunci când creează noi canale de distribuție.

Drept urmare, multe companii B2B rămân blocate într-un impas. Scriind în Sloan Management Review, profesorul din Boston College, Gerald Kane, a menționat că 87% dintre directorii chestionați au indicat că tehnologiile digitale își vor perturba industriile într-o măsură mare sau moderată. Totuși, mai puțin de jumătate au considerat că companiile lor fac destul pentru a rezolva această perturbare. Descoperim frecvent că echipele de conducere înțeleg potențialul unei strategii de distribuție reinventate; cu toate acestea, nu sunt clar despre cum să procedăm. Deși oportunitatea este convingătoare, la fel este și potențialul de a deranja partenerii de distribuție existenți și, prin urmare, de a deteriora activitatea principală. Partenerii de distribuție nemulțumiți pot riposta în moduri precum trecerea la rivali, favorizarea produselor concurente sau chiar lobby pentru remedieri legislative. Cum se pot poziționa companiile pentru viitor fără a-și pune în pericol activitatea curentă? Iată trei strategii pentru dezvoltarea abordărilor de distribuție digitală care reduc la minimum riscul:

Îmbrățișați Stealth În trecut, companiile care doresc să testeze noi modele de afaceri ar putea introduce în liniște o nouă geografie, fără contracte de distribuție restrictive, care le limitează capacitatea de a merge direct în geografiile lor tradiționale. Dar asta este mai greu de făcut în era digitală, deoarece clienții și partenerii de oriunde pot vedea cu ușurință ce faceți online. În mod alternativ, compania poate funcționa în mod sigur, vizând segmente de clienți care au fost deservite sau ignorate de distribuitorii tradiționali. Recent, Verizon a lansat liniștit un startup numit Visible, care oferă abonamente fără servicii de servicii de telefonie mobilă pentru o taxă forfetară de 40 de dolari și este disponibil numai pentru achiziționare prin intermediul unei aplicații. Acest model concurează în principal cu furnizori de marcă mică, de nivel scăzut și este posibil să nu fie văzut ca o amenințare directă de către rețeaua de distribuție masivă a Verizon a magazinelor de vânzări deținute de companie, partenere și distribuitori autorizați care vând servicii cu marjă superioară.

Uneori, un produs complet nou oferă punctul de intrare corect. Începând cu 2011, Mercedes a ales să dezvolte capacități de distribuție directă pentru vânzarea de biciclete electrice sub brandul său Smart. Strategia Mercedes își păstrează rețeaua de distribuție tradițională pentru principalele sale linii de vehicule, permițând în același timp companiei să dezvolte capabilitățile și infrastructura necesară pentru a sprijini o strategie de distribuție reinventată – vânzarea către consumatori, mai degrabă prin distribuții tradiționale.

Creați cârlige

Disponibilitatea partenerilor de distribuție de a riposta poate fi redusă la minimum dacă companiile sunt capabile să creeze cârlige care să constrângă și să reducă pârghia de negociere. Există multe modalități de a construi cârlige, inclusiv produse de pachet, monopolizarea unei categorii sau dezvoltarea de funcții care sunt indispensabile pentru un subset de clienți. De exemplu, Cree Inc. a făcut un splash atunci când a introdus becuri LED pentru consumatori la începutul anilor 2010. Timp de câțiva ani, compania a fost atât un lider cât și un produs în ceea ce privește caracteristicile produsului. Acest lucru a permis Cree să comande spațiu de raft semnificativ în Home Depot, construind simultan o afacere directă către consumator. În această perioadă, Home Depot a fost obligat să transporte produse Cree. Această strategie de distribuție dublă a rezonat atât cu consumatorii cât și cu investitorii – întrucât prețul acțiunilor Cree s-a triplat în perioada 2011 – 2013. În 2012, cu lansarea liniei de produse Surface, Microsoft a început să concureze direct cu producătorii și OEM-urile care au fost partenerii săi de distribuție de zeci de ani. Microsoft a putut face acest lucru în mare măsură datorită monopolizării pieței sistemelor de operare desktop. Partenerii tradiționali Microsoft, cum ar fi Acer, Lenovo, HP și Dell, erau deja conectați la Windows și nu aveau de ales decât să accepte strategia directă către consumator a Microsoft.

De fapt, mulți dintre partenerii Microsoft, cel puțin public, au susținut Surface. În 2012, fondatorul Acer, Stan Stinh, a indicat că este de părere că Suprafața este destinată doar stimulării cererii de pe piață și că „odată ce scopul [a fost] realizat, Microsoft [va] oferi mai multe modele”. Astăzi, linia de produse Surface are o cotă mai mare decât o face Acer pe piața americană pentru computere personale.

Minimizarea durerii

Sprijinirea activității partenerilor din aval poate reduce, de asemenea, riscul de represalii.

Producătorul de echipamente grele, de exemplu, a introdus o platformă de gestionare a vehiculelor care oferă clienților informații despre utilizarea vehiculului, sănătatea și amplasarea vehiculului. Platforma este vândută direct clienților – eliminând frecvent partenerii din aval din procesul de vânzare. Totuși, în ultimă instanță, platforma beneficiază de parteneri, deoarece avertizează clienții atunci când trebuie să-și pună la dispoziție echipamentul de către acești parteneri locali – un flux cheie de venituri pentru distribuitorii Caterpillar.

UnitedHealth Group, unul dintre cei mai mari asigurători de sănătate din SUA, este pe punctul de a deveni cel mai mare angajator de medici din țară. Însă sub filiala sa Optum, UnitedHealth Group a urmărit o strategie agresivă de M&A pentru a-și construi capabilitățile directe către consumatori, fiind în același timp grijă să nu deranjeze furnizorii de servicii medicale tradiționale.

De exemplu, Optum a continuat să accepte peste 80 de tipuri de asigurări de sănătate în toate facilitățile sale și a evitat să restricționeze clienții de asigurări din Statele Unite la furnizorii Optum. Strategia deliberată a Optum a atras atenția industriei, dar până în prezent a evitat acțiunile de represalii directe ale furnizorilor de servicii medicale deținute.

Digitalul reprezintă o oportunitate semnificativă pentru multe companii B2B, dar și un risc. Nerespectarea acțiunilor permite concurenților și noilor intrați, în timp ce acțiunea riscă represalii de la partenerii existenți. Pentru a rupe această impas, conducerea ar trebui să se alinieze imperativului de a acționa, a recunoaște riscurile acțiunii și a identifica strategia potrivită cu care să mergi mai departe. Partenerii tăi pe termen lung sunt mai susceptibili să stea lângă tine dacă văd că mișcarea directă către consumator nu este un act de agresiune, ci ca un plan de creștere.

 

Citește tot
17 feb.
0

ECOSISTEMUL VALORII PARTAJATE

 

În trecut, companiile rareori se percepeau ca agenți ai schimbării sociale. Cu toate acestea, legătura dintre progresul social și succesul în afaceri este din ce în ce mai clară. Luați în considerare aceste exemple: Primul program la scară largă pentru diagnosticarea și tratarea HIV / SIDA în Africa de Sud a fost introdus de compania minieră mondială anglo-americană pentru a-și proteja forța de muncă și a reduce absenteismul. Compania de energie italiană de 76 de miliarde de euro Enel generează acum 45% din puterea sa din surse de energie regenerabile și neutre de carbon, prevenind 92 de milioane de tone de emisii de CO2 anual. Și MasterCard a adus tehnologia bancară mobilă la peste 200 de milioane de oameni din țările în curs de dezvoltare care anterior nu aveau acces la servicii financiare.

Dacă afacerile ar putea stimula progresul social în fiecare regiune a globului, sărăcia, poluarea și boala ar scădea și profiturile corporative ar crește.

Într-adevăr, în ultimii ani crearea valorii comune – urmărirea succesului financiar într-un mod care, de asemenea, dă beneficii societale – a devenit un imperativ pentru corporații, din două motive. Legitimitatea afacerilor a fost pusă sub semnul întrebării, companiile urmând să prospere în detrimentul comunității mai largi. În același timp, multe dintre problemele lumii, de la inegalitatea veniturilor până la schimbările climatice, sunt atât de îndelungate încât soluțiile necesită expertiza și modelele de afaceri scalabile ale sectorului privat. Chiar și corporațiile cunoscute cândva pentru o abordare cu nasul dur au început inițiative semnificative cu valoare comună.

Dar, în timp ce urmăresc strategii de valoare comună, întreprinderile se confruntă în mod inevitabil cu bariere în multe rânduri. Nicio companie nu operează izolat; fiecare există într-un ecosistem în care condițiile societale își pot reduce piețele și restricționează productivitatea furnizorilor și distribuitorilor săi. Politicile guvernamentale prezintă propriile limitări, iar normele culturale influențează, de asemenea, cererea. Aceste condiții sunt în afara controlului oricărei companii – sau a oricărui singur actor. Prin urmare, pentru a promova eforturile de valoare comună, întreprinderile trebuie să încurajeze și să participe la coalițiile multisectoriale – și pentru asta au nevoie de un cadru nou. Guvernele, ONG-urile, companiile și membrii comunității au toate rolurile esențiale de jucat, totuși lucrează mai des în opoziție decât în ​​aliniere. O mișcare cunoscută sub denumirea de impact colectiv (introdusă în 2011 de John Kania și Mark Kramer în Stanford Social Innovation Review) a facilitat colaborările de succes în sectorul social și poate ghida eforturile companiilor de a reuni diverșii actori din ecosistemele lor pentru a cataliza. Schimbare. Companiile care apelează la impact colectiv nu numai că vor avansa progresul social, dar vor găsi și oportunități economice de care lipsesc concurenții lor. În acest articol vom examina principiile impactului colectiv și vom explora elementele sale de bază unul câte unul.

În primul rând, vom arunca o privire largă asupra modului în care două companii foarte diferite – producătorul norvegian Yara și gigantul cu amănuntul Walmart – au folosit principii de impact colectiv pentru îmbunătățirea ecosistemelor pentru toți cei implicați.

Remodelarea ecosistemului Yara, lider global în vânzările de îngrășăminte, s-a confruntat cu numeroase obstacole în efortul său de a ajunge la fermierii micilor agricultori africani din portul său de intrare în Tanzania. Îngrășământul avea potențialul de a crește producția de culturi în țara afectată de foamete. Însă corupția din portul controlat de guvern a întârziat descărcarea transporturilor timp de mai multe luni. Drumurile erau inadecvate pentru transportul de îngrășăminte către ferme și producerea înapoi în port; o treime din recoltă a fost de obicei lăsată să putrezească din lipsă de transport frigorific. Agricultorii erau săraci, adesea analfabeți și neobișnuiți să folosească îngrășământ; de asemenea, nu aveau acces la credit. O interdicție guvernamentală a exportului de culturi cheie, menită să protejeze consumul local, a avut consecința nedorită a reducerii pieței și a reducerii investițiilor de capital. Toate acestea s-au adăugat la un eșec clasic al pieței care a perpetuat foametea și sărăcia și, de asemenea, a redus creșterea Yara. Problema a fost adânc înrădăcinată: fermierii aveau puțină putere să influențeze politica guvernamentală și erau suspiciuni cu privire la orice modificări ale metodelor lor tradiționale. Ajutorul internațional a atenuat temporar foamea, dar a lăsat neatinse problemele de bază. Nicio intervenție nu a putut prevala; succesul a impus ca toate obstacolele interrelaționate să fie abordate simultan. Începând cu luna octombrie 2009, Yara a lucrat pentru a reuni 68 de organizații, inclusiv companii multinaționale, grupuri ale societății civile, agenții de ajutor internațional și guvernul tanzanian, într-un parteneriat cunoscut sub numele de Coridorul Agricol Sudic din Tanzania (SAGCOT), care a fost inițiat la Summit-ul Forumului Economic Mondial Africa în 2010. Misiunea a fost de a construi un coridor agricol complet dezvoltat de 3,4 miliarde de dolari din Oceanul Indian până la granița de vest a țării, acoperind o zonă de dimensiunea Italiei.

A implicat, printre altele, investiții în infrastructură, inclusiv portul, terminalul de îngrășăminte, drumuri, calea ferată și electricitate; încurajarea cooperativelor de fermieri mai bine gestionate; aducerea la dealeri agro și a furnizorilor de servicii financiare; și sprijinirea instalațiilor de agro-procesare și a serviciilor de transport. Sursele publice au furnizat o treime din finanțarea SAGCOT; restul provine de la întreprinderile private participante. Deși a fost prevăzut inițial ca un proiect de 20 de ani, coridorul a fost bine stabilit în trei ani și a consolidat deja veniturile a sute de mii de fermieri. Yara a fost decisivă în lansarea efortului, dar nu a condus-o și nu a controlat-o. Nici investiția companiei – 60 de milioane de dolari – nu a fost o parte majoră a finanțării. Cu toate acestea, proiectul a sporit vânzările Yara în regiune cu 50% și a crescut EBITDA al companiei cu 42%.

Restricțiile societale nu se limitează doar la piețele emergente. În 2012, întrucât Walmart lucra la eliminarea a 20 de milioane de tone de emisii de gaze cu efect de seră din lanțul său de aprovizionare și la reducerea costurilor de ambalare, a întâmpinat un blocaj neașteptat: furnizorii săi nu au putut furniza suficient plastic reciclat pentru a-l utiliza în ambalaj. S-a dovedit că 45% din populația Statelor Unite locuia în orașe care încă aruncau gunoi în depozitele de deșeuri. Chiar dacă reciclarea ar fi obținut venituri și economii semnificative noi, municipalitățile cu efect de numerar nu și-au putut permite investițiile anterioare necesare pentru colectarea și sortarea echipamentelor și pentru campaniile de schimbare a comportamentului consumatorilor. Așadar, în aprilie 2013, Walmart, precum Yara, a convocat o coaliție intersectorială de ONG-uri, manageri din oraș, reciclatori, companii majore de marcă pentru consumatori (inclusiv concurenți direcți precum Unilever și P&G) și experți în finanțare de la Goldman Sachs. Mulți dintre participanți au petrecut ani întregi încercând să lanseze propriile programe de reciclare; până când s-au întâlnit, toți au recunoscut că problema poate fi rezolvată doar abordând colectiv provocarea de finanțare a reciclării municipale de pe marginea bordurii. Împreună, 10 companii au investit în fondul închis pentru bucle de 100 de milioane de dolari, al cărui scop este de a cataliza investițiile în infrastructura de reciclare din Statele Unite. Acesta este guvernat de un comitet independent de experți în finanțe, mediu, reciclare, lanț de aprovizionare și management municipal. Deși oferă împrumuturi municipalităților și companiilor private la rate ale dobânzii inferioare pieței, insistă asupra faptului că fiecare propunere demonstrează potențialul unor rentabilități viabile din punct de vedere comercial, astfel încât modelul să poată fi eventual amplificat prin piețele de capital convenționale.

Până în prezent, fondul a finanțat 10 proiecte cu un total de 80 de milioane de dolari: 20 de milioane de dolari din capitalul propriu și 60 de milioane de dolari de la co-investitori. Ca rezultat al unui proiect, fiecare gospodărie din Memphis, Tennessee – un oraș care nu a avut niciun fel de reciclare a bordurilor – are acum acces la căruțe de reciclare convenabile. Se preconizează că aceste 10 proiecte vor reduce deșeurile anuale până la depozitele de deșeuri cu mai mult de 800.000 de tone și vor reduce emisiile de gaze cu efect de seră cu mai mult de 250.000 de tone, creând în același timp sute de locuri de muncă. Iar avantajele pentru Walmart sunt considerabile: disponibilitatea crescută a materialelor reciclate își consolidează lanțul de aprovizionare și reduce costul ambalajelor. La fel ca Yara, Walmart nu și-a condus și nici nu și-a controlat eforturile intersectoriale, dar a oferit impulsul necesar.

Ce este impactul colectiv?

Impactul colectiv se bazează pe ideea că problemele sociale apar și persistă din cauza unei combinații complexe de acțiuni și omisiuni ale jucătorilor din toate sectoarele – și, prin urmare, pot fi rezolvate doar prin eforturile coordonate ale acestor jucători, de la întreprinderi până la agenții guvernamentale, caritabile organizații și membri ai populațiilor afectate. Este nevoie de nimic altceva decât de a schimba modul în care funcționează sistemul. Eforturile cu impact colectiv au înregistrat progrese semnificative în probleme atât de diverse, cum ar fi educația,

persoanele fără adăpost, justiția minorilor, abuzul de substanțe, obezitatea copilăriei, crearea de locuri de muncă și poluarea.

Înainte de a se angaja într-un efort de impact colectiv, fiecare participant a văzut de obicei problema la îndemână doar din propria sa perspectivă. Adunând toate părțile relevante și asigurând colectarea riguroasă a datelor și facilitarea atentă, inițiativele de impact colectiv încurajează o înțelegere comună a problemei – primul pas către soluționarea acesteia. Dacă o inițiativă are succes, fiecare entitate trebuie să fie reprezentată de lideri superiori cu autoritatea de a efectua schimbări în cadrul organizațiilor lor. Comunitățile locale afectate de problemă trebuie să fie incluse și abilitate, iar orice analiză de date sau acțiuni propuse trebuie să țină seama de perspectivele lor. Întreprinderile aduc active esențiale în eforturile colective. Ei știu să definească și să atingă obiectivele într-un timp și buget limitat. Ei înțeleg managementul schimbărilor și arta negocierii. Iar pragmatismul corporativ, responsabilitatea și luarea deciziilor bazate pe date pot să reducă birocrația și dezacordurile ideologice care adesea împiedică guvernele și ONG-urile. În plus față de aceste active considerabile, întreprinderile a căror creștere și rezistență sunt constrânse de problemele sociale au un motiv puternic pentru a începe schimbarea socială. Înțelepciunea convențională susține că guvernele și ONG-urile sunt cei mai puternici catalizatori ai progresului social, dar acest lucru nu este întotdeauna adevărat. De obicei, guvernele răspund doar la cele mai influente interese și pot fi paralizate de divizii partizane. Puține ONG-uri au resurse și ajutor pentru a comanda atenția guvernelor și corporațiilor globale, a căror implicare este esențială. Dar asta nu înseamnă că companiile ar trebui să încerce să conducă sau să controleze un efort; înseamnă că pot fi instrumentali pentru a-l scoate de pe sol. Deoarece impactul colectiv mobilizează resurse de la multe entități, întreprinderile nu trebuie să suporte singure costurile masive ale transformării sociale. Și pot câștiga mari atunci când apar noi oportunități economice din progresul social. Elemente de impact colectiv Cinci elemente trebuie să fie stabilite pentru un efort colectiv de impact pentru a-și atinge obiectivul de schimbare socială pe scară largă: o agendă comună, un sistem de măsurare partajat, consolidarea reciprocă a activităților, comunicare constantă și sprijin dedicat „coloana vertebrală” din partea uneia sau mai multor organizații independente. Să le examinăm pe rând.

O agendă comună.

Participanții trebuie să ajungă la o viziune comună asupra schimbării și o abordare comună a soluției. Acest lucru nu numai că ajută la alinierea eforturilor lor, dar definește și angajamentul fiecărei organizații și determină modul în care datele vor fi distribuite în cadrul și în afara grupului. Ordinea de zi trebuie să țină cont de perspectiva și interesele fiecărui participant. Nu este surprinzător, a ajunge la un acord între numeroase părți interesate diverse poate fi extrem de provocator și poate necesita șase-12 luni sau mai multă muncă intensivă.

La fel cum companiile nu ar trebui să conducă sau să controleze un efort de impact colectiv, nu ar trebui să încerce să impună o agendă. Dar pot iniția procesul de a ajunge la unul, folosind relațiile lor pentru a aduna participanți-cheie. Fondul cu buclă închisă, de exemplu, a ieșit dintr-o lungă campanie – incluzând o adunare inițială de 30 de companii de bunuri de larg consum – pentru a alinia numeroase părți în jurul unei înțelegeri comune a problemei și a soluției sale. În prima întâlnire a apărut ideea unui fond de impact social care utilizează capital de la companiile participante; Cu toate acestea, dezvoltarea cazului de afaceri a durat opt ​​luni de muncă. CEO-ul Walmart, Doug McMillon, a jucat un rol esențial în lansarea fondului: el a solicitat omologilor săi din companii majore, inclusiv Procter & Gamble, PepsiCo, Unilever, Johnson & Johnson, Keurig Green Mountain și Coca-Cola, să se angajeze public să se implice. Alte opt luni de lucrări legale au pus la punct modelul – o structură cu parteneriat limitat, cu o echipă de administrare a fondurilor însărcinată cu revizuirea și consilierea cererilor pentru oraș și cu un comitet independent de investiții responsabil pentru deciziile de finanțare. În octombrie 2014, la 18 luni de la impulsul inițial, fondul a închis prima rundă de finanțare și a început să emită cereri de propuneri.

Un sistem de măsurare partajat.

Participanții trebuie să cadă de acord asupra unei liste scurte unice de indicatori care să stabilească modul în care succesul va fi măsurat și raportat. Acest lucru ajută la formalizarea agendei comune, stabilește o bază pentru înțelegerea ca grup a ceea ce funcționează sau nu funcționează pe măsură ce fiecare organizație își pune în aplicare activitățile și stabilește etapa pentru ajustările în curs ale cursului.

CocoaAction, o coaliție similară cu SAGCOT, reunește nouă companii de ciocolată și numeroase organizații partenere pentru a crește productivitatea agricolă și pentru a sprijini comunitățile din Coasta de Fildeș și Ghana. Au petrecut doi ani stabilindu-și agenda, obiectivele și măsurătorile. Primul pas, în ceea ce privește SAGCOT, a fost recunoașterea provocărilor sistemice cu care se confruntă fermierii care își desfășoară activitatea la niveluri de subzistență și nu au putut să investească în inovații care să sporească randamentul sau în practicile comunitare de sănătate și educație necesare pentru agricultura de succes. Odată ce coaliția a convenit asupra imperativului de a soluționa atât productivitatea agricolă, cât și lacunele comunității, aceasta ar putea construi un consens asupra măsurilor de performanță. În mai 2016, a lansat ghidul său de măsurare și evaluare, care include metrici pentru captarea adoptării agricultorilor de practici agricole recomandate, practici de fertilitate a solului și material de plantare; evaluarea numărului de băieți și fete din școală; și evaluarea numărului de femei care participă la activități generatoare de venituri.

 

 

Citește tot
17 feb.
0

Strategii de compensare pentru startup-urile cu numerar

 

Nu putem întotdeauna să potrivim salariile pieței, dar avem nevoie de talent excepțional pentru a construi de la zero.
Plateste pentru performanta. Atunci când angajăm pe cineva care are un salariu de bază greu de egalat la angajatorul actual, ne amortizăm oferta cu o structură de bonusuri lucrative, salarii de comisioane sau alte stimulente de performanță. În acest fel, aceștia sunt plătiți pentru valoarea adăugată, până la sau dincolo de salariul de bază actual. Și reduce decalajul dintre încasarea numerarului și venirea companiei, întrucât nu plătiți de multe ori banii până la venitul suplimentar. Salariul de performanță nu este doar pentru echipa ta de vânzări – poți cumpăra bonusul persoanei tale de marketing dacă își dublează avantajele calificate sau salariul unui inginer dacă produsul pe care îl construiește este disponibil pentru clienți la timp.

Atunci când negociați o ofertă, puteți discuta despre ce este realizabil și puteți fi de acord cu privire la ce ar trebui să încheie angajarea potențială dacă sunt la fel de excelente pe cât credeți. O atenționare aici: asigurați-vă că stimulentele se aliniează valorilor asupra cărora angajatul are control. În caz contrar, le configurați pentru o dezamăgire care ar putea duce la demisia lor. Angajările excepționale sunt adesea energizate de salarii bazate pe performanță, mai ales dacă înseamnă că ar putea ajunge să câștige mai mult în timp. Un alt beneficiu? Salariile bazate pe performanță sperie adesea mai puțini angajați competenți care știu că nu sunt în măsură să ofere ceea ce promit.

Acoperiți cheltuielile înainte de impozite.

 

Parcare, pasaje de metrou, abonamente la sală de gimnastică, hardware, gustări, prânzul ocazional – pe parcursul unui an, aceste costuri se adaugă pentru un angajat. În clădirea noastră, de exemplu, parcarea singură poate depăși cu ușurință 300 USD pe lună. Plătind aceste cheltuieli din contul dumneavoastră corporativ (sau chiar din câștigurile înainte de impozitare dacă sunteți în S.U.A.) puteți aloca dolari limitați. La Hatch Apps, avem laptopuri acoperite, pase de metrou, locuri de parcare – chiar și carduri cadou la magazin alimentar.

În SUA, puteți face acest lucru de multe ori ușor pentru dvs., trecând prin furnizorul dvs. de salarizare sau organizația profesională a angajatorilor, ambele fiind adesea conectate la administrațiile locale de tranzit sau la alți furnizori de beneficii.

De asemenea, vă pot ajuta să evitați să faceți greșeli costisitoare cu privire la impozitarea beneficiilor marginale; nu doriți ca angajații dvs. să fie loviți de impozitele pe venit neașteptate fantomă pentru beneficii gratuite.

 

Reduceți riscul în cazul cifrei de afaceri.

Vă puteți amortiza sau reduce riscul cu ajutorul unui bonus de semnare sau a unor bonusuri de păstrare trimestriale, ambele fiind trecute în cazul în care un angajat părăsește compania prea curând. Un bonus de semnare poate fi folosit și pentru a plasa un executiv de la compania sa actuală înainte de un bonus anual sau înaintea unui program de împrumut de acțiuni – numerarul în avans este o formă de rambursare pentru ceea ce va lăsa în urmă. Costul inițial pentru tine poate merita economiile de costuri pentru păstrarea unui talent bun.

Investiți în formare profesională și dezvoltare profesională. Vizualizați o perspectivă de închiriere cu privire la oportunitățile pe care le vor avea să crească și să avanseze în cariera lor la compania dvs. Profesioniștii de succes au investit în cariera lor și vor să continue acest lucru. Încurajăm echipa noastră să își facă timp în timpul lucrului pentru a dezvolta noi abilități sau pentru a vorbi la conferințe. Și chiar dacă suntem o companie mică, rugăm angajații să își stabilească obiective și să raporteze cu privire la creșterea profesională în timpul evaluărilor noastre trimestriale. Ne poate costa câteva ore de productivitate pe lună, dar vom câștiga acest timp înapoi, deoarece angajații noștri se bazează pe noi abilități sau rețele pentru a fi mai eficienți la locul de muncă. Am văzut că alte startup-uri creează un program formal de mentorat în care se potrivesc angajaților mai tineri cu cei seniori și împerechează directori cu consilieri externi sau investitori. La compania noastră, am conectat angajații cu experți în domeniul lor pentru cafele unu-la-unu și am instituit prânzul săptămânal și aflăm unde aducem oameni interesanți din industria noastră pentru a împărtăși experiențele lor cu echipa completă sau pentru a ne învăța ceva nou. Aceste programe nu trebuie să fie costisitoare, mai ales dacă sunteți o companie mică, dar a arăta că ați investit în a ajuta oamenii să crească poate fi un mare succes în procesul de recrutare.

 

 

 

Citește tot
17 feb.
0

Doua chei ale intrerpinderi sociale durabile & Ecosistemul valorii partajate

Doua chei ale intrerpinderi sociale durabile & Ecosistemul vallorii partajate

Citește tot