Noutăți

16 feb.
0

Sapte reguli de distribuitie internationala

Articole

Citește tot
15 feb.
0

Șapte reguli de distribuție internațională

O corporație consacrată care caută noi piețe internaționale face o incursiune pe o piață emergentă, limitându-și cu atenție expunerea prin numirea unui distribuitor local independent. La început, vânzările decolează, veniturile cresc plăcut, iar intrarea este lăudată ca o mișcare inteligentă. Însă, după un timp, stagnarea intră și platoul de vânzări. Alarmați, managerii multinaționale încearcă să descopere ce s-a întâmplat. În scurt timp, se bazează pe ceea ce ei consideră a fi principalul obstacol în calea creșterii susținute: distribuitorul local care a dat compania la început de zbor a rămas fără idei și acum este subperformant.

Acest model se repetă din nou și din nou, pe măsură ce multinaționalele se extind pe noi piețe din țările în curs de dezvoltare. De-a lungul timpului, directorii unei corporații decid că organizația de distribuție nu funcționează așa cum și-ar dori. Se grăbesc și fac schimbări majore, în unele cazuri cumpărând distribuitorul local sau, mai des, obținând drepturile de distribuție și începând propria filială. În ambele cazuri, este dezordonat. O tranziție de la vânzările indirecte la cele directe este de obicei costisitoare și perturbatoare.

De asemenea, poate crea noi probleme care ies la suprafață doar pe termen lung: directorii pot descoperi câțiva ani mai târziu că au plecat prea departe pentru a corecta o serie de situații de genul acesta, înstrăinând multinaționalul cu o rețea densă și ineficientă de distribuitori naționali.

 

Frustrările sunt rezumate de CEO-ul unei mari companii chimice de specialitate din SUA: „La final, facem întotdeauna o treabă mai bună cu filialele proprii: vânzările se îmbunătățesc și avem un control mai mare asupra afacerii. Dar mai avem nevoie de distribuitori locali pentru intrare și tot căutăm strategii care să ne poată trece prin tranziții fără bătălii asupra controlului și performanței. ”

Am examinat acest model de dezechilibru și de corecție într-un studiu pe teren de doi ani pe opt corporații din sectoarele de consum, industrie și servicii. Aceste companii au intrat în aproape 250 de noi piețe de țară și m-am uitat la strategiile lor internaționale de distribuție pe aceste piețe. Cercetările au arătat că evitarea modelului de slabă performanță și corecție însemna acceptarea faptului că, în cele mai multe cazuri, problema nu era la fel de simplă ca distribuitorul să fie prost gestionat. Am aflat că o corporație ar putea evita acest scenariu supravegheând strategia de marketing din start. Mai jos, voi analiza ce se întâmplă cu majoritatea aranjamentelor de distribuție în țările în curs de dezvoltare și apoi voi prezenta șapte linii directoare pentru a rezolva problemele potențiale. Pe termen lung, multinaționalele vin să vadă că are sens să continuăm colaborarea cu distribuitori locali independenți care se ocupă de vânzări și de un sistem de distribuție, chiar și după ce companiile internaționale au preluat controlul strategiei de marketing și al conturilor majore la nivel mondial.

 

Ce merge greșit și de ce

Majoritatea multinaționalelor se potrivesc cu o strategie pasivă pentru penetrarea piețelor din țările emergente printr-o serie de acțiuni neplanificate pentru a revigora vânzările. Pe măsură ce modelul recurge cu intrări pe piețele ulterioare, această abordare, supranumită „strategia capului de plajă”, devine politica oficială în multe organizații.

La suprafață, strategia are un anumit sens. Multinaționalele încep de la zero în vânzări și distribuție atunci când intră pe noi piețe. Deoarece piețele sunt reglementate la nivel național și dominate de rețele de intermediari locali, corporațiile trebuie să se asocieze cu distribuitorii locali pentru a beneficia de expertiza lor unică și de cunoașterea propriilor piețe. Multinaționalele știu că, singure, nu pot stăpâni practicile de afaceri locale, nu pot îndeplini cerințele de reglementare, nu pot angaja și gestiona personal local sau pot câștiga prezentări pentru potențiali clienți.

În același timp, multinaționalele doresc să reducă la minimum riscul. Acestea fac acest lucru angajând distribuitori locali și investind foarte puțin în întreprindere. Astfel, companiile cedează controlul deciziilor de marketing strategice partenerilor locali, mult mai mult control decât ar ceda pe piețele interne. Cu toate acestea, după cum subliniază directorul general al companiei chimice, până în prezent multe companii multinaționale și-au dorit până la urmă să își controleze propriile operațiuni prin intermediul unor filiale deținute direct; ei caută economiile de scară și control obținute pe o rețea globală de operațiuni de marketing. Pentru multe companii multinaționale, este o concluzie anterioară că distribuitorii locali au fost doar vehicule de intrare pe piață, parteneri temporari incapabili să susțină creșterea pe termen lung. (Pentru o discuție despre perspectivele pe termen lung ale distribuitorilor, consultați bara laterală „Există un viitor pentru distribuitorii locali?”)

 

Cu toate acestea, majoritatea managerilor nu recunosc acest lucru. În schimb, ei găsesc vina în modul în care distribuitorii locali își desfășoară afacerile. Dacă întrebi managerii multinaționalelor ce se întâmplă de obicei, veți auzi unul dintre cele trei lucruri și uneori le veți auzi pe toate. „Distribuitorul nu știa cum să crească piața.” În multe cazuri, distribuitorii obțin o creștere inițială a vânzărilor prin „culegerea fructelor cu un nivel scăzut” – făcând vânzări ușoare ale produselor de bază dovedite ale multinaționale către clienții existenți ai distribuitorilor. Când provocarea de business se schimbă la introducerea de produse suplimentare sau penetrarea unor segmente de piață în care distribuitorii nu sunt stabiliți, corporațiile spun că distribuitorii nu au abilitățile necesare. „Distribuitorii nu au investit în creșterea afacerilor.” La început, corporațiile acordă deseori distribuitorilor exclusivitate națională pentru a încuraja investițiile. În plus, corporațiile și distribuitorii locali negociază uneori contracte care să prevadă niveluri minime de investiții de marketing de către distribuitori. Cu toate acestea, managerii multinaționali încă nu cred că distribuitorii investesc suficient. „Distribuitorul nu a fost suficient de ambițios.” În unele cazuri, managerii multinaționalelor atribuie platoul de vânzări unei lipse de acțiuni din partea organizațiilor de distribuție, care pe piețele emergente tind să fie deținute în mod privat. Pentru a parafraza mulți manageri, „Distribuitorul tipic nu caută dominația pieței, ci o afacere stabilă și medie, care să o facă bogată, dar nu este prea mare pentru a controla personal”. În mod previzibil, partenerii locali au adesea propriile lor idei despre motivul pentru care relațiile nu reușesc pe termen lung: „Nu ne-au oferit suficient sprijin pentru creșterea afacerii”. „Se așteptau la imposibil”. „Politica companiei lor a fost prea complicată.” Si asa mai departe.

 

Punctul de deget reciproc trece cu vederea un punct care pare evident, deoarece aceleași teme apar în mod repetat: nici o parte – multinațională și nici distribuitorul – nu investesc suficient în marketing strategic sau în dezvoltarea de afaceri agresive pe aceste piețe mai puțin dezvoltate. Poate fi inteligent pentru corporații să minimizeze riscul atunci când intră pe piețe, dar o lipsă ulterioară a investițiilor și a atenției manageriale poate afecta serios performanța.

Desigur, multinaționalele nu intenționează să neglijeze aceste piețe. Ceea ce este necesar se schimbă întotdeauna în timpul și după intrarea pe piață, dar companiile nu își ajustează angajamentele în consecință. Pe măsură ce o afacere crește pe o piață internațională, strategia de marketing evoluează și fiecare fază secvențială necesită resurse de management specifice sarcinii, abilități diferite și investiții financiare. La început, cerințele sunt foarte diferite de cele trei-cinci ani mai târziu. Linia de produse a companiei multinaționale și afacerea distribuitorului se potrivesc cel mai bine la punctul de intrare pe piață. Pe măsură ce trece timpul, potrivirea se deteriorează. Distribuitorul poate fi mai puțin capabil să producă creștere, deoarece afacerea se îndepărtează de baza sa de clienți de bază.

Cu toate acestea, cred că există modalități prin care distribuitorii locali pot continua să contribuie după intrarea pe piață; motivele economice pentru existența distribuitorilor nu dispar după înființarea filialelor. Cheia soluționării problemelor distribuției internaționale în țările în curs de dezvoltare este recunoașterea faptului că fazele sunt previzibile și că multinaționalele pot planifica pentru ele din start, într-un mod care este mai puțin perturbator și costisitor decât strategia condusă de plajă. (Consultați expoziția „Gestionarea parteneriatului multinațional – distribuitor”).

Gestionarea parteneriatului multinațional – distribuitor Urmărim două corporații multinaționale ipotetice (MNC) pe măsură ce intră pe noi piețe din țările în curs de dezvoltare. Piețele și țările sunt comparabile, dar MNC1 urmează o strategie de cap de plajă, reacționând la problemele pe măsură ce apar. Această strategie culminează cu o perturbare gravă a afacerii. În schimb, MNC2 păstrează controlul strategiei de marketing de la bun început și anticipează schimbările.

 

Gestionarea ciclului de viață al distribuitorului internațional

Multinaționalele pe care le-am studiat au făcut compromisuri printre trei obiective demne: dorința de a controla extinderea afacerii la nivel strategic; parteneriat cu distribuitori locali, cel puțin pentru primii ani, pentru a beneficia de expertiza localnicilor; și minimizarea costurilor și riscurilor în aceste noi proiecte.

Toate acestea sunt obiective bune, dar găsirea echilibrului corect între ele în orice moment este dificil. La începutul intrării pe piață, parteneriatele cu distribuitorii locali au sens: distribuitorii cunosc caracteristicile distinctive ale piețelor lor, iar majoritatea clienților preferă să facă afaceri cu partenerii locali. Modificările din fazele ulterioare ale intrării pe piață, inclusiv o posibilă trecere la distribuția controlată direct, sunt de obicei mișcări corective pentru redresarea dezechilibrelor apărute în fazele inițiale și multe dintre aceste modificări duc la dezechilibre noi. Următoarele orientări pot ajuta directorii multinaționale să anticipeze și să corecteze potențialele probleme.

Selectați distribuitori. Nu-i lăsați să vă selecteze. O incursiune pe o nouă piață internațională ar trebui să fie rezultatul unei decizii strategice bazate pe o evaluare obiectivă a pieței. Dar nu așa se întâmplă de obicei. La aproape fiecare companie pe care am studiat-o, mișcările inițiale în noile țări au avut loc ca reacție la propunerile potențialilor distribuitori.

Căutați distribuitori capabili să dezvolte piețe, mai degrabă decât cei cu câteva contacte evidente cu clienții. Alegerea distribuitorilor și a termenilor relațiilor ar trebui să servească obiectivelor pe termen lung ale multinaționale. „Cel mai evident distribuitor nu este neapărat cel mai bun partener pe termen lung”, spune un executiv Loctite. La fel ca majoritatea companiilor care se extind pe plan internațional, Loctite obișnuia să caute parteneri cu cea mai bună „potrivire a pieței”, ceea ce înseamnă cele care servesc deja potențiale clienți majori cu linii de produse similare. Dar, spune executivul, „apropierea pieței potrivite poate fi o răspundere, precum și un activ, deoarece distribuitorii reprezintă status quo-ul pieței, iar noi vindem o tehnologie de înlocuire și încercăm să schimbăm piața.”

Tratează distribuitorii locali ca parteneri pe termen lung, nu ca vehicule temporare de intrare pe piață. Structurați relațiile astfel încât distribuitorii să devină parteneri de marketing dispuși să investească în dezvoltarea pieței pe termen lung. O modalitate tradițională de a face acest lucru este de a acorda exclusivitate națională unui distribuitor, deși un astfel de acord poate deveni improductiv dacă apar conflicte de interese odată cu stabilirea intrării. O soluție mai eficientă este crearea unui acord cu stimulente puternice pentru obiective adecvate, cum ar fi achiziția de clienți sau vânzările de produse noi. La urma urmei, distribuitorul local este brațul de marketing de facto al multinaționalei din țara sa.

Susțineți intrarea pe piață prin angajarea de bani, manageri și idei de marketing dovedite. Pentru a menține controlul strategic, multinaționalele trebuie să angajeze resurse corporative adecvate. Acest lucru este valabil mai ales în timpul intrării pe piață, când corporațiile sunt cel puțin sigure cu privire la perspectivele lor în țările noi.

De la început, mențineți controlul asupra strategiei de marketing. Un distribuitor independent ar trebui să i se permită să adapteze strategia unei multinaționale la condițiile locale. Însă multinaționalele ar trebui să convoace și să conducă ședințe de planificare și să exercite autoritatea despre ce produse să vândă, cum să le poziționeze și să facă buget. Dacă corporațiile asigură un leadership solid pentru marketing, acestea vor fi în măsură să exploateze întregul potențial al unei rețele de marketing global.

 

Creează legături între distribuitorii naționali cât mai curând. Deși accentul principal al unei multinaționale după intrarea într-o nouă țară este stabilirea unei baze de clienți acolo, compania ar trebui să creeze legături între distribuitorii săi cât mai curând posibil. Linkurile pot lua forma unui birou corporativ regional sau a unei rețele independente, cum ar fi un consiliu distribuitor. Transferul de idei pe piețele locale poate îmbunătăți performanța și poate duce la o mai mare consecvență în executarea strategiilor internaționale.

 

 

 

 

 

 

 

Citește tot
12 feb.
0

Când companiile mari cad, antreprenoriatul crește

Atunci când o balenă moare, corpul de 30-100 de tone – sau „căderea balenei” – se scufunde încet, în tăcere, în fundul oceanului, unde devine izvorul unui microcosmos nou complex de floră și faună de fund, care poate prospera bine peste o jumătate de secol . Aceste ecosisteme noi, cu sute de specii de la rechini care mănâncă carne, până la viermi metabolizanți cu sulf, includ și „începuturi inovatoare” – descoperite anterior noi animale de mare care au ales în mod natural să înflorească în ecosistemul unic.

 

Există multe modalități prin care „balenele corporative” pot cultiva ecosistemele de antreprenoriat – ca investitori cu capital pentru a se dezvolta, ca clienți care cumpără produse inovatoare sau ca parteneri de marketing pentru a oferi micilor firme dinamice un nivel global. Sunt un mare credincios al necesității simbiotice a marilor companii și a întreprinderilor antreprenoriale care trăiesc cot la cot: pur și simplu nu puteți avea un ecosistem înfloritor al antreprenoriatului fără companii mari care să-l cultive, intenționat sau altfel.

 

Dar unul dintre secretele profunde și întunecate ale înfloririi antreprenoriatului în anumite părți ale lumii la fel de diverse ca Israel, India, Colorado și Danemarca a fost „căderea corporativă” – moartea sau micșorarea unor mari titulari corporativi ai căror detritus alimentează cultura antreprenorială. . Nu trebuie să căutăm de departe exemplele actuale: Astăzi, Finlanda este martora unei creșteri a antreprenoriatului, în parte, deoarece gigantul corporativ Nokia se află în mijlocul căruia va scăpa 10.000 de locuri de muncă de înaltă calitate. Așa cum se întâmplă, „Programul Nokia Bridge” este o strategie cu gândire socială, atât pentru calmarea durerii concedierilor, cât și pentru sprijinirea intenționată a celor mai talentați.

O altă poveste IBM, un cadru diferit: Boulder, Colorado, acel ecosistem vibrant de antreprenoriat, continuă să rămână fidel trecutului său stâncos și turbulent: Valurile de reduceri ale IBM în ultimele trei decenii (până în 2010) în comunitatea mică Boulder au fost foarte corelat cu creșterea acestei comunități de start-up-uri. După cum au observat unii, „În zona Boulder, disponibilizările timpurii ale unor angajați talentați IBM au jucat un rol important în furnizarea de persoane pentru a iniția activități sau pentru a fi angajați de alte companii noi.” Ditto pentru tehnologia de stocare a lui Boulder (care a falimentat), la fel ca Necton Bylinnium.

 

În 2008, firmele de servicii financiare, în principal în New York și în jurul său, au aruncat sute de mii de oameni în rândurile șomerilor (26.000 singuri la Lehman Brothers). Priviți și vă minunați! New York City suferă o revoluție antreprenorială, acum a doua sau a treia cea mai mare desfășurare a capitalului de risc din lume (în funcție de primarul pe care îl credeți, Bloomberg sau Menino din Boston).

„Căderea corporativă” este o componentă importantă a „creșterii antreprenoriatului” (o componentă a multora, trebuie menționată). Ce se întâmplă cu ecosistemele de antreprenoriat atunci când corporațiile cad? Realitatea este că, aproape întotdeauna se adaptează și cresc în moduri creative și inedite. Fac această observație pe deplin conștient de și simpatizant cu durerea de a fi aruncat în stradă, așa cum sunt atât de mulți oameni atunci când corporațiile eșuează, reduc dimensiunile sau se restructura. Implicarea practică aici este, evident, să nu încurajeze sau să aplaude moartea corporativă, la fel cum recunoașterea reînnoirii ecosistemului după pierderea unei balene nu este, evident, o chemare la ieșirea și uciderea balenelor. Însă într-o lume din ce în ce mai complexă și mai volatilă, liderii de afaceri și factorii de decizie ar fi bine serviți pentru a permite naturii un pic mai mult să-și joace cursul.

 

 

Citește tot
12 feb.
0

CE ESTE STRATEGIA?

Eficacitatea operațională nu este strategie De aproape două decenii, managerii învață să se joace după un nou set de reguli. Companiile trebuie să fie flexibile pentru a răspunde rapid la schimbările competitive și de piață. Acestea trebuie să fie analizate în mod continuu pentru a realiza cele mai bune practici. Ei trebuie să externalizeze agresiv pentru a câștiga eficiență. Și trebuie să alimenteze câteva competențe de bază în cursă pentru a rămâne în fața rivalilor. Poziționarea – odată inima strategiei – este respinsă ca fiind prea statică pentru piețele dinamice și tehnologiile în schimbare de astăzi. Conform noii dogme, rivalii pot copia rapid orice poziție pe piață, iar avantajul competitiv este, în cel mai bun caz, temporar. Dar aceste credințe sunt jumătăți de adevăr periculoase și duc tot mai multe companii pe calea concurenței distructive reciproc. Este adevărat, unele bariere în calea concurenței scad pe măsură ce reglementarea se ușurează și piețele devin globale. Este adevărat, companiile au investit în mod corespunzător energia pentru a deveni mai slabe și mai agile. Cu toate acestea, în multe industrii, ceea ce unii numesc hipercompetiție este o rană autoinfectată, nu rezultatul inevitabil al unei schimbări a paradigmei concurenței. Rădăcina problemei este eșecul de a face distincția între eficacitatea operațională și strategie. Căutarea productivității, a calității și a vitezei a creat un număr remarcabil de instrumente și tehnici de management: managementul calității totale, evaluarea comparativă, concurența bazată pe timp, externalizarea, parteneriatul, reîngineria, gestionarea schimbărilor. Deși îmbunătățirile operaționale rezultate au fost adesea dramatice, multe companii au fost frustrate de incapacitatea lor de a transpune aceste câștiguri în rentabilitate durabilă.

Și pic cu pic, aproape imperceptibil, instrumentele de management au luat locul strategiei. Pe măsură ce managerii se împing pentru a îmbunătăți pe toate fronturile, se îndepărtează mai departe de poziții competitive viabile. Eficacitate operațională: Necesară, dar insuficientă Eficiența operațională și strategia sunt esențiale pentru o performanță superioară, care, până la urmă, este obiectivul principal al oricărei întreprinderi. Dar lucrează în moduri foarte diferite. O companie poate întrece rivalii doar dacă poate stabili o diferență pe care o poate păstra. Acesta trebuie să ofere o valoare mai mare clienților sau să creeze o valoare comparabilă la un cost mai mic sau să facă ambele. Aritmetica rentabilității superioare urmează: furnizarea unei valori mai mari permite unei companii să perceapă prețuri unitare medii mai mari; o eficiență mai mare duce la costuri unitare medii mai mici.

O companie poate întrece rivalii doar dacă poate stabili o diferență pe care o poate păstra.
În cele din urmă, toate diferențele dintre companii în ceea ce privește costul sau prețul derivă din sutele de activități necesare pentru crearea, producerea, vânzarea și livrarea produselor sau serviciilor lor, precum apelarea clienților, asamblarea produselor finale și formarea angajaților. Costul este generat de activități de desfășurare, iar avantajul costului rezultă din desfășurarea anumitor activități mai eficient decât concurenții. În mod similar, diferențierea apare atât din alegerea activităților, cât și din modul în care acestea sunt efectuate. Activitățile, apoi sunt unitățile de bază ale avantajului competitiv. Avantajul sau dezavantajul general rezultă din toate activitățile unei companii, nu numai câteva.

Eficacitatea operațională (OE) înseamnă a desfășura activități similare mai bine decât le îndeplinesc rivalii. Eficacitatea operațională include, dar nu se limitează la eficiență. Se referă la orice număr de practici care permit unei companii să-și folosească mai bine contribuțiile prin, de exemplu, reducerea defectelor în produse sau dezvoltarea mai rapidă a produselor mai bune. În schimb, poziționarea strategică înseamnă a desfășura diferite activități față de rivali sau a desfășura activități similare în moduri diferite. Diferențele de eficiență operațională între companii sunt de-a lungul timpului. Unele companii sunt capabile să obțină mai mult din contribuțiile lor decât altele, deoarece elimină eforturile pierdute, folosesc o tehnologie mai avansată, motivează mai bine angajații sau au o perspectivă mai mare în gestionarea anumitor activități sau seturi de activități. Astfel de diferențe de eficiență operațională sunt o sursă importantă de diferențe de rentabilitate între concurenți, deoarece acestea afectează direct pozițiile relative ale costurilor și nivelurile de diferențiere.

 

Diferențele de eficiență operațională au stat la baza provocării japoneze pentru companiile occidentale din anii ’80. Japonezii erau cu mult înaintea rivalilor în ceea ce privește eficacitatea operațională, încât ar putea oferi costuri mai mici și o calitate superioară în același timp. Merită să rămânem în acest punct, pentru că depinde atât de mult gândirea recentă despre concurență. Imaginează-ți o clipă o frontieră a productivității care constituie suma tuturor celor mai bune practici existente la un moment dat. Gândiți-vă la aceasta ca la valoarea maximă pe care o companie care furnizează un anumit produs sau serviciu o poate crea la un cost dat, folosind cele mai bune tehnologii, abilități, tehnici de management și inputuri achiziționate. Frontiera productivității se poate aplica activităților individuale, grupurilor de activități conexe, cum ar fi prelucrarea și fabricarea comenzilor, precum și activităților unei întregi companii. Atunci când o companie își îmbunătățește eficacitatea operațională, aceasta se îndreaptă către frontieră. Pentru a face acest lucru, este nevoie de investiții de capital, personal diferit sau pur și simplu noi moduri de gestionare.

Frontiera productivității este în continuă schimbare spre exterior pe măsură ce noile tehnologii și abordările de management sunt dezvoltate și pe măsură ce noile inputuri devin disponibile. Calculatoarele laptop, comunicații mobile, internet și software, cum ar fi Lotus Notes, de exemplu, au redefinit frontiera productivității pentru operațiunile forțelor de vânzări și au creat posibilități bogate pentru conectarea vânzărilor cu activități precum procesarea comenzilor și asistența post-vânzare. În mod similar, producția slabă, care implică o familie de activități, a permis îmbunătățiri substanțiale ale productivității producției și a utilizării activelor.

Cel puțin în ultimul deceniu, managerii au fost preocupați de îmbunătățirea eficacității operaționale. Prin programe precum TQM, concurență bazată pe timp și evaluare comparativă, au schimbat modul în care desfășoară activități pentru a elimina ineficiențele, a îmbunătăți satisfacția clienților și a obține cele mai bune practici. În speranța de a ține pasul cu schimbările în frontiera productivității, managerii au îmbrățișat îmbunătățirea continuă, abilitarea, managementul schimbărilor și așa-numita organizație de învățare. Popularitatea externalizării și a corporației virtuale reflectă creșterea recunoașterii faptului că este dificil să desfășori toate activitățile la fel de productiv ca specialiști.

Pe măsură ce companiile se deplasează la frontieră, ele pot îmbunătăți adesea pe mai multe dimensiuni ale performanței în același timp.

De exemplu, producătorii care au adoptat practica japoneză a schimbărilor rapide în anii 1980 au reușit să reducă costurile și să îmbunătățească diferențierea simultan.

Ceea ce se credea cândva a fi adevărate compromisuri – între defecte și costuri, de exemplu – s-a dovedit a fi iluzii create de o eficiență operațională slabă. Managerii au învățat să respingă astfel de compromisuri false.

Îmbunătățirea constantă a eficacității operaționale este necesară pentru a obține o rentabilitate superioară. Cu toate acestea, nu este de obicei suficient. Puține companii au concurat cu succes pe baza eficienței operaționale pe o perioadă îndelungată, iar rămânerea în fața rivalilor devine mai grea în fiecare zi. Cel mai evident motiv pentru aceasta este difuzarea rapidă a celor mai bune practici. Concurenții pot imita rapid tehnici de management, noi tehnologii, îmbunătățiri de inputuri și modalități superioare de a satisface nevoile clienților. Cele mai generice soluții – cele care pot fi utilizate în mai multe setări – difuzează cel mai rapid. Asistăm la proliferarea tehnicilor OE accelerate de sprijinul consultanților.

Concurența OE schimbă frontiera productivității spre exterior, ridicând efectiv bara tuturor. Dar, deși o astfel de concurență produce o îmbunătățire absolută a eficacității operaționale, aceasta conduce la o îmbunătățire relativă pentru nimeni. Luați în considerare industria de tipărire comercială de 5 miliarde de dolari în plus. Jucătorii importanți – R.R. Compania Donnelley & Sons, Quebecor, World Color Press și Big Flower Press – concurează cap la cap, deservind toate tipurile de clienți, oferind aceeași serie de tehnologii de imprimare (gravure și offset web), investind puternic în același echipament nou, rulând presele mai repede și reducând dimensiunile echipajului. Dar câștigurile majore rezultate din productivitate sunt captate de clienți și furnizori de echipamente, nefiind menținute în rentabilitate superioară. Chiar și marja de profit a liderului industriei, Donnelley, constant mai mare de 7% în anii ’80, a scăzut la mai puțin de 4,6% în 1995. Acest model se joacă singur în industrie după industrie.

Chiar și japonezii, pionieri ai noii competiții, suferă de profituri scăzute. (Consultați inserția „Companiile japoneze au rareori strategii.”)

 

 

 

 

Strategia se bazează pe activități unice

Strategia competitivă este despre a fi diferit. Înseamnă în mod deliberat alegerea unui set diferit de activități pentru a oferi un amestec unic de valoare.

Compania Southwest Airlines, de exemplu, oferă un serviciu punctat la punct de scurtă durată, cu costuri reduse, între orașele mijlocii și aeroporturile secundare din orașele mari. Sud-vestul evită aeroporturile mari și nu zboară distanțe mari. Clienții săi includ călători de afaceri, familii și studenți. Frecventele plecări și tarife mici din sud-vest atrag clienții sensibili la prețuri care, altfel, ar călători cu autobuzul sau cu mașina și călătorii orientați la comoditate, care ar alege o companie aeriană cu servicii complete pe alte rute.

Majoritatea managerilor descriu poziționarea strategică în termenii clienților lor: „Southwest Airlines servește călătorilor sensibili la preț și comoditate”, de exemplu. Dar esența strategiei este în activități – alegerea de a desfășura activități diferit sau de a desfășura activități diferite decât rivalii. În caz contrar, o strategie nu este altceva decât un slogan de marketing care nu va rezista concurenței.

Sud-vestul a evidențiat o poziție strategică unică și valoroasă bazată pe un set de activități adaptat. Pe rutele deservite de Southwest, o companie aeriană cu servicii complete nu ar putea fi niciodată la fel de convenabilă sau la un cost scăzut.

Ikea, retailerul global de mobilă cu sediul în Suedia, are și o poziționare strategică clară. Ikea se adresează tinerilor cumpărători de mobilă care doresc stil la costuri reduse. Ceea ce transformă acest concept de marketing într-o poziționare strategică este setul de activități adaptat care îl face să funcționeze. Ca și sud-vestul, Ikea a ales să efectueze activități diferit de rivalii săi.

Luați în considerare magazinul tipic de mobilă. Showroom-urile afișează mostre ale mărfii. O zonă poate conține 25 de canapele; altul va afișa cinci mese. Dar acele elemente reprezintă doar o fracțiune din alegerile disponibile pentru clienți. Zeci de cărți care prezintă mostre de țesături sau eșantioane de lemn sau stiluri alternative oferă clienților mii de soiuri de produse din care să aleagă. Oamenii vânzători escortează adesea clienții prin magazin, răspunzând la întrebări și ajutându-i să navigheze în acest labirint de alegeri. Odată ce un client face o selecție, comanda este transmisă unui producător terț. Cu noroc, mobilierul va fi livrat la domiciliul clientului în termen de șase până la opt săptămâni.

Acesta este un lanț valoric care maximizează personalizarea și serviciul, dar face acest lucru la costuri ridicate.

 

 

 

 

 

 

 

Citește tot
11 feb.
0

Despăgubiri și beneficii pentru companiile de start-up

Ați decis să începeți o companie. Planul dvs. de afaceri se bazează pe o strategie solidă și pe o cercetare de piață amănunțită. Pregătirea și pregătirea dvs. v-au pregătit pentru provocare. Acum trebuie să reuniți echipa de management al calității pe care o cer investitorii de risc. Așa că începeți căutarea unui inginer topflight care să conducă dezvoltarea de produse și un manager experimentat care să se ocupe de marketing, vânzări și distribuție.

Atragerea acestor directori este mai ușor spus decât făcut. V-ați conectat calea către candidatul de marketing de care aveți nevoie: un vicepreședinte cu experiență adecvată în industrie și perspective de afaceri agresive. Dar ea face 100.000 de dolari pe an într-un loc de muncă sigur la o companie mare. Nu puteți să comiteți atât de mulți bani, chiar dacă acumulați capital în afara. Cum structurizi un pachet de compensații care să o ademenească? Cât numerar este rezonabil? Cât și ce tip de stoc ar trebui să includă pachetul?

Există vreun fel de a se potrivi cu o serie de beneficii – planuri de pensionare, asistență pentru îngrijirea copiilor, programe de economii – angajatorul ei actual? Pe scurt, ce fel de program de compensații și beneficii va atrage, motiva și reține acest vicepreședinte de marketing și alți directori-cheie, fără a pune în pericol finanțele fragile ale activității dvs. de pornire?

Selectarea politicilor corespunzătoare de compensare și beneficii este o provocare critică pentru companiile de toate dimensiunile. Dar niciodată provocările nu sunt mai dificile – sau miza mai mare – decât atunci când o companie se conturează pentru prima dată. Startup-urile trebuie să atingă un echilibru delicat. Niveluri reduse nerealist de compensare în numerar slăbesc capacitatea lor de a atrage manageri de calitate. Un nivel nerealist ridicat de compensare a numerarului poate opri potențiali investitori și, în cazuri extreme, amenință solvabilitatea afacerii. Cum să procedăm?

 

În primul rând, fii realist în ceea ce privește limitările. Pur și simplu nu există nicio cale ca o companie să dezvolte doar un prototip sau un produs de transport de mai puțin de un an sau să genereze prima sa cerneală neagră după câțiva ani pierzători de bani în care a construit afacerea să poată corespunde salariilor și beneficiilor curente oferite de concurenții stabiliți. În același timp, există avantaje reale pentru a fi mic. Fără o birocrație înrădăcinată a personalului și cu politici de compensare de lungă durată, este mai ușor să adaptați salariile și beneficiile la nevoile individuale. Creativitatea și flexibilitatea sunt la un nivel premium.

 

În al doilea rând, fiți temeinic și sistematic cu privire la analiza opțiunilor. Planurile de compensare și beneficii pot fi costisitoare pentru a proiecta, instala, administra și termina. Un program inadecvat sau prost conceput poate fi o greșeală foarte costisitoare. Startup-urile ar trebui să evalueze alternativele de compensare și beneficii din patru perspective distincte.

 

Cum afectează fluxul de numerar? Supraviețuirea este prima comandă de afaceri pentru o nouă companie. Chiar dacă ați ridicat o rundă inițială de finanțare a capitalurilor proprii, există destul de rar suficiente fonduri de rulment pentru a merge. Cercetarea și dezvoltarea, facilitățile și echipamentele și costurile de marketing fac toate pretențiile asupra resurselor. Compensarea în numerar trebuie să fie o prioritate mai mică. În ciuda acestei tensiuni incomode (nevoia disperată de a atrage talente de prim rang, fără a avea numerar pentru a le plăti ratele de piață), resursele de preluare pentru nevoile presante ale afacerii trebuie să rămână primordiale.

Care sunt implicațiile fiscale?

Opțiunile de compensare și beneficii au consecințe fiscale majore pentru o companie de start și pentru executivii acesteia; startup-urile pot utiliza codul fiscal pentru a avantaja maxim în deciziile de compensare. Anumite abordări, cum ar fi anularea activelor pentru asigurarea obligațiilor de compensare amânate, necesită ca directorii să declare veniturile imediat și compania să-i deducă drept cheltuială curentă. Alte abordări, cum ar fi lăsarea pasivelor de compensare amânate negarantate, permit conducătorilor să declare veniturile ulterior, în timp ce compania ia o deducere viitoare. Mulți directori apreciază opțiunea de amânare a venitului impozabil mai mult decât securitatea numerarului imediat. Și având în vedere că majoritatea startup-urilor au puține, dacă există, profituri pentru a se proteja de impozite, deducțiile amânatoare le pot atrage și ele. Care este impactul contabil? Majoritatea companiilor în drum spre o ofertă publică inițială sau o vânzare către o companie mai mare trebuie să înregistreze modele de câștiguri specifice. Diferite programe de compensare afectează situația veniturilor în moduri foarte diferite. O companie de servicii aflată în stadiul de pornire a adoptat un plan de salarii susținut de asigurări pentru directorii săi. Planul a sporit fluxul de numerar pe termen scurt al companiei prin amânarea plăților salariale (a amânat și veniturile impozabile pentru acei directori). Dar ar fi însemnat taxe grele pentru a înregistra câștigurile pe perioada amânării – taxe care ar fi putut să interfereze cu planurile companiei de a face publice. Deci, managementul a ieșit din program la a unsprezecea oră.

 

 

Ce face competiția? Nici o pornire nu este o insulă, mai ales atunci când concurează pentru executivi talentați. Companiile trebuie să ia în considerare tendințele regionale și industriale în calculele compensațiilor și beneficiilor lor. Un cabinet de avocatură nou înființat a decis să nu le ofere asociaților noștri un plan 401 (k). (Acest program permite angajaților să contribuie cu dolari pretax într-un fond de economii care crește și fără taxe. Mulți angajatori se potrivesc cu o parte din contribuțiile angajaților lor.) Firma a descoperit rapid că nu poate atrage candidați de top fără planul; devenise un element fundamental al profesiei pe piața geografică. Așa că a stabilit un 401 (k) și și-a asumat costurile administrative, dar a economisit bani neincluzând imediat o prevedere corespunzătoare. Evenimentele la o companie de software din Boston ilustrează potențialul de flexibilitate în compensarea pornirii. Cei trei fondatori ai companiei au lucrat împreună la un angajator anterior. Au avut resurse personale suficiente pentru a contribui cu active și numerar la noua companie în schimbul stocului fondatorilor. Au decis să renunțe la compensația în numerar pentru primul an. Critici pentru succesul companiei au fost cinci ingineri software care ar scrie cod pentru primul produs. Nu avea sens ca compania să strângă capital de risc pentru a plăti inginerilor salariile pe valoarea de piață. Cu toate acestea, talentele lor erau esențiale dacă compania ar fi livrat software-ul la timp. Soluția evidentă: suplimentarea compensației în numerar cu stoc. Dar au apărut două probleme.

 

Cele cinci perspective au avut așteptări nerezonabil de mari cu privire la cantitatea de stocuri pe care ar trebui să le primească. Fiecare a cerut între 5% și 10% din companie, ceea ce, dacă ar fi acordat, ar fi însemnat să le transfere proprietatea excesivă. Mai mult, deși erau egali în experiență și capacitate și, prin urmare, valorau salarii egale, fiecare avea cerințe de numerar diferite pentru a-și îndeplini obligațiile și pentru a menține un stil de viață rezonabil. Unul dintre ingineri era singur și avea puține datorii; el a fost fericit că a câștigat banii în numerar și banca pe creșterea companiei. Unul dintre colegii săi, însă, avea o soție și un copil mic acasă și avea nevoie de securitatea unui salariu considerabil.

Fondatorii au conceput o soluție pentru a răspunde nevoilor companiei și ale potențialilor angajați ai acesteia. Aceștia au consultat alte startup-uri software și au documentat că angajații de nivel secund primeau de obicei 1% până la 3% mizele de proprietate. După unele negocieri, s-au stabilit cu maximum 2% pentru fiecare dintre cei cinci ingineri. Apoi au convenit asupra unei formule prin care acești angajați să poată schimba numerar pentru acțiuni în primii trei ani. Pentru fiecare 1.000 de dolari în numerar, un inginer a primit peste o cifră de bază, a pierdut un număr fix de acțiuni. Rezultatul: toți cei cinci ingineri au semnat, compania a rămas în limitele sale de numerar, iar fondatorii au renunțat la 7% din capitalurile proprii ale companiei.

Numerar vs. stoc

Echitatea este un mare egalizator de compensații la companiile startup – puntea dintre valoarea de piață a unui executiv și constrângerile de numerar ale companiei. Și există variații interminabile pe tema capitalurilor proprii: acțiuni restrânse, opțiuni de acțiuni stimulente, opțiuni necalificate, drepturi de apreciere a acțiunilor (SAR), stocuri fantomă și lista continuă. Această gamă amețitoare de alegeri, cu toate acestea, companiile de start se confruntă cu trei întrebări de bază. Are sens să acordați directorilor-cheie un interes de capital? Dacă da, compania ar trebui să utilizeze stocuri restricționate, opțiuni sau o combinație de ambele? Dacă nu, are sens să recompensăm directorii pe baza aprecierii valorii sociale a acțiunii sau să elaboreze formule bazate pe criterii diferite?

Să analizăm aceste întrebări pe rând. Unii fondatori ai companiei nu doresc să participe cu foarte multă proprietate la început. Și cu un motiv întemeiat. Capitalistii de risc sau alți investitori externi vor solicita o parte sănătoasă din capitaluri proprii în schimbul unei infuzii de capital. Fondatorii se îngrijorează pe bună dreptate de a-și dilua controlul înainte de a obține fonduri de risc.

Printre alternativele în această situație se numără SAR-urile și acțiunile fantomă – programe care permit angajaților cheie să beneficieze de valoarea crescândă a companiei fără a transfera puterea de vot către aceștia. Nicio acțiune nu tranzacționează mâinile; compania își compensează directorii pentru a reflecta aprecierea stocului său. Mulți directori preferă aceste programe ca proprietatea de capital propriu, deoarece nu trebuie să investească banii proprii. Aceștia primesc beneficiile financiare ale deținerii de stocuri fără riscul de a cumpăra acțiuni. În schimb, ei au pierdut drepturile și privilegiile de proprietate. Cu toate acestea, aceste programe se pot complica și necesită analize contabile detaliate. Normele de raportare pentru planurile de stocuri artificiale sunt foarte restrictive și uneori creează taxe substanțiale împotriva veniturilor.

Unii fondatori iau cealaltă extremă. În interesul economisirii de numerar, aceștia acordă părți de capital la fiecare rând. Acest lucru poate crea probleme reale. Când vine vorba de emiterea stocului, startup-urile ar trebui să fie întotdeauna grijă să nu vândă magazinul înainte de a umple rafturile. Adică aceștia ar trebui să acorde acțiuni conducătorilor-cheie și angajaților de nivel secund, într-un mod care să protejeze interesul companiei pe termen lung. Și aceste premii ar trebui să aibă loc numai după ce compania a distribuit în întregime stocul fondatorilor.

Alegerea dacă va emite acțiuni reale sau fantomă ar trebui să fie, de asemenea, în concordanță cu strategia companiei.

Dacă obiectivul este realizarea „remunerației mari” în termen de trei-cinci ani printr-o ofertă publică inițială sau o vânzare directă a companiei, atunci stocul poate fi cea mai bună rută. Puteți motiva angajații să muncească din greu și să construiască valoarea companiei, deoarece aceștia pot imagina cu ușurință recompense personale personale.

Fondatorul unei agenții de angajare temporară a folosit această abordare pentru a atrage și motiva directori cheie. El a planificat din start să vândă afacerea odată ce a ajuns la o masă critică și să-i lase pe directorii săi să-și cunoască planul de joc. De asemenea, le-a permis să cumpere acțiuni cu reducere. Când a vândut afacerea câțiva ani mai târziu pentru 10 milioane de dolari, anumiți directori, cărora li s-a permis să cumpere până la 4% din companie, au primit până la 400.000 USD. Ademenirea încasării rapide a fost un motivator excelent pentru cei mai buni directori ai acestei companii.

Pentru companiile care intenționează să crească mai lent în primii trei-cinci ani, rezistă ofertelor de achiziție și mențin proprietatea privată, alternativa de acțiuni nu poate fi optimă. Acordarea de acțiuni într-o companie care nu poate fi niciodată vândută sau tranzacționată public este ca și cum ai da bani de joc. Hârtia fără valoare poate fi de fapt un demotivator pentru angajați.

Provocarea beneficiilor Nici o pornire nu poate corespunde beneficiilor oferite de angajatori, cum ar fi IBM sau General Motors, deși companiile tinere ar putea fi nevoite să atragă directori din aceste companii uriașe. Este de asemenea adevărat, însă, că directorii cei mai atrasi de oportunitățile de pornire pot fi persoane pentru care pachetele standard de beneficii sunt relativ lipsite de importanță. Companiile startup au oportunități speciale de creativitate și personalizare cu beneficiile angajaților. Obiectivul nu ar trebui să fie să ne apropiem cât mai mult de ceea ce oferă IBM fără a merge, ci de a concepe programe inovatoare cu costuri reduse, care să răspundă nevoilor unui corp mic de angajați. Desigur, trebuie îndeplinite anumite nevoi de bază.

Asigurarea de viață a grupului este importantă, deși nivelul de acoperire ar trebui să înceapă mic și să crească pe măsură ce compania devine mai puternică. Asistența medicală de grup este, de asemenea, esențială, deși există multe modalități de a-i limita costurile. Stabilirea deductibililor mai mari decât media scade primele angajatorilor (deductibilele pot fi ajustate în jos, pe măsură ce stabilitatea financiară se îmbunătățește). Creanțele mai mici care asigură auto economisesc și numerar. O companie tânără a economisit 25% din primele sale de asigurări de sănătate prin asigurarea de sine a primilor 500 de dolari din fiecare creanță și achitarea unei terțe părți pentru administrarea acoperirii. Lista beneficiilor tradiționale pentru angajați nu trebuie să se oprească aici, dar probabil ar trebui. Majoritatea companiilor nu ar trebui să adopte acoperire de invaliditate pe termen lung, planuri stomatologice, asistență pentru îngrijirea copiilor, chiar și planuri de pensionare, până când acestea nu sunt mult peste etapa de pornire. Aceasta este o realitate dificilă pentru mulți fondatori, în special pentru cei care s-au rupt de la companii mai mari cu programe de beneficii generoase. Însă orice program are costuri – iar costurile de orice fel sunt o îngrijorare critică pentru o nouă companie care încearcă să treacă de la roșu la negru. Într-adevăr, o întreprindere în dezvoltarea și operarea centrelor progresive de îngrijire a copiilor a decis cu înțelepciune să aștepte o stabilitate financiară mai mare înainte de a oferi propriilor angajați beneficii de îngrijire a copilului. Multe companii tinere subestimează banii și timpul necesar doar pentru administrarea programelor de beneficii, și cu atât mai puțin să le finanțăm. Beneficiile angajaților nu rulează pe pilot automat. În timp ce vicepreședintele de marketing urmărește marketingul, CFO ține filele finanțelor, iar CEO-ul scoate focurile care amenință întotdeauna să învețe o companie tânără, căreia îi rămâne în minte magazinul de personal? Dacă există un program de beneficii substanțiale, cineva trebuie să se ocupe de detaliile administrative de zi cu zi și să actualizeze programul pe măsură ce regulile de contabilitate și impozite se schimbă. Cea mai bună strategie este de a menține beneficiile modice la început și de a le face mai cuprinzătoare pe măsură ce compania se îndreaptă spre rentabilitate.

Decizia cu privire la politicile de compensare pentru companiile startup înseamnă a lua alegeri dificile. Există o ispită inevitabilă, deoarece o companie prezintă primele semne ale creșterii și stabilității financiare, de a mări salariile și beneficiile către nivelurile pieței. Ar trebui să rezistați acestor ispite. Pe măsură ce compania dvs. se îndreaptă către maturitate, la fel și programele dvs. de compensare și beneficii. Însă cea mai înțeleaptă abordare este să mergi încet, să faci îmbunătățiri treptat și să fii în permanență conștient de implicațiile privind fluxul de numerar, impozitarea și contabilitatea alegerilor cu care te confrunți.

 

 

 

Citește tot
15 ian.
0

Cum să integrați datele și analizele în fiecare parte a organizației dvs.

Multe conversații despre date și analitice (D&A) încep prin a se concentra pe tehnologie. A avea instrumentele potrivite este important din punct de vedere critic, dar prea des directorii trec cu vederea sau subestimează importanța oamenilor și a componentelor organizaționale necesare pentru a construi o funcție de succes D&A.

Când se va întâmpla acest lucru, inițiativele D&A pot zdrobi – nu oferind informațiile necesare pentru a conduce organizația înainte sau pentru a inspira încredere în acțiunile necesare în acest sens. Miza este mare, International Data Corporation estimând că investițiile globale de afaceri în D&A vor depăși 200 de miliarde de dolari pe an până în 2020.

O funcție D&A robustă, de succes, cuprinde mai mult de o grămadă de tehnologii sau câteva persoane izolate pe un etaj al clădirii. D&A ar trebui să fie impulsul organizației, încorporat în toate deciziile cheie în cadrul vânzărilor, marketingului, lanțului de aprovizionare, experiența clienților și a altor funcții de bază.

Care este cel mai bun mod de a construi capabilități eficiente de dezvoltare și dezvoltare? Începeți prin a dezvolta o strategie la nivelul întregii întreprinderi care include o înțelegere clară a ceea ce sperați să obțineți și cum va fi măsurat succesul.

Una dintre marile ligi sportive americane este un bun exemplu de organizație care profită la maximum de funcția D&A, aplicând-o în programare pentru a reduce cheltuielile, de exemplu, reducând necesitatea echipelor de a zbura din oraș în oraș pentru jocuri pe spate. -spre nopti inapoi. Pentru sezonul 2016-2017, au trebuit să se țină seama de mii de constrângeri legate de călătorii, oboseala jucătorilor, veniturile biletelor, disponibilitatea arenei și trei rețele majore de televiziune. Cu 30 de echipe și 1.230 de jocuri într-un sezon regulat, care se întinde din octombrie până în aprilie, au fost posibile trilioane de opțiuni de programare.

Liga a folosit D&A pentru a ajunge la un program care:

a redus cu 8,4% numărul de echipe jucate în nopțile consecutive.

reducerea situațiilor de echipe care joacă patru partide în cinci zile cu 26%

reducerea cazurilor de echipe care joacă cinci partide în șapte zile cu 19%

a crescut numărul de echipe consecutive de jocuri jucate fără a călători cu 23%

a permis fiecărei echipe să apară pe una dintre rețelele TV de premieră ale ligii cel puțin o dată, un succes care nu a fost obținut în liga în niciun an anterior

Tehnologia deoparte, cheile succesului au inclus o strategie clară pentru construirea noului sistem de programare și un angajament al organizației de a o vedea cu un ochi neclintit în îmbunătățirea experiențelor tuturor celor implicați – inclusiv jucători, fani, arbitri și rețele TV.

 

Companiile pot urmări avantajele ligii prin prima înțelegere a faptului că D&A de succes începe de la început. Asigurați-vă că echipele de conducere sunt complet imersate în definirea și fixarea așteptărilor în întreaga organizație.

Evitați să permiteți stabilirea strategiei și luarea deciziilor în silozurile organizaționale, care pot produce tehnologii umbre, versiuni concurente ale adevărului și paralizie de analiză a datelor. Înainte de a începe orice nouă inițiativă de analiză a datelor, întrebați-vă: este scopul de a ajuta la îmbunătățirea performanței afacerii? Procesul Jumpstart și eficiența costurilor? Conduceți strategia și accelerați schimbarea? Creșteți cota de piață? Inovați mai eficient? Toate cele de mai sus?

Când răspundeți la întrebări, este important să se înțeleagă echipele D&A nu sunt depozitate pentru îngrijirea de date care îndeplinesc funcțiile de back-office. Funcția D&A ar trebui să contribuie esențial la aplicarea și implementarea strategiilor de afaceri prin furnizarea de informații în domenii cheie, cum ar fi fișierele și clienții, oportunități de plăcere nesatisfăcute, tendințe emergente în mediul extern și multe altele.

Echipele de conducere trebuie să se recunoască pentru că reușesc să aibă curaj, prin urmare, să se înțeleagă pornit în călătorie, ideile care se analizează de dată vor indica adezia nevoia de decizii de îngrijire ar putea avea nevoie de o corecție a cursului. Liderii trebuie să fie sinceri cu ei înșiși cu privire la dorința lor despre o încorpora informații despre luarea deciziilor și despre a-și face față responsabilitățile și echipele pentru acest aspect.

Rezistența culturală poate deveni, de asemenea, un obstacol mai mare se poate preconiza. Dar este subliniat de concluzii pentru două studii recente de îngrijire de-a lungul a 51% dintre regizorii C-suite-ul său poate să se plieze strategie D&A o organizație lor. Gartner estimează că proiectele de D&A cad 60% din timp. De ce? Am observat că este adeziv pentru că nu sunt susținute de structura organizațională și talentul adecvat și nu sunt aliniate strategiei de afaceri.

 

Unele organizații și capacități în ceea ce privește D&A răspândesc anumite funcții sau se bazează pe câțiva oameni de știință pentru a oferi informații. Unele se bazează pe mai multe kituri de instrumente tehnologice și arhitecturi rigide și nu sunt suficiente pentru crearea mediului adecvat pentru o eficiență eficientă a persoanelor și expertiză adecvată pentru realizarea unui proiect de cercetare și de-a dreptul. În prezent, tipurile de modele de obicei sunt capabile să realizăm o D&A cu adevărat transformator.

Luați în considerare cazul unei mari companii globale de științe ale vieții, care a cheltuit o sumă semnificativă de bani construind o platformă de analiză avansată, fără a determina mai întâi ce trebuia să facă. Executivii au permis echipei lor tehnologice să achiziționeze o mulțime de produse, dar nimeni nu a înțeles ce instrumente avansate trebuiau să realizeze sau cum să le folosească. Din fericire, directorii au recunoscut problema înainte de a fi prea târziu, efectuând o evaluare a nevoilor la nivelul întregii întreprinderi și reconstruind platforma într-un mod care a inspirat încredere în capacitatea sa de a conduce eficiența și de a sprijini transformarea afacerii. În alt caz, o organizație majoră de servicii financiare a construit o platformă tehnologică robustă bazată pe nevoile părților interesate. Însă, după ce au construit-o, directorii au descoperit curând că le lipsea structura organizațională și oamenii care să folosească platforma cu succes. Odată ce au abordat aceste nevoi, compania a fost capabilă să folosească marea platformă pentru a realiza economii semnificative în costurile de operare. Conform sondajului CIO 2016 al KPMG, analiza datelor este cea mai solicitantă abilitate tehnologică pentru cel de-al doilea an consecutiv, dar aproape 40% dintre liderii IT spun că suferă de deficiențe de competențe în acest domeniu critic. Ceea ce este mai mult, mai puțin de 25% din organizații consideră că maturitatea datelor și analiticii lor a atins un nivel în care a optimizat efectiv rezultatele afacerilor, potrivit International Data Corporation. Sistemele, procesele și persoanele dedicate D&A structurate formal pot reprezenta un avantaj competitiv, dar în mod clar multe organizații lipsesc această mare oportunitate. În experiența noastră, companiile care dezvoltă o capacitate de cercetare și dezvoltare pentru a răspunde nevoilor lor de afaceri au echipe de ingineri de date și software, care sunt calificați în utilizarea oamenilor de știință de date mari și a datelor, care sunt concentrați integral pe o inițiativă de cercetare și dezvoltare. În timp ce structurile variază, echipa ar trebui să fie integrată perfect cu furnizorii existenți ai companiei și consumatorii de D&A, care operează în coeziune cu colegii non-D&A – oameni care înțeleg cu adevărat atât provocările de afaceri, cât și modul în care funcționează afacerea – pentru a se orienta și pentru a lucra în mod realist și obiective strategice relevante. Echipele ar trebui să aibă, de asemenea, sprijinul complet al conducerii executive, iar obiectivele lor ar trebui să fie complet aliniate strategiei de afaceri. Într-o epocă în care datele sunt create la o scară mult peste capacitatea minții umane de a le prelucra, liderii de afaceri au nevoie de D&A în care pot avea încredere pentru a-și informa cele mai importante decizii – nu doar pentru a reduce costurile, ci și pentru a obține creșterea. Iar cei mai buni vor folosi D&A pentru a anticipa ceea ce clienții lor vor sau vor avea nevoie înainte de a ști chiar că vor sau au nevoie.

 

 

Citește tot
14 ian.
0

STARTUP-UL DVS. ARE O STRATEGIE DE CHELTUIELI?

Începerea unei noi afaceri implică o serie de provocări, iar șeful dintre ei este să știi la ce să cheltuiești banii – și cât să cheltuiți. Trebuie să luați în considerare salariile, bugetul de marketing, dimensiunea biroului, serviciile tehnologice etc. Aceste opțiuni de cheltuieli necesită compensări, astfel încât antreprenorii trebuie să dezvolte mai întâi o strategie de alocare a resurselor limitate într-o gamă largă de opțiuni disponibile. Prea adesea, presupunerile despre piața potențială și clienții săi ne pot anula judecata cu privire la cheltuieli. Să examinăm două cazuri, unul fost coleg și celălalt prieten apropiat.

Primul este Colin. După ce a gestionat o manșetă a unui fond de acoperire de succes la Londra timp de cinci ani și a realizat economii ample, Colin era pregătit pentru propriul său magazin. Din experiența trecută, el credea că atragerea de clienți înstăriți necesita un spațiu de birou de înaltă calitate; așa că a închiriat spațiu într-o clădire de birouri din West End la un preț care ar zgâria dinții oricui.

Colin era sigur că veniturile sale vor depăși costurile într-un an, dar clienții mari pe care îi așteptați nu s-au concretizat niciodată. De fapt, a început să observe că perspectivele vor reacționa negativ la extravaganța biroului, a decorului și a mobilierului său. Deci nu numai că tarifele curente au fost prea slabe pentru a-și suporta costurile fixe, dar viitori clienți au fost opriți de gusturile lui aparent excesive.

Pentru a soluționa acele depășiri de costuri, Colin a închiriat un spațiu, a anulat un serviciu de tranzacționare redundant și foarte scump și a dat drumul unei persoane. Doi ani mai târziu, averea lui a început să se transforme în timp ce performanțele mai puternice au ajutat la dezvoltarea afacerilor, iar el a arătat în sfârșit un profit. Privind în urmă, Colin știa că cheltuielile sale au costat aproape întreaga viață.

Haideți să aruncăm un alt exemplu: Serena și-a încheiat masterul în științe politice la Berkeley, dar a decis să urmărească un interes de lungă durată în bucătărie, transformând o magazie vacantă în cartierul său Oakland într-un gastro-pub. În timp ce slujba ei de chelneriță în colegiu a fost singura experiență de mâncare a Serenei, a avut mult entuziasm și suficiente economii pentru a începe.

Costurile s-au dovedit curând mult mai mari decât se așteptau. Ea a angajat un consultant și un antreprenor, care au găsit obstacole structurale care erau scumpe de rezolvat. Ea a înlocuit primul constructor, dar al doilea a insistat să facă și mai multe renovări. Și deși cuptorul ei din cărămidă cu vis a fost mult peste limita de prețuri, oricum l-a cumpărat.

Când a deschis Candlebar, aceasta era cu 100% peste buget. Serena a trecut prin toți banii și a recurs la împrumuturi de la mai mulți prieteni. Dar s-a convins, la fiecare pas de urcare, că cheltuielile au meritat și în cele din urmă vor plăti. Din păcate, ea nu a reușit să se despartă nici în primul an și și-a pierdut șeful șef într-o luptă pentru meniu și personal.

 

În speranța de a aduce un partener atât cu numerar cât și cu expertiză, ea s-a întâlnit cu potențiali investitori și parteneri de afaceri, în mare parte bucătari / proprietari de mici pub-uri sau cafenele. Acești restauranturi cu experiență apreciau Candlebar cu mult sub ceea ce investise Serena. Când și-a exprimat surpriza, ei i-au spus că locul ei este frumos și foarte funcțional, dar prețul ei era cu mult peste ceea ce ar plăti: cod pentru „depășiți locația și construcția”. În cele din urmă, Serena nu a avut de ales decât să vândă afacerea, luând o pierdere majoră, dar învățând o lecție de-a lungul vieții. Aceste cazuri arată consecințele cheltuielilor excesive. Dar, desigur, nu este întotdeauna ușor să știm unde să tragem linia; cheltuielile de cheltuieli pot afecta, de asemenea, noua ta afacere. Un birou dingy fără personal suficient poate da aspectul de a nu avea suficient afaceri sau de a fi ieftin. Fiecare articol de cost vine cu rentabilități așteptate – de exemplu, adăugarea personalului înseamnă o salarizare mai mare, dar și linii de responsabilitate mai clare și o șansă mai redusă de pierdere. Atât Colin cât și Serena ar trebui să prevadă mai atent și mai prudent calendarul veniturilor preconizate și să își gestioneze costurile în consecință. Acest lucru i-ar fi ajutat să evite o criză de numerar. Amândoi erau naivi să creadă că crearea unei operațiuni șlefuite, cu cheltuieli mari, le va îmbunătăți în mod automat activitatea. În realitate, s-a adăugat doar la nivelul breakeven, ceea ce poate ucide șansele de supraviețuire ale unei noi întreprinderi. Să ne uităm la un ultim exemplu, de data aceasta a doi asociați ai mei, care au început cu o strategie de cheltuieli sensibile. Jerome și Evan au decis să-și părăsească firma de contabilitate de top și au pornit singuri. Au fost realiste cu privire la cheltuielile lor și au bugetat cu atenție. Au închiriat un spațiu la etajul al treilea într-un cartier din Boston și au angajat două persoane – minimul necesar – pentru cele aproximativ douăzeci de conturi pe care le aveau la lansare. În timp ce Evan voia inițial să angajeze un partener senior la o firmă de avocatură de înaltă calitate și să închirieze spațiu într-un turn popular de birouri, Jerome a vetat aceste mutări ca fiind prea scumpe pentru perioada de pornire.

Compromisul potențial a lipsit o oportunitate sau două pe care un avocat bine conectat sau o perspectivă mai dramatică le-ar putea aduce, dar au fost de acord că aceste probabilități erau îndepărtate.

Mai mulți clienți i-au urmat și, într-un an, și-au putut permite să adauge mai mult personal. Clienții potențiali au oferit feedback pozitiv cu privire la spațiul de birou, așa că știau că nu se situează peste un nivel superior sau sub un standard scontat. Jerome și Evan s-au arătat mulțumiți de faptul că au investit în mărime corectă în noua entitate. Deci, de unde știți ce compromisuri trebuie efectuate atunci când vine vorba de alocarea resurselor pentru a construi o afacere nouă? Este greu de făcut. Iată însă câteva întrebări pentru a vă pune să vă ajutați să vă depășiți propriile obiceiuri și presupuneri: 1. Care este impactul cheltuielilor dvs. asupra potențialilor clienți? Dacă obiectivul dvs. este să atrageți și să nu respingeți veniturile, imaginați-vă ca mergeți în biroul dvs., verificând site-ul dvs. web sau utilizând aplicația pentru a vedea ce impresii eliminați ca client – și cum v-ați simți despre calitatea serviciu. 2. Cum vor reacționa angajații dvs. la tiparele de cheltuieli? Dacă startup-ul tău cheltuiește mult pentru design-ul biroului sau pentru călătorii de primă clasă, ia în considerare impresia personalului tău. Dacă tablourile de pe pereți valorează mai mult decât salariile lor anuale, s-ar putea să se considere ca fiind o prioritate scăzută. Gândiți-vă dacă oferiți ceea ce au nevoie în ceea ce privește tehnologia, beneficiile și un mediu confortabil. 3. Înțeleg colegii dvs. că cheltuielile dvs. sunt menite să beneficieze toată lumea? În fazele incipiente ale firmei, nu uitați să comunicați cu colegii dumneavoastră despre costurile cheie de strategie care sunt necesare pentru creșterea afacerii și modul în care profiturile lor vor justifica cheltuielile.

  1. Care este competența de bază a afacerii dvs.? Cum vă puteți concentra cheltuielile pe asta? Pentru Colin, a avea un puternic analist de cercetare în sala de conferințe ar fi fost mai important pentru afacerea lui decât vorbitorii Bose. Pentru Serena, în alegerea dintre un cuptor mai bun sau cele mai bune lenjerii de masă, a fost înțelept să meargă cu cuptorul. Și pentru Jerome și Evan, achiziționarea de software de contabilitate de ultimă generație a fost cheltuit cu bani, comparativ cu o vedere mai bună asupra râului.
  2. Ce vă puteți permite să pierdeți? În cele din urmă, atunci când nu puteți să atingeți răspândirea, combateți-vă fără milă prin costurile dvs. și luați în considerare ceea ce este neesențial și ce puteți trăi fără ca veniturile să crească. Faceți acest lucru în timp ce mai este timp.

 

 

Citește tot
12 ian.
0

Utilizați datele pentru a vă accelera strategia de afaceri

La treizeci și cinci de ani de la observația lui Robert Waterman, în căutarea excelenței, că companiile erau „bogate în date și informații sărace”, puțin s-a schimbat. Cu siguranță companiile sunt „mai bogate în date”, dispun de mai multe date exponențial. Cu toate acestea, ele sunt încă informații sărace, chiar și în condițiile în care liderii au implementat o gamă largă de programe destinate exploatării datelor. Cei mai mulți încă se luptă pentru a-și integra date în strategiile lor de afaceri și, invers, pentru a-și alinia eforturile de date la nevoile afacerii. Există o serie de motive, de la lipsa talentului până la așteptări nejustificate la cultură. Rezolvarea acestor probleme este esențială pentru cei care doresc să elibereze puterea datelor din organizațiile lor. Nu ar trebui să surprindem că datele nu sunt încă strategice pentru multe organizații. Afacerile sunt deja destul de complexe: atunci când stabiliți o strategie a companiei, există clienți pe care să îi satisfaceți, concurenți să se apere, medii de reglementare incerte pe care să le adapteze și lacune de competențe care trebuie închise. Multe idei grozave – inclusiv neutralitatea carbonului, diversitatea, responsabilitatea socială, noile tehnologii și, da, datele – concurează pentru resurse și atenție. Multe povești de succes confirmă faptul că datele pot adăuga o valoare enormă, dar este greu de știut unde se potrivesc datele. Modul în care organizațiile își văd de fapt activele de date este peste tot pe hartă. Managerii îl folosesc în fiecare zi, chiar dacă nu au încredere deplină în el. Mulți consideră că statisticile de bază sunt confuze. Oamenii sunt pe bună dreptate mândri de capacitățile lor de luare a deciziilor și văd puțin nevoie de o analiză mai bună sau o AI. Ei se reculează la un fel de supraveghere centrală a datelor lor, dar sunt uimiți atunci când o problemă de date creează riscuri neprevăzute. Deși știu că confidențialitatea și securitatea sunt importante, nimeni nu și-a făcut niciodată responsabilitățile explicite. Și își dau seama că a deveni o organizație bazată pe date implică adaptarea culturii lor, care este dificilă și consumă timp. Nu este de mirare că datele sunt încă departe de strategia de business.

Latura de date a afacerii nu este mai puțin complexă. Nu există lipsuri de oportunități și cereri mari, de la analize și informații artificiale la calitatea datelor, monetizare, confidențialitate, date mici și securitate. Totuși, cea mai mare parte a datelor este o varietate de menținere a luminilor, cum ar fi adăugarea de câmpuri noi la bazele de date, alinierea sistemelor care nu vorbesc, definirea de metadate, instituirea guvernanței la nivel scăzut, implementarea sistemelor de informații de afaceri, războiul de date pentru a alimenta algoritmi de învățare a mașinilor și așa mai departe. Toți necesită participare la afaceri, dar cei care lucrează cu date au probleme să angajeze afacerea în aceste sarcini, nu se gândesc niciodată la strategia. Atunci când întreprinderea solicită controale de date mai bune, experții în date ar putea să nu aibă abilitățile sau conexiunile de afaceri necesare pentru a conduce o idee. Rezultatul este că activitățile de date sunt la nivel prea scăzut, pe termen scurt și slab conectate la strategia de afaceri. Dar atunci când sunt integrate corect, datele pot accelera multe strategii de afaceri, chiar și cele mai multe, prin îmbunătățirea proceselor și abilitarea oamenilor necesari pentru a le executa. Luați în considerare exemplul unui centru medical mare. Echipa de conducere a centrului a înțeles că o mai bună utilizare a datelor trebuie să devină o practică medicală de bază. Însă programele sale de date nu au reușit să aștepte așteptările conducerii.

Pentru a afla de ce, directorul de date (CDO) a corespuns fiecare inițiativă actuală de date la o listă de scenarii posibile în care datele pot fi utilizate pentru a obține valoare. A devenit evident că programul de date a fost de fapt o colecție de proiecte importante, dar unice. Niciunul nu a fost aliniat strategic și, în mod colectiv, nu au fost în conformitate cu nevoile centrului medical. Odată identificată această problemă, centrul medical a fost capabil să îmbine diverse inițiative cu inițiative strategice care au fost strâns axate pe strategia de afaceri, apoi au fost gestionate riguros. Rezultate mai bune pe întregul centru au urmat la scurt timp după aceea. Cel mai clar, costurile de conformitate și amenzile au fost reduse, economisind zeci de milioane de dolari. Îmbunătățirea datelor furnizorilor din toate clinicile a făcut munca medicilor mai ușoară și a dus la o mai bună îngrijire a pacienților. La rândul său, accesul pacienților s-a îmbunătățit, cu vizite crescute pentru examinările de rutină pentru diagnosticarea diabetului și a cancerului de colon, în timp ce centrul și-a menținut în continuare marjele de funcționare țintă. Deci, cum a văzut acest centru medical prin toate complexitățile, a găsit un teren comun și a stabilit priorități asupra cărora toată lumea ar putea fi de acord? La baza ei, ei au simplificat problema folosind șase scenarii de date – modalități prin care companiile pot obține valoare din date. Numim aceste scenarii „moduri de valoare” și includ:

Procese îmbunătățite

  • Poziție competitivă îmbunătățită
  • Produse noi și îmbunătățite, care provin din date mai bune despre clienți și piață Informaționalizare sau construirea de date în produse și servicii
  • Capacități umane îmbunătățite
  • Managementul riscului îmbunătățit

Constatăm că atât liderii de afaceri, cât și cei de date înțeleg bine aceste moduri de valoare și le pot folosi ca lingua franca pentru a alinia strategiile respective. În general, modurile valorice facilitează gândirea disciplinată, ajută la reducerea concentrării și conduc conversațiile potrivite. Constatăm că modurile valorice sunt de asemenea utile în special liderilor de afaceri care încearcă să rezolve întrebarea: Cum mă pot ajuta datele? O bancă regională a folosit aceste moduri de valoare după ce și-a pierdut mulți dintre clienții cu bogăție mare. Scopul afacerii a fost destul de simplu: recupera cota de piață. Nu a înțeles pe deplin de ce s-a întâmplat acest lucru, așa că s-a concentrat mai întâi pe înțelegerea problemei din perspectiva clientului, analizând produsele și serviciile sale, așa cum se evidențiază în modul de valoare a treia. Analizele avansate nu au dezvăluit surprize; clienții au fost pur și simplu nemulțumiți că declarațiile lor nu erau corecte și că tranzacțiile nu au fost executate la timp. Ca răspuns, CDO s-a concentrat pe primul mod valoric – procese îmbunătățite – și a lucrat pentru a clarifica ce procese au avut la baza declarațiile și datele comerciale. Îmbunătățirile necesare a necesitat coordonarea între departamente și discipline, pe care a efectuat-o prin intermediul programelor de calitate și guvernare. Primul pas s-a concentrat pe datele de contact ale clienților, al doilea pe datele comerciale, iar al treilea pe datele din declarații. Acești pași au eliminat o sursă majoră de nemulțumire a clienților, iar clienții au încetat să părăsească banca. Pe parcurs a devenit clar și faptul că clienții doresc modalități mai bune de a-și monitoriza portofoliile, ducând CDO-ul să facă upgrade-uri majore la portalul de clienți. Cu timpul, s-au recuperat numărul clienților cu bogăție mare. Modurile valorice ajută, de asemenea, la facilitarea comunicării între liderii de afaceri și experții în date. Aceștia îi ajută pe experții în date să clarifice potențialul și limitările din gama completă de opțiuni de date, iar oamenii de afaceri să vadă cum fiecare opțiune adaugă valoare.

Și ambele pot colabora pentru identificarea zonelor în care datele oferă cele mai bune rentabilități pentru organizație. Ba mai mult, folosind moduri valorice, experții și liderii de date pot de asemenea să filtreze zgomotul și hipe-ul care se ridică în calea unei bune planificări. Astăzi, de exemplu, multe persoane de pe ambele părți sunt lovite de inteligența artificială, determinând o grabă să adopte tehnologia înainte ca orice gând formal să fie pus în beneficii sau riscuri strategice. Înainte de a face saltul, liderii ar trebui să sorteze beneficiile pe care speră să le obțină, folosind moduri valorice pentru a ghida discuția.

Complexitatea și abstractizarea sunt dușmanii unei strategii bune. Alinierea eforturilor și strategiei dvs. de date poate părea descurajantă, însă concentrarea pe aceste șase moduri valorice permite liderilor să încadreze concepte puternice de date în imaginea de afaceri dinamică și invers. Aici nu există glonț de argint – munca grea este încă la ordinea zilei. Dar mișcarea în față care rezultă din echipele de business și date care lucrează în sfârșit este puternică, într-adevăr.

 

Citește tot
11 ian.
0

Ce trebuie să știe un fondator aspirant?

 

Cerințele de îndemânare depind de stadiul de pornirea al startup-ului. Respondenții au subliniat că abilitățile cerute de un fondator se schimbă pe măsură ce aventura lor se maturizează. Aptitudinile menționate cel mai des ca fiind cruciale în primele etape includ proiectarea și dezvoltarea produsului, pitching și asamblarea unei echipe fondatoare. În proiectele ulterioare, abilitățile importante includ recrutarea angajaților specialiști, comunicarea viziunii către noii angajați și gestionarea culturii companiei.

Coofundatorii sunt cruciali. Respondenții au evaluat asamblarea unei echipe fondatoare ca fiind cea mai înaltă abilitate prioritară pentru un viitor lider de risc tehnologic. Unul a comentat: „Niciun inginer în vârstă de 24 de ani nu poate dobândi toate aceste abilități în cinci ani. Așadar, abilitatea crucială este învățarea modului de a forma o echipă fondatoare care poate acoperi lacunele. Un fondator trebuie să fie capabil să își evalueze punctele forte și punctele slabe și să știe să recruteze și să motiveze membrii complementari ai echipei fondatoare. ” Altul a adăugat: „Dacă nu luați decizii în legătură cu potențialii cofrași – de exemplu, dacă cofondatorul nu este pe deplin angajat – probabil vă va ucide compania.” Fondatorii trebuie să acorde prioritate și să poată primi feedback.

Respondenții au menționat necesitatea ca fondatorii startup-urilor tehnologice să aibă alte abilități de conducere, în special: (1) deschiderea către primirea feedback-ului, fără a fi defensivi; și (2) capacitatea de a da prioritate, inclusiv să știi ce să delegi și ce să faci tu însuți. În ceea ce privește prioritizarea, un respondent a menționat: „Prea mulți CEO-uri de start sunt distrași cu ușurință, în special fondatorii adepți din punct de vedere tehnic care pot vedea următorul lucru”.

Descoperirile clienților și abilitățile de proiectare a produselor centrate pe utilizator sunt esențiale. Mulți respondenți au subliniat că, în primele etape ale unei startup-uri, fondatorii acesteia trebuie să obțină o înțelegere profundă a nevoilor clienților și apoi trebuie să se bazeze pe această înțelegere, prin iterație rapidă și testare, pentru a dovedi capacitatea pe piața produselor. După cum a spus un respondent, „Nimic altceva nu contează dacă construiți un produs pe care nimeni nu-l dorește”. Subliniind importanța cercetării descoperirii clienților și a experimentării slabe, o altă persoană a menționat: „Fondatorii de tehnici, siguri că știu deja ce să construiască, sunt prea des demisori atunci când li se spune că ar trebui să discute cu clienții.” Să fii mereu închis? Respondenții au considerat vânzarea ca o abilitate crucială pentru fondatori și au remarcat că aceasta cuprindea mai mult decât doar vânzări de produse. Unul a spus: „După ce am studiat inginerie în facultate, vânzarea a fost setul de abilități numărul unu care îmi lipsea când am lansat o companie. În calitate de fondator, vindeți întotdeauna: întâi pentru tine și poate pentru alți importanți, apoi pentru potențiali cofondiți, angajați, clienți, parteneri strategici și investitori. ” Altul a adăugat: „Am fost surprins cât de critic este pentru un CEO de startup să fie mare povestitor. A fi capabil să creeze și să comunice o poveste convingătoare despre motivul pentru care faci ceea ce faci, poate inspira pe alții să te alăture și să te finanțeze. ” Negocierile nu se încheie niciodată. Respondenții au subliniat că negocierile lipseau din lista abilităților despre care am întrebat. Unul a comentat: „Ca și în cazul vânzării, un fondator negociază constant. Selectarea partenerilor potriviți și apoi structurarea acordurilor câștig-câștig cu aceștia este o abilitate vitală – una pe care aspirantul nostru fondator nu a învățat-o la cursurile de inginerie universitară. ”

Finanțele sunt mai puțin importante. Finanțele au primit cel de-al doilea scor prioritar cel mai mic din cele 10 domenii de abilități. După cum a explicat un respondent, „Este ușor să descoperiți economia unității sau puteți angaja pe cineva care să o facă”. Cu toate acestea, câțiva respondenți au făcut un caz puternic pentru a afla despre finanțe. Unul a spus: „Cei mai mulți fondatori tehnici nu au niciun indiciu despre funcționarea finanțelor de risc și, în consecință, aceștia pot fi înșelați de VC-uri.” Altul a adăugat: „Antreprenorii trebuie să știe că strângerea de fonduri poate fi brutal dificilă – că tranzacțiile se pot destrăma după luni de conversații. De asemenea, aceștia trebuie să înțeleagă compromisurile cu strângerea de fonduri la o evaluare ridicată. ”

 

O mentalitate antreprenorială este esențială, dacă este greu de definit. Comentând ce lipsea din sondajul nostru, mulți respondenți au spus că fondatorii aspiranți au nevoie de o mentalitate antreprenorială. Persistența și gresia au fost deseori menționate ca premise pentru succes, la fel și înfășurarea pe care un respondent a descris-o ca „făcând imposibilul cu puțin în calea resurselor”. Un altul a menționat „flexibilitatea, responsabilitatea și un impuls de a duce lucrurile la bun sfârșit” ca atribute esențiale. Un respondent a adăugat: „Aceasta este toată teoria până când o faci. Dar este esențial să obțineți încrederea că puteți face acest lucru. Acest lucru poate proveni din studii de caz, întâlnirea modelelor de rol, învățarea de-a face pe proiectele de curs și văzul colegilor.

Dar școala absolventă? După ce am explorat părerile respondenților despre ceea ce trebuie să știe viitorii lideri ai proiectelor tehnologice, am întrebat-o dacă un inginer de excepție de 24 de ani și un fondator aspirant precum Alice ar trebui să dobândească acest know-how prin înscrierea la școala absolvită sau prin mai departe- pregătirea la locul de muncă. Patruzeci și patru la sută dintre respondenții noștri de MBA au spus că ar putea recomanda sau probabil să recomande un program tradițional de doi ani de MBA. Cincizeci și opt la sută au fost probabil sau foarte probabil să recomande un program de doi ani MS / MBA care amestecă inginerie, proiectare și formare în management și implică unele cursuri suplimentare, în comparație cu un MBA tradițional. În cele din urmă, 34% au fost probabil sau foarte probabil să sfătuiască un tânăr inginer să continue instruirea la locul de muncă.

Un lucru pe care am sperat să îl învățăm din acest exercițiu a fost doar cât de lung ar trebui să fie un program destinat viitorilor fondatori de proiecte tehnologice. Ipoteza noastră inițială a fost că fondatorii aspiranți, nerăbdători să-și lanseze proiectele, ar putea dori să finalizeze școala absolvenților cât mai repede posibil. În schimb, am fost convinși că fondatorii au nevoie de o gamă largă de abilități de management și leadership pentru a reuși în demersurile lor. Fie că aleg să învețe acele abilități în clasă sau la locul de muncă, fondatorii de succes au nevoie de o stăpânire largă a abilităților de management. O aptitudine extremă într-o singură zonă, cum ar fi ingineria, nu va fi suficientă.

Citește tot
11 ian.
0

CELE DOUĂ LUCRURI CARE ÎȚI UCID ABILITATEA DE A TE CONCENTRA

Executivii din întreaga lume se lovesc în fiecare zi în același mod. Două provocări majore sunt distrugerea capacității noastre de concentrare.

În primul rând, suntem din ce în ce mai copleșiți de distrageri care zboară spre noi de la diferite dispozitive conectate. Utilizarea smartphone-urilor și tabletelor este în vârf, iar acum folosim media digitală în medie peste 12 ore pe zi. Această stare hiperconectată nu ne permite să prelucrăm, să reîncărcăm și să reorientăm.

În al doilea rând, ne bazăm excesiv pe întâlniri ca formă implicită de interacțiune cu alte persoane la locul de muncă. Studiile indică faptul că petrecem oriunde de la 35% la 55% din timp, iar uneori mult mai mult, la întâlniri. Dacă vrem să rămânem concentrați pe o activitate cu adevărat semnificativă, ceva trebuie să se schimbe.

 

Dvs. și afacerea dvs. veți beneficia foarte mult dacă puteți aborda aceste probleme. Voi și toți cei din echipa dvs. vă veți bucura mai mult și veți realiza mai mult. Datele răspund din ceea ce ne spune bunul simț: Trebuie să ne dedicăm mai mult timp pentru noi înșine, dacă dorim să rămânem concentrați și eficienți la locul de muncă. Aceste cinci practici zilnice vă vor ajuta.

Exersați atenția. Cea mai mare greșeală pe care cei mai mulți dintre noi o facem este modul în care începem ziua. Refaci imediat și începi să verifici e-mailul pe telefon? O idee proastă, potrivit psihologului Stanford Emma Seppälä, autoarea piesei fericirii. După cum a spus într-un interviu pe e-mail, „Prin implicarea constantă a răspunsului nostru la stres [când ne verificăm telefoanele], în mod ironic, afectăm abilitățile cognitive – cum ar fi memoria și atenția – de care avem atâta nevoie disperată.”

Deci ce ar trebui să faci? Începi să încerci o practică simplă de mindfulness când te trezești, care poate fi orice, de la a lua liniștit câteva respirații profunde până la a medita 20 sau 30 de minute. Dr. Seppälä explică de ce acest lucru este atât de important: „Meditația este o modalitate de a vă antrena sistemul nervos pentru a vă calma, în ciuda stresului vieții noastre de zi cu zi. Când ești mai calm, ești mai inteligent emoțional și iei decizii mai bune. ” Nu este un mod rău de a începe ziua.

Organizarea sarcinilor. O altă greșeală comună este de a permite altor persoane să completeze calendarul dvs., în special dimineața. Trebuie să vă asigurați că lăsați suficient timp pentru a îndeplini sarcini complexe, creative. În calitate de antreprenor, investitor și cofondatorul Y Combinator, Paul Graham, a descris în „Maker’s Schedule, Manager’s Schedule”, acum celebrul său post din 2009, „o singură întâlnire poate sufla [o zi întreagă], împărțind-o în două bucăți, fiecare prea mică pentru a face ceva greu înăuntru. ” Sarcinile creative necesită timp dedicat atunci când sunteți proaspăt, nu câteva minute distrase întreprinse între întâlniri. Tuturor ne place să credem că putem face multitask în mod eficient, dar cercetările arată în mod concludent că suntem îngrozitori.

 

În loc să lupți pentru a realiza ceea ce contează, poți profita de ritmurile naturale ale corpului tău. Concentrați-vă pe sarcini complexe, creative dimineața; aceste lucruri vor tinde să fie cele pe care le realizați individual sau cu alte 2-3 persoane. Împingeți toate celelalte întâlniri spre după-amiaza. Aceste întâlniri mai simple, axate pe execuție cu grupuri mai mari sunt mai ușor de gestionat.

 

A curăța. Este biroul tău o mizerie? Ce zici de desktopul computerului? Ecranul de pornire al smartphone-ului dvs.? Aceste domenii ar putea părea nesemnificative în marea schemă a lucrurilor, dar mediul tău îți afectează productivitatea și calitatea muncii în moduri pe care tocmai începem să le înțelegem. Reducerea are un impact mare, după cum este indicat de succesul neobișnuit al cărții Magia schimbătoare a vieții de Marie Kondo. Și nu este doar pentru civili. Atunci când (acum pensionar) Amiralul SEAL al Marinei William McRaven a dat o adresă de început la Universitatea Texas din Austin în 2014, cel mai important sfat al său a fost să vă faceți patul.

Menținerea unui mediu de lucru curat, atât fizic cât și digital, este esențială pentru capacitatea dvs. de a vă concentra. La serviciu, puneți totul într-un sertar. Creați foldere pe desktop pentru a scăpa de toate fișierele aleatorii și păstrați doar cele mai importante aplicații 8–12 pe ecranul de domiciliu. Dezactivați toate notificările inutile (aici sunt sfaturi pentru telefoanele Android și pentru telefoanele Apple). Nu vă lăsați să vă distrageți de toate înghesuirile – veți rămâne concentrat mult mai mult.

Reduceți ședințele. Câți oameni au fost la ultima ta întâlnire? Mai important, câți dintre ei au fost efectiv implicați în crearea sau îndeplinirea rezultatelor rezultate din acea întâlnire? Această întrebare ar putea părea o modalitate ciudată de a fi concentrat, dar nenumărate studii, începând cu această cercetare HBR din 2015, au arătat beneficiile echipelor mai mici. Concentrarea și responsabilitatea sunt mai dificile cu prea mulți oameni – așa se sfârșește cu oameni care se uită în tăcere la laptopurile lor pentru o întreagă întâlnire.

 

 

 

Citește tot