Noutăți

17 nov.
0

Ce pot invata fundatiile de la capitalisti de risc

De zeci de ani, fundațiile acordă subvenții importante organizațiilor nonprofit în speranța de a răspunde unei game largi de cele mai presante și vitale nevoi ale societății. Doar în 1995, fundațiile au investit peste 10 miliarde de dolari în programe care se referă, de exemplu, la sărăcie, locuințe, mediu, educație și arte. Chiar dacă aceste sume mari de bani sunt puse în funcțiune, cu toate acestea, multe persoane din domeniul nonprofit raportează o frustrare tot mai mare că obiectivele programelor lor, deși valoroase și laudabile, nu sunt realizate.

Unele dintre probleme sunt forțele care nu pot controla fie fundațiile, fie organizațiile nonprofit. În primul rând, guvernul federal a redus finanțarea pentru serviciile sociale, lăsând bazele și nonprofit-urile fără un aliat pe care s-au bazat. Mai mult, mulți lideri ai non-profitului descoperă că, în ciuda celor mai bune eforturi, problemele sociale persistă și pot chiar să se agraveze. Dar o parte din dificultate trebuie să fie identificată în relația dintre fundații și nonprofit.

În mod tradițional, fundațiile acordă subvenții pe baza evaluării eficacității potențiale a unui program.

Deși această abordare creează un stimulent pentru nonprofit pentru elaborarea de programe inovatoare, nu îi încurajează să-și petreacă timpul evaluând punctele tari, obiectivele și nevoile propriilor organizații.

Multe fundații cunosc bine problema și încearcă noi abordări. În special, unele fundații au studiat firmele de capital de risc și tehnicile lor de ghidare a companiilor lor de portofoliu în primele etape ale dezvoltării organizaționale. Ideea are sens. În mod clar, fundațiile și capitaliștii de risc se confruntă cu provocări similare: selectarea celor mai vrednici destinatari de finanțare, bazându-se pe organizații tinere pentru a implementa idei și răspunderea față de terții ale căror fonduri investesc. Pentru a înțelege mai bine ce practici de capital de risc ar putea fi utilizate în sectorul non-profit, am reunit o serie de lideri ai fundațiilor, grupurilor nonprofit și firmelor de capital de risc. Perspectivele lor ne-au ajutat să ne clarificăm ce fundații pot învăța de la capitaliștii de risc. După cum afirmă Edward Skloot, directorul executiv al Fundației Surdna din New York, un studiu mai atent al practicilor de capital de risc poate inspira fundațiile „pentru a face un nou set de reguli pe care să le îndeplinească”.

Starea finanțării fundațiilor

În cuvintele fostului președinte al Fundației Ford, Franklin Thomas, filantropia s-a văzut ca „brațul de cercetare și dezvoltare al societății”. În anii 1960, de exemplu, exista o diviziune tacită a muncii între fundații și sectorul public. Fundații axate pe cercetare și dezvoltare. Dacă ideile noi s-ar dovedi de succes, guvernul federal le-ar îmbrățișa și și-ar asuma responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare pe scară largă prin intermediul agențiilor guvernamentale.

Mai multe dintre programele de semnătură ale președintelui Lyndon B. Războiul împotriva sărăciei, de exemplu, au fost dezvoltate și testate în demonstrații finanțate de fundații.Pentru a-și îndeplini rolul de cercetare și dezvoltare, fundațiile se organizează în jurul dezvoltării programelor. Se acordă subvenții în principal pentru dezvoltarea și testarea ideilor noi. Subvenția finanțează demonstrația programului, evaluarea rezultatelor timpurii și, ocazional, promovarea rezultatelor pentru a crea interes în programul din altă parte. Deși această abordare în domeniul cercetării și dezvoltării a avut un succes destul de mare în stimularea ideilor inovatoare de programe, în mod clar nu este potrivită pentru a construi puterea organizațională necesară pentru implementarea pe scară largă și susținută a acestor idei. În procesul de acordare a unei subvenții, fundațiile adesea trec cu vederea problemele organizaționale care ar putea face sau rupe nonprofit-ul. În schimb, ele împlinesc cerințele organizaționale în categoria costurilor generale de rutină – costuri care deviază resursele prețioase de la munca reală de livrare a programelor. Atitudinile fundațiilor au încurajat multă vreme organizațiile fără scop lucrativ să se concentreze pe misiune și să considere capacitatea organizațională ca fiind de valoare, în principiu, dar o povară distractivă în practică. De aici, o problemă serioasă pentru sectorul nonprofit: nimeni nu investește în capacitatea organizațională nonprofit. Lipsa de sprijin a însemnat că o serie de nevoi specifice la nonprofit sunt de regulă subfinanțate. Cerințele urgente și neglijate ale construirii organizației includ fonduri pentru a urmări nevoile clienților neprofitului și modul în care aceste nevoi se schimbă; timp pentru ca personalul nonprofit să planifice noi programe și procese; instruire și dezvoltare pentru manageri; și sisteme de operare solide în domeniile finanțelor, calității și dezvoltării resurselor umane. Până la rezolvarea acestor nevoi, impactul programelor va fi limitat.

Identificarea practicilor relevante de capital de risc

Este util să comparăm unele dintre diferențele în modul în care capitalistii de risc interacționează cu companiile lor de start și modul în care fundațiile lucrează cu organizațiile non-profit.

Aceste diferențe pot fi punctul de plecare pentru un proces de reflecție și schimbare în sectorul nonprofit.

Managementul riscului.

Poate cea mai frapantă diferență între firmele de capital de risc și fundațiile constă în modul în care gestionează riscul. Mulți investitori de capital de risc consideră că dintr-un portofoliu de zece investiții, doar doi vor fi „rachete de lună” – aventuri care produc un profit mare cu o ofertă publică inițială de succes. Restul poate fi proiecte care au șansa de a face public într-o

zi, proiecte care vor supraviețui, dar probabil nu vor emite stocuri sau proiecte care vor eșua în mod direct. Dacă o firmă are prea multe eșecuri de proiect, viitorii investitori pot fi speriați și fondul de capital de risc în sine poate eșua. Ca răspuns la aceste riscuri, firmele de capital de risc și-au dezvoltat multe dintre abilitățile de construire a organizației.

În general, fundațiile se confruntă cu un risc redus atunci când fac subvenții. Departe de a-ți face griji pentru a pierde bani, fundațiile sunt mai susceptibile să se îngrijoreze de a nu cheltui suficient. (Neîndeplinirea mandatului IRS prin care aceștia achită 5% din activele lor înseamnă anual sancțiuni financiare abrupte.) Deoarece fondurile lor nu sunt expuse riscului, fundațiile nu au fost nevoite să pună în aplicare tipurile de controale pe care le utilizează capitalistii de risc. Rar leagă compensațiile și perspectivele de carieră ale ofițerilor lor de program de performanța beneficiarilor. Prin urmare, ofițerii de program simt puțină presiune să învețe și să aplice lecții organizatorice la următoarea rundă de subvenții. Spre deosebire de o firmă de capital de risc, o fundație poate să prospere – și chiar să se bazeze în strălucirea bunelor lucrări – cu puțin risc de a fi împătimit de slaba performanță a beneficiarilor.

Măsuri de performanță.

Firma de capital de risc și start-up-ul încep să își construiască relația în jurul proiecțiilor financiare și organizaționale, care apoi acționează ca un set de măsuri de performanță.

Măsurile, care pot include fluxul de numerar, vânzările, profiturile sau cota de piață, sunt actualizate continuu pentru a reflecta progresul companiei de început și condițiile pieței. Obiectivele clare oferă investitorilor și managerilor de start un accent pentru relația lor de muncă.

Fundațiile se concentrează pe eficacitatea programului; rezistența pe termen lung a beneficiarilor lor ocupă un loc din spate.

Ca și capitalistii de risc și startup-urile, fundațiile și nonprofit-urile au un obiectiv: a lor este îmbunătățirea condițiilor din sectoarele sociale în care își desfășoară activitatea. Deși poate fi dificil să cuantificăm astfel de obiective – de exemplu, atunci când programul vizează dezvoltarea din interiorul orașului – fundația și nonprofit-ul sunt de obicei de acord că problema are nevoie de atenție. Cu toate acestea, fundațiile nu împărtășesc un obiectiv important al non-profitului. Nonprofit are o nevoie foarte explicită de a menține organizația sa sănătoasă în ceea ce privește personalul, veniturile și sistemele de operare de bază; fundația, cu accent pe eficacitatea programului și practica sa de a acorda subvenții pe un an, doi sau trei ani, face puțin pentru a susține acele obiective pe termen lung. Tristă ironie este că, deși non-profitul își poate servi clienții bine pe termen scurt, poate ajunge să nu aibă forța organizațională de care are nevoie pentru a-și continua activitatea.

Apropierea relației.

Pentru a îmbunătăți perspectivele de creștere și durabilitate, capitalistul de risc oferă o gamă de asistență non-cash, cu valoare adăugată. De exemplu, investitorii vor ocupa de multe ori unul sau mai multe locuri pe consiliul de administrație al companiei pentru a ajuta la formarea strategiei. Pentru a suplimenta guvernanța formală, ofițerii firmei de risc se angajează în instruire și consiliere extinsă a managerilor superiori ai start-up-ului. Mai mult, capitalistul de risc se implică în deciziile critice de angajare, cum ar fi succesiunea care are loc atunci când unii dintre primii fondatori sunt înlocuiți cu manageri profesioniști.

Calitatea contribuției capitalistului de risc poate fi esențială pentru succes: a căror bani obține start-up poate fi la fel de importantă cât de mult obține compania sau cât plătește pentru acești bani. Cea mai mare parte a activității fundației vine chiar înainte de acordarea unei subvenții – în depistarea cererilor sau în căutarea de idei noi. După ce a fost acordată o subvenție, fundația își asumă un rol de supraveghere pentru a descoperi un management necorespunzător, mai degrabă decât un rol de partener pentru a dezvolta strategii de gestionare și adaptare capabile. Mulți ofițeri de program sunt reticenți să se implice în problemele organizaționale ale

beneficiarilor. De exemplu, fundațiile necesită rapoarte financiare periodice, dar este puțin probabil să contribuie la serviciile unui expert pentru a lucra cu organizațiile nonprofit la planificarea financiară. Majoritatea fundațiilor nu se ocupă niciodată de un consiliu nonprofit sau acționează ca mentori sau parteneri: de fapt, ei cred că o astfel de implicare ar fi intruzivă.

Fundațiile își asumă un rol de supraveghere în loc de un rol de parteneriat care ar dezvolta manageri puternici.

Chiar și fundațiile care se angajează să consolideze capacitățile organizațiilor nonprofit fac deseori acest lucru la distanță. Ei angajează consultanți terți care lucrează la nevoile organizaționale specifice nonprofit, cum ar fi sisteme de back-office sau dezvoltare profesională. Cu toate acestea, din cauza sensibilității fundației cu privire la interferențe, consultantul terț raportează, de regulă, numai la non-profit. Prin urmare, fundația pierde oportunitatea de a afla despre nevoile organizaționale sau de a le răspunde eficient în viitor. Pentru a fi corect, relația dintre o fundație și un non-profit se datorează în parte volumelor mari de muncă purtate de către ofițerii fundației. Ofițerul de fundație tipic gestionează sute de cereri de finanțare și scoruri de subvenții efective în fiecare an, spre deosebire de ofițerul capitalist de risc, care gestionează poate cinci sau șase companii simultan. În mod clar, această încărcătură excesivă de subvenții este ceva la care trebuie să participe fundațiile, dacă va avea loc o clădire de organizare bună.

Valoarea finanțării.

Ca industrie, firmele capitaliste de risc finanțează un procent foarte mic din întreprinderile care sunt inițiate în fiecare an, dar impactul pe care capitalistii de risc îl au asupra companiilor de început este destul de semnificativ. Acest lucru se datorează faptului că firma de risc, odată ce și-a luat angajamentul, poate ajuta start-up-ul să obțină finanțarea de care are nevoie pentru a crește. Deși CEO este implicat într-o anumită măsură în strângerea de fonduri, el sau ea pot conta pe investitori de risc pentru a ajuta la strângerea de bani pentru următoarea etapă de creștere – și, prin urmare, se poate concentra pe gestionarea creșterii. De asemenea, fundațiile finanțează doar un procent mic din miile de organizații non-profit care au nevoie, deoarece există doar o sumă limitată de finanțare. Cu toate acestea, practica obișnuită pentru fundații este de a extrage banii limitați la un număr mult mai mare de destinatari decât ar face o afacere de risc. Rezultatul este că o subvenție a fundației acoperă doar o mică parte din costurile neprofitului. Un ofițer de fundație cu care am vorbit așa a spus: „Subcapitalizăm practic tot ceea ce facem.” Chiar și atunci când se combină o serie de subvenții, majoritatea organizațiilor non-profit sunt în continuare înfometate pentru sprijinul general de operare. Prin urmare, directorii nonprofit sunt nevoiți să-și petreacă o mare parte din timp strângând bani an de an; unii raportează că petrec mai mult de jumătate din timpul lor pentru colectarea fondurilor. În aceste condiții, nu este surprinzător faptul că multe organizații nonprofit nu sunt gestionate bine sau că managerii buni nu pot fi atrași sau dispuși să rămână în organizații nonprofit.

 

Citește tot
16 nov.
0

Antreprenoriatul este o stiinta a managemtului?

Antreprenoriatul este o stiinta a managementului

Citește tot
13 nov.
0

A fi antreprenor nu inseamna doar a avea idei bune & De ce conteaza modelele de afaceri

A fi antreprenor de succes

Citește tot
11 nov.
0

Pericolul de celebrare a antreprenoriatului si Promovarea antreprenoriatului in economii vulnerabile

Pericolul de celebrare a antreprenoriatului

Citește tot
10 nov.
0

Cat de riscant este Antreprenoriatul? Antreprenoriat Avansat: Echipa pentru succes

Cat de riscant este Antreprenoriatul

Citește tot
08 nov.
0

Fii VOLUNTAR în Livezeni !

Într-un ritm accelerat al vieții, poate fi greu să găseșți timp pentru a te oferi voluntar. Cu toate acestea, beneficiile voluntariatului pot fi enorme. Să fii voluntar înseamnă să oferi ajutor vital persoanelor aflate în nevoie, să aduci un zâmbet cât de mic pe fețele unor oameni care, năpădiți de griji, au uitat cum să mai zâmbească, să dai încredere celor ce sunt singuri. Beneficiile pot fi însă și mai mari pentru tine, voluntarul. Înscrierea într-un program de voluntariat te poate ajuta să-ți faci noi prieteni, să te conectezi cu comunitatea, să înveți noi abilități și chiar să avansezi în carieră. Gesturile mici sau implicarea continuă pe care le presupune voluntariatul îți vor oferi șansa de a te redescoperi. Studiile au arătat că ajutorul acordat altor persoane menține sănătatea mentală și fizică, poate reduce stresul, poate combate depresia  și  poate oferi un sens vieții din ce în ce mai alerte.

(mai mult…)

Citește tot
24 oct.
0

Promovarea antreprenoriatului în economii vulnerabile

Într-o economie globală, hiperconectată, în care eșecurile de securitate într-un colț al lumii pot duce la o catastrofă economică în cealaltă parte a lumii, este în interesul tuturor să promoveze o mai mare securitate și prosperitate peste tot. În special în statele cele mai fragile din lume, dezvoltarea economică este esențială pentru stabilitate, așa cum am argumentat într-un document recent al Consiliului pentru relații externe. Pentru țările care se luptă să se recupereze din război, șocurile economice negative de doar 5% pot crește riscul unei războaie civile. Ajutorul extern, care poate reprezenta până la 97 la sută din PIB-ul unei țări, nu este nici o soluție pe termen lung și nici o soluție durabilă pentru a ajuta cetățenii acestor țări fragile. Promovarea antreprenoriatului, în special în rândul întreprinderilor mici și mijlocii (IMM-uri), favorizează o creștere economică mai durabilă și mai durabilă în economiile cele mai vulnerabile din lume. Îmbunătățirea creșterii IMM-urilor are puterea de a diversifica economiile și de a le face mult mai puțin vulnerabile la șocurile specifice sectorului și fluctuațiile fluxurilor de capital privat.

Pregătirea competențelor este esențială pentru încurajarea eforturilor de dezvoltare de succes în aceste zone. Antreprenorii au adesea lipsă de formare formală în contabilitate și este posibil să nu aibă experiența sau know-how-ul pentru a asigura un împrumut bancar. Acești antreprenori au obținut de multe ori fără o pregătire formală în serviciul clienților, redactarea planului de afaceri sau în îndeplinirea standardelor de calitate.

Recunoscând aceste provocări, mai multe organizații au început din fericire să abordeze acest decalaj de cunoștințe:

Consiliul de afaceri pentru pace (Bpeace) operează pe principiul că crearea de locuri de muncă poate favoriza pacea. Programul său Fast Runner împerechează antreprenori din Afganistan, Rwanda și El Salvador cu profesioniști din afaceri din Statele Unite, care oferă timp și know-how, mai degrabă decât bani. Ei sfătuiesc antreprenorii în domenii, inclusiv finanțe, marketing, servicii pentru clienți și resurse umane. Mingile de fotbal DOSTI, o companie fondată de două femei afgane, este una dintre aceste firme susținute de Bpeace. Mingile de fotbal cusute manual de la DOSTI sunt vândute online clienților din SUA și realizate de femei afgane, adesea în propriile case. Bpeace relatează că coaserea a doar două bile pe zi timp de douăsprezece luni poate oferi lucrătorilor venituri suficiente pentru a sprijini o familie de șase timp de un an. DOSTI a crescut în ultimii trei ani și are acum peste 400 de angajați cu timp parțial.

 

Corporația financiară internațională (IFC) oferă, de asemenea, instruire în afaceri pentru IMM-uri din zone fragile precum Afganistan și Irak. Din mai 2010, a instruit peste 135.000 de persoane care folosesc instrumentul Business Edge. Această abordare se dezvoltă mai sofisticat, pe măsură ce întreprinzătorul o face, și aduce pregătirea competențelor atât fondatorilor, cât și angajaților lor.

 

Inițiativa pentru 10 000 de femei a Fundației Cherie Blair pentru femei și Goldman Sachs se concentrează pe potențialul femeilor antreprenoare din zonele post-conflict. Inițiativa Goldman Sachs, care oferă instruire în domeniul managementului femeilor din 42 de țări, a atras atenția guvernelor locale, ajutând, de exemplu, la consolidarea eforturilor de lobby pentru infrastructura economică din Liberia. Participanții au continuat să-și construiască propria rețea de alumni și chiar au creat un grup de sprijin pentru femei în afaceri din Afganistan.

Deși este destul de dificil avand in vedere provocările de dezvoltare vechi, formarea competențelor este o parte esențială a consolidării antreprenorilor, deoarece lucrează pentru a-și construi propriile economii mai stabile. O instruire practică și adaptată la nivelurile variate de abilități ale antreprenorilor îi poate ajuta să abordeze multitudinea de provocări cu care se confruntă în zonele de conflict și post-conflict. Comunitatea de dezvoltare și finanțatorii săi ar trebui să adopte o abordare cuprinzătoare, cu accent pe formare ca parte a unei suită de programe pentru promovarea antreprenoriatului.

 

 

 

 

 

Citește tot
20 oct.
0

Ce face ca o echipa sa fie de succes

Ce face ca o echipa sa fie de succes

Citește tot
20 oct.
0

Orașele mijlocii sunt testul real al antreprenoriatului

În ceea ce privește creșterea regională bazată pe antreprenoriat, câteva centre mari de populație aduc strălucirea, fie Boston, zona de golf a Californiei de Nord, Bangalore sau Beijing. Aceasta nu este o simplă optică: cea mai mare parte a pieței de capital de risc global de 50 miliarde de dolari care alimentează creșterea antreprenorială este concentrată în sau în apropierea unor regiuni urbane mari. Mai mult, mega-orașele par a fi călduțe naturale pentru creștere: ca doar un exemplu, Londra, cu aproximativ 10 milioane de oameni, are în prezent o incidență cu 50% mai mare a firmelor cu creștere ridicată în comparație cu alte regiuni din Marea Britanie și un sfert din creșterea ridicată. firme în ansamblul națiunii.

Dar vizibilitatea megaoraselor maschează realitatea că miliarde nu trăiesc în aceste epicentre antreprenoriale. De fapt, orașele mijlocii și regiunile asociate sunt cele mai multe persoane trăiesc, muncesc și se joacă și vor continua să facă acest lucru în viitor:

Prognozele ne spun că, chiar și în 2050 de megacități, vor fi în număr doar câteva zeci, în timp ce mii de medii orașele (între 5 și 5 milioane de oameni) vor găzdui 92% din orașele din lume.

Învățarea cum să grăbească creșterea pentru a crește prosperitatea acestui mijloc masiv ar avea o valoare socială incomensurabilă. Intrați în Manizales, Columbia, o regiune tipică de metrou de o jumătate de milion de oameni, care se luptă cu problema numărul unu cu care se confruntă regiuni similare de pretutindeni: oferind mai multor persoane mai multe oportunități de a-și trăi decent. Situat în inima regiunii cafelei din Columbia, în 2012 Manizales a fost un loc bun pentru a crește și a primi o educație și un loc și mai bun pentru a vă pensiona, în siguranță și înconjurat de peisaje frumoase. Cu toate acestea, în timpul primilor lor ani de muncă, majoritatea Manizalenos s-ar muta la Bogota (7 milioane de persoane) sau Medellin (2,5 milioane de oameni) pentru a putea găsi o muncă bună cu venituri bune.

Dar în ultimii patru ani, a avut loc o schimbare puternică. Scaling Up Manizales (Manizales-Más în spaniolă), o coaliție de dezvoltare economică a instituțiilor locale și a platformei Babson Antreprenoriat Ecosistem (BEEP), pe care am creat-o și am condus-o, a fost lansată în 2012 cu scopul ambițios de a revoluționa urmărirea oportunității. Printr-o intervenție coordonată, sistemică, prelungită cu zeci de instituții și mii de participanți individuali, o nouă creștere a companiilor locale pe care le-am instruit a creat direct peste 1033 de locuri de muncă, alimentate de zeci de noi finanțări ale sectorului privat. Din ce în ce, antreprenorii readuc întreprinderile din Bogota, iar investitorii provin din Medellin în căutarea de oportunități de creștere. În mod independent, indicele de progres social al lui Michael Porter în 2016 a evidențiat în mod special oportunitatea din Manizales ca fiind semnificativ mai mare decât Medellin și Bogota. Și impactul asupra culturii Manizales nu a trecut neobservat: „Manizales-Más ne-a deschis orașul în lume”, a fost modul în care mi-a spus un tânăr student universitar.

Generarea unei creșteri rapide și demonstrabile a firmelor locale este fundamentală pentru extinderea oricărei economii regionale. Cheia este concentrarea pe evenimente de creștere mică, dar semnificative și care arată că acestea pot apărea în câteva luni. De obicei, atunci când vorbesc despre creștere bazată pe antreprenoriat, oamenii cred că este limitat la câștiguri mari, cum ar fi investiții în „unicorn” de miliarde de dolari și ieșiri chiar mai mari. Pentru noi, evenimentele de creștere înseamnă realizări simple concrete, direct observabile, care prevăd succesul viitor: de exemplu, noi contracte cu clienții, vânzări inițiale de export, noi finanțări bancare sau de capitaluri proprii, capacitate de producție extinsă sau platforme extinse de oameni (de exemplu, angajări strategice).

Pentru a facilita rapid noile evenimente de creștere de-a lungul mai multor ani, am dezvoltat un „Scalerator” de șase luni, de 120 de ore, care constă în ateliere lunare de 1,5 zile, axate pe scară și activități conexe. Caracterul distinctiv al scaleratorului vine din concentrarea sa neobosită asupra impactului „Cei trei C de creștere” – clienți, capacitate și numerar – și transpunerea acestora în câștiguri rapide pe piață. Dar Scaleratorul este foarte diferit de acceleratorul dvs. de pornire tipic: în programul nostru, pornirile de orice sector sau vârstă sunt acceptate numai dacă au demonstrat deja tracțiune reală pe piață, niveluri ridicate de ambiție și au o miză de proprietate semnificativă. Considerăm că nu este importantă vârsta activului, ci mai degrabă valoarea infuzată în acel activ care determină scara.

Astfel, în Scalaratorul Manizales am respins din 200 de solicitanți de startup, oricât de promițătoare ideea, în schimb am acceptat toți venitorii care îndeplinesc criteriile, inclusiv întreprinderile familiale din a 2-a și a 3-a generație, unele dintre ele părând liderilor comunității ca fiind stagnanti. Critica a venit rapid, dar sămânța noii culturi fusese plantată: creșterea, nu începerea, a fost obiectivul.

Pe scurt, principiul organizator al extinderii unui oraș de dimensiuni medii precum Manizales nu este creșterea numărului de firme noi, ci creșterea numărului de firme cu creștere nouă.

Evenimentele de creștere au fost aproape imediate: Un antreprenor cu o linie de lenjerie pentru bărbați a intrat pentru prima dată pe piețele de export. Un concept de panificație din a doua generație a început să deschidă noi magazine și să angajeze mai multe persoane. Un subcontractant în materie de materiale plastice a lansat o linie de jucării pentru animale de companie, dublând numărul de persoane peste 50. Patru cohorte mai târziu, creșterea medie a celor 56 de companii Scalerator a fost de 48%, cu peste 1.300 de noi contracte de afaceri (cu excepția comerțului cu amănuntul) și a primelor exporturi din regiune. Participantul mediu la prima cohortă și-a dublat efectiv vânzările.

 

Creșterea comunicării pe scară largă

Creșterea în sine este mare, dar nu are prea multe efecte de răspândire asupra economiei unei regiuni dacă nimeni nu observă. Învățăm antreprenori și lideri comunitari deopotrivă că a vorbi în mod public despre creștere nu este nici auto-indulgent, nici imodest; dimpotrivă, a spune povești de creștere pentru toți cei auziți este o necesitate strategică dacă dorim ca dezvoltarea să se răspândească pe scară largă și să se afunde adânc în cultură. Vestea bună este că atunci când oamenii învață cum să descompună creșterea în părțile sale componente, există multe mai multe de văzut și de discutat decât doar unicornii care domină acum dialogul; pentru a împinge metafora, veverițele, păsările și vulpile (adică evoluțiile reale care sunt mai realizabile) pot fi mult mai răspândite decât cred oamenii.

Vestea proastă este că a-i determina pe oameni să vorbească deschis despre propria și despre creșterea altora nu este un act natural. În primul rând, ei trebuie să fie dispuși să comunice despre succes, ceea ce poate fi de fapt periculos (în multe locuri antreprenorii de succes sunt ținte atractive pentru răpire și răscumpărare) sau considerați lipsiți de inimă sau aroganti (unii lideri ai bisericii locale din Manizales au învățat că este mai binecuvântat a fi sărac decât bogat). De asemenea, oamenii trebuie să învețe cum comunică despre propria lor și creșterea altora, de fapt, le avantajează. Antreprenorii trebuie să învețe că evidențierea propriei creșteri atrage talent, investitori și clienți. Liderii universității trebuie să învețe că trompeta creșterea altora ajută studenții să facă stagii și aduce antreprenori în creștere – și potențiali donatori – în sălile de clasă. Primarii și alți oficiali publici trebuie să învețe că comunicarea creșterii ajută să-și facă orașele mai atractive pentru companii și investitori și îi ajută să concureze cu megacitățile pentru talent.

În al doilea rând, chiar dacă părțile interesate înțeleg cum beneficiază de comunicarea despre creștere, trebuie să învețe cum să vorbească în mod eficient discuția. În Manizales le-am învățat liderilor că mesaje concrete, cantitative („Am primit doar un contract de 500.000 USD în Ecuador, care va crește vânzările noastre cu 40% în 2014) sunt mai motivații pentru alții decât cele vagi de inspirație („ Am crescut mai rapid în ultima perioadă anul decât în ​​orice moment din trecut ”); și faptul că vorbind frecvent despre evenimente concrete rapide este mai de impact decât se face referire în mod repetat la succesele mari din când în albastru. În cele din urmă, trebuie să înțeleagă că ar trebui să comunice creșterea în termeni care sunt importanți idiosincratic pentru ei – că mesajele generice, de creștere omnibus, cum ar fi „ieșire” sau „investiție” sau „vânzare mare” nu au un impact universal.

Pe scurt, așa cum a spus un singur factor interesat Manizales, comunicarea creșterii însemna exerciții musculare pe care nici măcar nu știau că le au. Dar transformarea în creștere este un subiect de discuție legitim și o parte integrantă a culturii are un efect cumulativ. Acesta a adus peste 19.000 de oameni să participe la evenimente care evidențiază diverse aspecte ale dezvoltării. 200 de videoclipuri pe teme legate de creștere au atras peste 22.000 de vizualizări și alte mii de oameni urmează Scaling Up Manizales pe Facebook și Twitter. Președintele Santos chiar a realizat un videoclip despre impactul Scaling Up Manizales.

Instruirea părților interesate pentru a sprijini creșterea

Când vine vorba de stimularea creșterii antreprenoriale noi în orașe, este nevoie de un ecosistem. Ecosistemele de antreprenoriat sunt alcătuite din mai multe părți interesate diferite și includ companii mari, universități, bănci, mass-media și guvern, toate impulsionând și atrag mai multe companii locale să crească mai rapid. Apelul tipic către părțile interesate de a investi în creștere este acela că este bun pentru comunitate și, prin urmare, face parte din responsabilitatea lor socială. În schimb, metodologia noastră de creștere presupune că contribuțiile dezinteresate de timp și resurse – donarea de sânge, dacă veți dori – pentru creștere pot merge doar atât de departe. Dar nu este suficient ca părțile interesate la scară să aibă intenții să investească în creștere. De asemenea, trebuie să învețe în mod specific cum să facă aceste investiții.

Am ajutat ONG-urile de lider să demareze proiecte de creștere pentru propriile circumscripții. Lucrând cu Serviciul de Mentorat Venture al MIT, am creat o platformă pentru identificarea și instruirea celor mai buni și mai experimentați profesioniști și manageri, cum să consilieze firme în creștere, ceea ce a dus la un corp de elită format din trei zeci de mentori activi care au petrecut cel puțin o oră fiecare lună de trei ani ajutând antreprenorii locali să crească. Și am convocat două zeci de investitori și profesioniști de investiții din întreaga țară într-un atelier unic, de inovații financiare cu ușă închisă, pentru a vedea prima dată creșterea și apoi pentru a inventa instrumente financiare care să-i ajute să profite de la finanțarea creșterii.

Creșterea capacității locale și ieșirea

O scară inteligentă, autonomă și susținută a economiilor regionale necesită început cu sfârșitul la vedere. Chiar înainte de a lansa Scaling Up Manizales în iulie 2012, cu formații care sărbătoresc în centrul orașului cu cordon, am început să vorbim cu părțile interesate locale despre cum BEEP va părăsi scena după cinci ani. În ciuda conștientizării că data de ieșire exactă s-ar putea schimba, întotdeauna orizontul anului 2017 ne-a obligat pe toți să ne confruntăm în permanență cu privire la modul în care creșterea va continua după implicarea BEEP în conducerea finalului programului.

Ingredientul principal pentru susținerea creșterii este, desigur, creșterea în sine. După ce părțile interesate văd și experimentează că este posibilă o creștere mai mare și este benefic pentru ei, este relativ ușor să îi convingi pe cei mai mulți că investiția este importantă și apoi să le arăți cum să o facă.

 

Citește tot
14 oct.
0

CONSTRUIREA UNUI STARTUP DURABIL

În ultimul deceniu, ratele de creștere au definit succesul pentru majoritatea companiilor de tehnologie. Legea lui Moore a permis o putere de calcul fără precedent, oferind un sprint pe piețele câștigătoare-pe toate piețele, cu creșterea creșterii la scară. Hacking-ul pentru creștere a devenit mantra antreprenorială la începutul secolului XXI, rezultând în crearea de noi giganti tehnologici, industrii complet noi și o eră în care comunitatea online, conținutul și comerțul au redefinit modul în care trăim, învățăm și lucrăm. Într-un maraton, ritmul și perseverența sunt primordiale. Puține companii din boom-ul tehnologic de la mijlocul anilor 2000 au avut perspectiva să-și tempereze ritmul în așteptarea călătoriei lungi care urmau. Obsesia noastră colectivă pentru perturbare ne-a făcut să privim companiile vechi de zeci de ani ca ceva de demontat, mai degrabă decât să admirăm.

Potențialul pentru câștigurile care definesc cariera a obținut cel mai bun număr de investitori și consilieri și nu am reușit să-i antrenăm pe fondatorii pe baza fundamentelor durabilității.

Longevitatea în crearea de afaceri este luată ca o dată – nimeni nu își propune să creeze o companie cu o dată de expirare. Acestea fiind spuse, foarte puține companii din stadiul incipient se gândesc critic la principiile strategice necesare pentru a îndura. Credem că acest lucru este esențial pentru a merge mai departe.

Analizând companiile de lungă durată din diverse industrii, am putut identifica mai multe elemente de bază care au contribuit la ocuparea acestor companii. Acestea includ primele principii ale societății, strategii pe termen lung adaptabile și conducere scalabilă. Prin adoptarea unor astfel de standarde, startup-urile pot crește șansele de sustenabilitate pe termen lung, fără a avea un impact negativ asupra creșterii pe termen scurt sau asupra societății în general.

Articulați un cadru valoric orientat către impactul asupra societății, nu doar realizarea financiară.

În cercetările făcute de Jim Collins și Jerry Porras despre „companii vizionare” care au rezistat timp de peste 50 de ani, nu au găsit o singură companie care să declare „maximizarea averii acționarilor”, „maximizarea profitului” sau chiar „maximizarea creșterii” ca motor. forța activității lor Toți au acceptat rentabilitatea ca fiind esențialul durabilității, dar acest lucru nu i-a motivat sau ghidat. În schimb, ceea ce a definit companiile Collins și Porras descrise în Built to Last a fost un angajament profund față de un set esențial de valori care a oferit companiei un sens al scopului – o înțelegere a rolului pe care l-au jucat în societate și modul în care au creat valoare pentru alții. . Valorile de bază au servit drept conștiința acestor companii, oferind îndrumări nu doar pentru ceea ce urmează să urmărească, ci și pentru ce înseamnă a folosi pentru a-și atinge scopurile.

 

Companiile de rezistență nu sunt un singur poneu. Fondatorii cu viziune pe termen lung vor recunoaște că trebuie să facă tranziții dincolo de un prim act de mare succes. Preferințele pieței, capacitățile tehnologice și reglementările se modifică. Ceea ce a fost odată roman devine o marfă în timp. Întreprinderile de succes anticipează că vor trece prin cicluri de maturizare care cer tranziții sistemice.

Un excelent exemplu aici vine de la American Express, pe care unul dintre noi (Ken) l-a condus ca director general în majoritatea ultimelor două decenii. Compania a început în 1850 ca afacere regională de marfă, dar o realizare în 1892 a transformat-o într-o centrală de servicii financiare. În timpul călătoriei, președintele Amex, J.C. Fargo, a avut greu să-și transforme scrisorile de credit în bani.

Pornire de succes este adesea condusă de viziunea fondatorilor și a echipei lor de bază. Majoritatea deciziilor cheie sunt luate de un grup restrâns de persoane care au voința și determină conducerea companiei prin etapele incipiente. În sprijinul oricărei companii, suntem conștienți cu exactitate de mentalitatea fondatorilor și ne adunăm în spatele celor care se construiesc cu o atitudine de responsabilitate. În timp ce o echipă fondatoare principială poate crea o companie excelentă, o companie de durată necesită un sistem de conducere care este implementat foarte devreme în istoria sa. Cadrul permite delegarea și distribuirea deciziilor în întreaga organizație. Este înrădăcinată în practicile oamenilor care ajută o companie să recruteze, să dezvolte și să păstreze talentul de lider la toate nivelurile și să ia decizii care să fie aliniate cu viziunile și valorile companiei.

Compania Walt Disney este un exemplu de afacere în care respectarea valorilor de bază stricte și

 

o atitudine transformatoare s-au reunit sub un sistem de conducere care a permis companiei să se repete rapid și să se cimenteze ca lider în conținut, comerț și experiențe peste trecut de jumătate de secol. În anii ’50, fondatorul Walt Disney a fost pionier într-o abordare multi-strategie pentru compania sa, care a servit drept șablon pentru „creștere susținută”, nu numai pentru Disney, dar și pentru nenumărate alte organizații. Fiecare angajat Disney parcurge același proces de dezvoltare riguros care pune accent pe viziune și valori, comportamente peste intenții și scop peste sarcină. Angajându-se la o astfel de pregătire, Disney are încredere în fiecare angajat ca un steward de marcă, care poate lua decizii fără supraveghere oneroasă.

CEO-ul Disney, Bob Iger, a permis companiei să rămână o putere inovatoare prin deschiderea procesului de luare a deciziilor creative altor lideri. Pe măsură ce compania a achiziționat mărci recunoscute pe scară largă – de la Lucasfilm la Marvel și Fox -, le-a oferit echipelor de conducere o autonomie, astfel încât acestea să poată prospera în ecosistemul Disney. Succesul continuu al Disney la mult timp după trecerea fondatorului său iconic este un testament al puterii unui sistem de conducere care rezistă în timp.

Un punct cheie de tranziție pentru fondatori vine atunci când aceștia sunt capabili să construiască o echipă incredibil de puternică, care se conduce singură, eliberându-i pentru a se concentra pe asigurarea culturii, misiunii și valorilor se adânc în etosul organizației în creștere. Cât mai repede fondatorii pun în aplicare un sistem de conducere, cu atât mai devreme îi pot împuternici pe toți ceilalți la toate nivelurile companiei.

 

Rezistență

Ne concentrăm asupra rezistenței ca principiu fundamental al proiectării, deoarece credem că cele mai bune afaceri sunt intrinsec aliniate intereselor pe termen lung ale societății.

Câștigurile economice se bazează pe respect, iar companiile din ziua de azi nu pot câștiga respect decât dacă s-au angajat nu numai să examineze în mod obiectiv consecințele creațiilor lor, ci și să evolueze pentru a avea un impact holistic pozitiv asupra societății.

Prin gândirea la rezistența ca element esențial al ADN-ului lor, generația actuală de companii cu creștere înaltă creează gropi care îi ajută să construiască produse și servicii superioare evitând conundrii etice. Dezvoltarea clarității cu privire la valoarea de bază pe care o creează pentru societate, capacitatea de adaptare care le va permite să tranziție pe măsură ce piețele evoluează, iar sistemul de conducere va crește șansele pe care le vor suporta dincolo de generația lor fondatoare.

 

 

 

 

 

 

Citește tot