Noutăți

19 nov.
0

Determinarea companiilor să ia măsuri legate de probleme sociale

Mai mulți angajați cer companiilor și liderii să abordeze probleme sociale importante.

Dacă sunteți un angajat care dorește să creeze schimbări sociale din interiorul organizației dvs., care este cea mai bună abordare? Înțelepciunea convențională este clară în acest sens: faceți cazul afacerii. Convingeți managementul că soluționarea problemei va ajuta linia de jos a companiei. Am văzut cazul afacerilor pentru o multitudine de probleme sociale: creșterea diversității, durabilitatea, responsabilitatea socială corporativă, filantropia corporativă, programele de voluntariat pentru companii, reducerea sărăciei și tratarea bine a angajaților.

Cu toate acestea, unii au pus la îndoială dacă trebuie să faca întotdeauna cazul afacerii. De exemplu, mulți lideri organizaționali nu doresc să îmbunătățească societatea ca scop în sine. Cercetările arată, de asemenea, cazul în care afacerile pot activa „schema economică a unui lider” sau tendința de a lua decizii numai din punct de vedere economic, ceea ce poate duce la un comportament mai puțin compătimitor.

Așa că ne-am propus să studiem științific dacă cazul de afaceri sau cazul moral pentru combaterea problemelor sociale a fost cel mai convingător pentru manageri.

Cercetarea

Sau efectuat mai multe studii pentru a analiza această problemă. Au fost intervivati peste 400 de angajați din SUA din mai multe organizații dacă au „vorbit vreodată la conducere despre o„ problemă socială ”importantă pentru a încerca să creeze o schimbare pozitivă, pe care au crezut că ar fi benefică pentru alții sau pentru societate.” În general, aproximativ jumătate dintre angajați au raportat o problemă socială către management. Aceste probleme s-au concentrat pe teme precum sănătatea, tratamentul angajaților, diversitatea, problemele comunității și durabilitatea. Am întrebat angajații în ce măsură au folosit limbajul cazurilor de afaceri (de exemplu, acesta va ajuta linia de bază a companiei), limbajul moral (de exemplu, este ceea ce este corect din punct de vedere moral), a încadrat argumentul ca fiind potrivit cu valorile mai largi ale organizației și misiune și au avut succes (de exemplu, managerul lor a depus eforturi pentru a rezolva problema). De asemenea, am cerut managerilor lor să raporteze cât timp, bani și resurse au cheltuit pentru problema socială.

Constatările au fost remarcabil de consistente în aceste studii. S-a constatat faptul  că limbajul economic nu a fost niciodată legat în mod semnificativ de eficacitate – managerii nu au fost mai mult sau mai puțin susceptibili să dedice timp, atenție, bani sau alte resurse pentru a aborda problema socială atunci când angajatul a făcut un caz de afaceri. Această constatare este în contradicție cu înțelepciunea convențională despre puterea persuasivă a cazului de afaceri.

În general, folosirea limbajului moral a avut o relație slabă sau nesemnificativă cu eficacitatea. Cu toate acestea, am constatat că atunci când angajații foloseau limbajul moral și încadrau problema socială ca parte a valorilor și misiunii organizației, au avut mult mai mult succes. Prin adaptarea mesajului moral pentru a se potrivi, de asemenea, cu ceva perceput ca legitim – pentru ceea ce a fost compania – a furnizat acoperire, licență și un impuls pentru manager pentru a pune energie în lucrul la problema socială.

Implicații pentru angajații care încearcă să creeze schimbări sociale

Această cercetare oferă o serie de oportunități importante pentru angajații care doresc să-și influențeze liderul pentru a aborda o problemă socială.

Schimbarea socială este adesea de jos în sus. Angajații se pot simți neputincioși să adopte modificări, deoarece cred că directivele trebuie să provină din conducere. Cu toate acestea, cercetările constată că angajații au mai multă agenție pentru a iniția schimbarea, chiar schimbarea socială, decât o percep în mod obișnuit. De multe ori, un angajat nu trebuie să acționeze singur, deoarece formarea coalițiilor angajaților poate fi o tactică utilă pentru a influența managementul. Atunci când mai mulți angajați evidențiază implicațiile morale ale unei probleme și își evidențiază conexiunea cu valorile de bază ale companiei, poate fi dificil pentru un manager să-și respingă opiniile ca fiind naive sau nu pentru afaceri.

Asumă-ți cel mai bun. O constatare consecventă în psihologie este că oamenii tind să nu-și asume cel mai bine atunci când iau în considerare motivele altora: ei cred că ceilalți sunt motivați mai mult de interesul auto decât de a păstra o virtute morală. De exemplu, în conformitate cu „prejudecățile de stimulare extrinsecă”, oamenii sunt mai susceptibili să creadă că sunt motivați de motive intrinseci (adică să-i ajute pe ceilalți, să învețe și să crească), în timp ce alții sunt motivați de motive extrinseci (adică să facă bani, pentru obține statut). Cercetările noastre sugerează că schimbarea acestei narațiuni și asumarea celor mai bune dintre altele – că vor să facă o diferență pozitivă – poate fi o strategie de influență mai utilă pentru a convinge managerii să creeze schimbări sociale. Poate fi prea devreme pentru a arunca cazul de afaceri, dar un caz moral corect încadrat pare să fie eficient. Direcționează-ți mesajul. Deși poate părea evident, oamenii tind să se concentreze mai mult asupra mesajelor care i-ar influența personal, spre deosebire de ceea ce i-ar influența pe ceilalți. Cercetările constată că adaptarea mesajelor într-un mod care să rezoneze cu un anumit public, bazat pe personalitatea, valorile și / sau motivațiile acestora, duce la cea mai mare influență. Astfel, este important să ne gândim la caracteristicile și stimulentele managerului unuia pentru a crea un mesaj care este cel mai probabil să le atragă. De exemplu, dacă un manager este evaluat parțial în menținerea misiunii și valorilor unei companii, atunci argumentele care se referă la scopul organizațional vor fi probabil mai eficiente. Organizațiile de afaceri pot fi cea mai bună instituție pe care o avem de abordat problemele sociale. Din fericire, nu trebuie să ne așezăm pe loc și să așteptăm ca managementul să înainteze. Angajații de la toate nivelurile au agenția de a iniția schimbări sociale – iar un argument moral adecvat nu este un loc rău pentru a începe.

 

 

Citește tot
17 nov.
0

Determinarea companiilor să ia măsuri legate de probleme sociale

 

Mai mulți angajați cer companiilor și liderii să abordeze probleme sociale importante.

Dacă sunteți un angajat care dorește să creeze schimbări sociale din interiorul organizației dvs., care este cea mai bună abordare? Înțelepciunea convențională este clară în acest sens: faceți cazul afacerii. Convingeți managementul că soluționarea problemei va ajuta linia de jos a companiei. Am văzut cazul afacerilor pentru o multitudine de probleme sociale: creșterea diversității, durabilitatea, responsabilitatea socială corporativă, filantropia corporativă, programele de voluntariat pentru companii, reducerea sărăciei și tratarea bine a angajaților.

Cu toate acestea, unii au pus la îndoială dacă trebuie să faca întotdeauna cazul afacerii. De exemplu, mulți lideri organizaționali nu doresc să îmbunătățească societatea ca scop în sine. Cercetările arată, de asemenea, cazul în care afacerile pot activa „schema economică a unui lider” sau tendința de a lua decizii numai din punct de vedere economic, ceea ce poate duce la un comportament mai puțin compătimitor.

 

Așa că ne-am propus să studiem științific dacă cazul de afaceri sau cazul moral pentru combaterea problemelor sociale a fost cel mai convingător pentru manageri.

 

Cercetarea

Sau efectuat mai multe studii pentru a analiza această problemă. Au fost intervivati peste 400 de angajați din SUA din mai multe organizații dacă au „vorbit vreodată la conducere despre o„ problemă socială ”importantă pentru a încerca să creeze o schimbare pozitivă, pe care au crezut că ar fi benefică pentru alții sau pentru societate.” În general, aproximativ jumătate dintre angajați au raportat o problemă socială către management. Aceste probleme s-au concentrat pe teme precum sănătatea, tratamentul angajaților, diversitatea, problemele comunității și durabilitatea. Am întrebat angajații în ce măsură au folosit limbajul cazurilor de afaceri (de exemplu, acesta va ajuta linia de bază a companiei), limbajul moral (de exemplu, este ceea ce este corect din punct de vedere moral), a încadrat argumentul ca fiind potrivit cu valorile mai largi ale organizației și misiune și au avut succes (de exemplu, managerul lor a depus eforturi pentru a rezolva problema). De asemenea, am cerut managerilor lor să raporteze cât timp, bani și resurse au cheltuit pentru problema socială.

Constatările au fost remarcabil de consistente în aceste studii. S-a constatat faptul  că limbajul economic nu a fost niciodată legat în mod semnificativ de eficacitate – managerii nu au fost mai mult sau mai puțin susceptibili să dedice timp, atenție, bani sau alte resurse pentru a aborda problema socială atunci când angajatul a făcut un caz de afaceri. Această constatare este în contradicție cu înțelepciunea convențională despre puterea persuasivă a cazului de afaceri.

În general, folosirea limbajului moral a avut o relație slabă sau nesemnificativă cu eficacitatea. Cu toate acestea, am constatat că atunci când angajații foloseau limbajul moral și încadrau problema socială ca parte a valorilor și misiunii organizației, au avut mult mai mult succes. Prin adaptarea mesajului moral pentru a se potrivi, de asemenea, cu ceva perceput ca legitim – pentru ceea ce a fost compania – a furnizat acoperire, licență și un impuls pentru manager pentru a pune energie în lucrul la problema socială.

Implicații pentru angajații care încearcă să creeze schimbări sociale

Această cercetare oferă o serie de oportunități importante pentru angajații care doresc să-și influențeze liderul pentru a aborda o problemă socială.

Schimbarea socială este adesea de jos în sus. Angajații se pot simți neputincioși să adopte modificări, deoarece cred că directivele trebuie să provină din conducere. Cu toate acestea, cercetările constată că angajații au mai multă agenție pentru a iniția schimbarea, chiar schimbarea socială, decât o percep în mod obișnuit. De multe ori, un angajat nu trebuie să acționeze singur, deoarece formarea coalițiilor angajaților poate fi o tactică utilă pentru a influența managementul. Atunci când mai mulți angajați evidențiază implicațiile morale ale unei probleme și își evidențiază conexiunea cu valorile de bază ale companiei, poate fi dificil pentru un manager să-și respingă opiniile ca fiind naive sau nu pentru afaceri.

Asumă-ți cel mai bun. O constatare consecventă în psihologie este că oamenii tind să nu-și asume cel mai bine atunci când iau în considerare motivele altora: ei cred că ceilalți sunt motivați mai mult de interesul auto decât de a păstra o virtute morală. De exemplu, în conformitate cu „prejudecățile de stimulare extrinsecă”, oamenii sunt mai susceptibili să creadă că sunt motivați de motive intrinseci (adică să-i ajute pe ceilalți, să învețe și să crească), în timp ce alții sunt motivați de motive extrinseci (adică să facă bani, pentru obține statut). Cercetările noastre sugerează că schimbarea acestei narațiuni și asumarea celor mai bune dintre altele – că vor să facă o diferență

pozitivă – poate fi o strategie de influență mai utilă pentru a convinge managerii să creeze schimbări sociale. Poate fi prea devreme pentru a arunca cazul de afaceri, dar un caz moral corect încadrat pare să fie eficient. Direcționează-ți mesajul. Deși poate părea evident, oamenii tind să se concentreze mai mult asupra mesajelor care i-ar influența personal, spre deosebire de ceea ce i-ar influența pe ceilalți. Cercetările constată că adaptarea mesajelor într-un mod care să rezoneze cu un anumit public, bazat pe personalitatea, valorile și / sau motivațiile acestora, duce la cea mai mare influență. Astfel, este important să ne gândim la caracteristicile și stimulentele managerului unuia pentru a crea un mesaj care este cel mai probabil să le atragă. De exemplu, dacă un manager este evaluat parțial în menținerea misiunii și valorilor unei companii, atunci argumentele care se referă la scopul organizațional vor fi probabil mai eficiente. Organizațiile de afaceri pot fi cea mai bună instituție pe care o avem de abordat problemele sociale. Din fericire, nu trebuie să ne așezăm pe loc și să așteptăm ca managementul să înainteze. Angajații de la toate nivelurile au agenția de a iniția schimbări sociale – iar un argument moral adecvat nu este un loc rău pentru a începe.

 

Citește tot
17 nov.
0

Ce pot invata fundatiile de la capitalisti de risc

De zeci de ani, fundațiile acordă subvenții importante organizațiilor nonprofit în speranța de a răspunde unei game largi de cele mai presante și vitale nevoi ale societății. Doar în 1995, fundațiile au investit peste 10 miliarde de dolari în programe care se referă, de exemplu, la sărăcie, locuințe, mediu, educație și arte. Chiar dacă aceste sume mari de bani sunt puse în funcțiune, cu toate acestea, multe persoane din domeniul nonprofit raportează o frustrare tot mai mare că obiectivele programelor lor, deși valoroase și laudabile, nu sunt realizate.

Unele dintre probleme sunt forțele care nu pot controla fie fundațiile, fie organizațiile nonprofit. În primul rând, guvernul federal a redus finanțarea pentru serviciile sociale, lăsând bazele și nonprofit-urile fără un aliat pe care s-au bazat. Mai mult, mulți lideri ai non-profitului descoperă că, în ciuda celor mai bune eforturi, problemele sociale persistă și pot chiar să se agraveze. Dar o parte din dificultate trebuie să fie identificată în relația dintre fundații și nonprofit.

În mod tradițional, fundațiile acordă subvenții pe baza evaluării eficacității potențiale a unui program.

Deși această abordare creează un stimulent pentru nonprofit pentru elaborarea de programe inovatoare, nu îi încurajează să-și petreacă timpul evaluând punctele tari, obiectivele și nevoile propriilor organizații.

Multe fundații cunosc bine problema și încearcă noi abordări. În special, unele fundații au studiat firmele de capital de risc și tehnicile lor de ghidare a companiilor lor de portofoliu în primele etape ale dezvoltării organizaționale. Ideea are sens. În mod clar, fundațiile și capitaliștii de risc se confruntă cu provocări similare: selectarea celor mai vrednici destinatari de finanțare, bazându-se pe organizații tinere pentru a implementa idei și răspunderea față de terții ale căror fonduri investesc. Pentru a înțelege mai bine ce practici de capital de risc ar putea fi utilizate în sectorul non-profit, am reunit o serie de lideri ai fundațiilor, grupurilor nonprofit și firmelor de capital de risc. Perspectivele lor ne-au ajutat să ne clarificăm ce fundații pot învăța de la capitaliștii de risc. După cum afirmă Edward Skloot, directorul executiv al Fundației Surdna din New York, un studiu mai atent al practicilor de capital de risc poate inspira fundațiile „pentru a face un nou set de reguli pe care să le îndeplinească”.

Starea finanțării fundațiilor

În cuvintele fostului președinte al Fundației Ford, Franklin Thomas, filantropia s-a văzut ca „brațul de cercetare și dezvoltare al societății”. În anii 1960, de exemplu, exista o diviziune tacită a muncii între fundații și sectorul public. Fundații axate pe cercetare și dezvoltare. Dacă ideile noi s-ar dovedi de succes, guvernul federal le-ar îmbrățișa și și-ar asuma responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare pe scară largă prin intermediul agențiilor guvernamentale.

Mai multe dintre programele de semnătură ale președintelui Lyndon B. Războiul împotriva sărăciei, de exemplu, au fost dezvoltate și testate în demonstrații finanțate de fundații.Pentru a-și îndeplini rolul de cercetare și dezvoltare, fundațiile se organizează în jurul dezvoltării programelor. Se acordă subvenții în principal pentru dezvoltarea și testarea ideilor noi. Subvenția finanțează demonstrația programului, evaluarea rezultatelor timpurii și, ocazional, promovarea rezultatelor pentru a crea interes în programul din altă parte. Deși această abordare în domeniul cercetării și dezvoltării a avut un succes destul de mare în stimularea ideilor inovatoare de programe, în mod clar nu este potrivită pentru a construi puterea organizațională necesară pentru implementarea pe scară largă și susținută a acestor idei. În procesul de acordare a unei subvenții, fundațiile adesea trec cu vederea problemele organizaționale care ar putea face sau rupe nonprofit-ul. În schimb, ele împlinesc cerințele organizaționale în categoria costurilor generale de rutină – costuri care deviază resursele prețioase de la munca reală de livrare a programelor. Atitudinile fundațiilor au încurajat multă vreme organizațiile fără scop lucrativ să se concentreze pe misiune și să considere capacitatea organizațională ca fiind de valoare, în principiu, dar o povară distractivă în practică. De aici, o problemă serioasă pentru sectorul nonprofit: nimeni nu investește în capacitatea organizațională nonprofit. Lipsa de sprijin a însemnat că o serie de nevoi specifice la nonprofit sunt de regulă subfinanțate. Cerințele urgente și neglijate ale construirii organizației includ fonduri pentru a urmări nevoile clienților neprofitului și modul în care aceste nevoi se schimbă; timp pentru ca personalul nonprofit să planifice noi programe și procese; instruire și dezvoltare pentru manageri; și sisteme de operare solide în domeniile finanțelor, calității și dezvoltării resurselor umane. Până la rezolvarea acestor nevoi, impactul programelor va fi limitat.

Identificarea practicilor relevante de capital de risc

Este util să comparăm unele dintre diferențele în modul în care capitalistii de risc interacționează cu companiile lor de start și modul în care fundațiile lucrează cu organizațiile non-profit.

Aceste diferențe pot fi punctul de plecare pentru un proces de reflecție și schimbare în sectorul nonprofit.

Managementul riscului.

Poate cea mai frapantă diferență între firmele de capital de risc și fundațiile constă în modul în care gestionează riscul. Mulți investitori de capital de risc consideră că dintr-un portofoliu de zece investiții, doar doi vor fi „rachete de lună” – aventuri care produc un profit mare cu o ofertă publică inițială de succes. Restul poate fi proiecte care au șansa de a face public într-o

zi, proiecte care vor supraviețui, dar probabil nu vor emite stocuri sau proiecte care vor eșua în mod direct. Dacă o firmă are prea multe eșecuri de proiect, viitorii investitori pot fi speriați și fondul de capital de risc în sine poate eșua. Ca răspuns la aceste riscuri, firmele de capital de risc și-au dezvoltat multe dintre abilitățile de construire a organizației.

În general, fundațiile se confruntă cu un risc redus atunci când fac subvenții. Departe de a-ți face griji pentru a pierde bani, fundațiile sunt mai susceptibile să se îngrijoreze de a nu cheltui suficient. (Neîndeplinirea mandatului IRS prin care aceștia achită 5% din activele lor înseamnă anual sancțiuni financiare abrupte.) Deoarece fondurile lor nu sunt expuse riscului, fundațiile nu au fost nevoite să pună în aplicare tipurile de controale pe care le utilizează capitalistii de risc. Rar leagă compensațiile și perspectivele de carieră ale ofițerilor lor de program de performanța beneficiarilor. Prin urmare, ofițerii de program simt puțină presiune să învețe și să aplice lecții organizatorice la următoarea rundă de subvenții. Spre deosebire de o firmă de capital de risc, o fundație poate să prospere – și chiar să se bazeze în strălucirea bunelor lucrări – cu puțin risc de a fi împătimit de slaba performanță a beneficiarilor.

Măsuri de performanță.

Firma de capital de risc și start-up-ul încep să își construiască relația în jurul proiecțiilor financiare și organizaționale, care apoi acționează ca un set de măsuri de performanță.

Măsurile, care pot include fluxul de numerar, vânzările, profiturile sau cota de piață, sunt actualizate continuu pentru a reflecta progresul companiei de început și condițiile pieței. Obiectivele clare oferă investitorilor și managerilor de start un accent pentru relația lor de muncă.

Fundațiile se concentrează pe eficacitatea programului; rezistența pe termen lung a beneficiarilor lor ocupă un loc din spate.

Ca și capitalistii de risc și startup-urile, fundațiile și nonprofit-urile au un obiectiv: a lor este îmbunătățirea condițiilor din sectoarele sociale în care își desfășoară activitatea. Deși poate fi dificil să cuantificăm astfel de obiective – de exemplu, atunci când programul vizează dezvoltarea din interiorul orașului – fundația și nonprofit-ul sunt de obicei de acord că problema are nevoie de atenție. Cu toate acestea, fundațiile nu împărtășesc un obiectiv important al non-profitului. Nonprofit are o nevoie foarte explicită de a menține organizația sa sănătoasă în ceea ce privește personalul, veniturile și sistemele de operare de bază; fundația, cu accent pe eficacitatea programului și practica sa de a acorda subvenții pe un an, doi sau trei ani, face puțin pentru a susține acele obiective pe termen lung. Tristă ironie este că, deși non-profitul își poate servi clienții bine pe termen scurt, poate ajunge să nu aibă forța organizațională de care are nevoie pentru a-și continua activitatea.

Apropierea relației.

Pentru a îmbunătăți perspectivele de creștere și durabilitate, capitalistul de risc oferă o gamă de asistență non-cash, cu valoare adăugată. De exemplu, investitorii vor ocupa de multe ori unul sau mai multe locuri pe consiliul de administrație al companiei pentru a ajuta la formarea strategiei. Pentru a suplimenta guvernanța formală, ofițerii firmei de risc se angajează în instruire și consiliere extinsă a managerilor superiori ai start-up-ului. Mai mult, capitalistul de risc se implică în deciziile critice de angajare, cum ar fi succesiunea care are loc atunci când unii dintre primii fondatori sunt înlocuiți cu manageri profesioniști.

Calitatea contribuției capitalistului de risc poate fi esențială pentru succes: a căror bani obține start-up poate fi la fel de importantă cât de mult obține compania sau cât plătește pentru acești bani. Cea mai mare parte a activității fundației vine chiar înainte de acordarea unei subvenții – în depistarea cererilor sau în căutarea de idei noi. După ce a fost acordată o subvenție, fundația își asumă un rol de supraveghere pentru a descoperi un management necorespunzător, mai degrabă decât un rol de partener pentru a dezvolta strategii de gestionare și adaptare capabile. Mulți ofițeri de program sunt reticenți să se implice în problemele organizaționale ale

beneficiarilor. De exemplu, fundațiile necesită rapoarte financiare periodice, dar este puțin probabil să contribuie la serviciile unui expert pentru a lucra cu organizațiile nonprofit la planificarea financiară. Majoritatea fundațiilor nu se ocupă niciodată de un consiliu nonprofit sau acționează ca mentori sau parteneri: de fapt, ei cred că o astfel de implicare ar fi intruzivă.

Fundațiile își asumă un rol de supraveghere în loc de un rol de parteneriat care ar dezvolta manageri puternici.

Chiar și fundațiile care se angajează să consolideze capacitățile organizațiilor nonprofit fac deseori acest lucru la distanță. Ei angajează consultanți terți care lucrează la nevoile organizaționale specifice nonprofit, cum ar fi sisteme de back-office sau dezvoltare profesională. Cu toate acestea, din cauza sensibilității fundației cu privire la interferențe, consultantul terț raportează, de regulă, numai la non-profit. Prin urmare, fundația pierde oportunitatea de a afla despre nevoile organizaționale sau de a le răspunde eficient în viitor. Pentru a fi corect, relația dintre o fundație și un non-profit se datorează în parte volumelor mari de muncă purtate de către ofițerii fundației. Ofițerul de fundație tipic gestionează sute de cereri de finanțare și scoruri de subvenții efective în fiecare an, spre deosebire de ofițerul capitalist de risc, care gestionează poate cinci sau șase companii simultan. În mod clar, această încărcătură excesivă de subvenții este ceva la care trebuie să participe fundațiile, dacă va avea loc o clădire de organizare bună.

Valoarea finanțării.

Ca industrie, firmele capitaliste de risc finanțează un procent foarte mic din întreprinderile care sunt inițiate în fiecare an, dar impactul pe care capitalistii de risc îl au asupra companiilor de început este destul de semnificativ. Acest lucru se datorează faptului că firma de risc, odată ce și-a luat angajamentul, poate ajuta start-up-ul să obțină finanțarea de care are nevoie pentru a crește. Deși CEO este implicat într-o anumită măsură în strângerea de fonduri, el sau ea pot conta pe investitori de risc pentru a ajuta la strângerea de bani pentru următoarea etapă de creștere – și, prin urmare, se poate concentra pe gestionarea creșterii. De asemenea, fundațiile finanțează doar un procent mic din miile de organizații non-profit care au nevoie, deoarece există doar o sumă limitată de finanțare. Cu toate acestea, practica obișnuită pentru fundații este de a extrage banii limitați la un număr mult mai mare de destinatari decât ar face o afacere de risc. Rezultatul este că o subvenție a fundației acoperă doar o mică parte din costurile neprofitului. Un ofițer de fundație cu care am vorbit așa a spus: „Subcapitalizăm practic tot ceea ce facem.” Chiar și atunci când se combină o serie de subvenții, majoritatea organizațiilor non-profit sunt în continuare înfometate pentru sprijinul general de operare. Prin urmare, directorii nonprofit sunt nevoiți să-și petreacă o mare parte din timp strângând bani an de an; unii raportează că petrec mai mult de jumătate din timpul lor pentru colectarea fondurilor. În aceste condiții, nu este surprinzător faptul că multe organizații nonprofit nu sunt gestionate bine sau că managerii buni nu pot fi atrași sau dispuși să rămână în organizații nonprofit.

 

Citește tot
16 nov.
0

Antreprenoriatul este o stiinta a managemtului?

Antreprenoriatul este o stiinta a managementului

Citește tot
13 nov.
0

A fi antreprenor nu inseamna doar a avea idei bune & De ce conteaza modelele de afaceri

A fi antreprenor de succes

Citește tot
11 nov.
0

Pericolul de celebrare a antreprenoriatului si Promovarea antreprenoriatului in economii vulnerabile

Pericolul de celebrare a antreprenoriatului

Citește tot
10 nov.
0

Cat de riscant este Antreprenoriatul? Antreprenoriat Avansat: Echipa pentru succes

Cat de riscant este Antreprenoriatul

Citește tot
08 nov.
0

Fii VOLUNTAR în Livezeni !

Într-un ritm accelerat al vieții, poate fi greu să găseșți timp pentru a te oferi voluntar. Cu toate acestea, beneficiile voluntariatului pot fi enorme. Să fii voluntar înseamnă să oferi ajutor vital persoanelor aflate în nevoie, să aduci un zâmbet cât de mic pe fețele unor oameni care, năpădiți de griji, au uitat cum să mai zâmbească, să dai încredere celor ce sunt singuri. Beneficiile pot fi însă și mai mari pentru tine, voluntarul. Înscrierea într-un program de voluntariat te poate ajuta să-ți faci noi prieteni, să te conectezi cu comunitatea, să înveți noi abilități și chiar să avansezi în carieră. Gesturile mici sau implicarea continuă pe care le presupune voluntariatul îți vor oferi șansa de a te redescoperi. Studiile au arătat că ajutorul acordat altor persoane menține sănătatea mentală și fizică, poate reduce stresul, poate combate depresia  și  poate oferi un sens vieții din ce în ce mai alerte.

(mai mult…)

Citește tot
24 oct.
0

Promovarea antreprenoriatului în economii vulnerabile

Într-o economie globală, hiperconectată, în care eșecurile de securitate într-un colț al lumii pot duce la o catastrofă economică în cealaltă parte a lumii, este în interesul tuturor să promoveze o mai mare securitate și prosperitate peste tot. În special în statele cele mai fragile din lume, dezvoltarea economică este esențială pentru stabilitate, așa cum am argumentat într-un document recent al Consiliului pentru relații externe. Pentru țările care se luptă să se recupereze din război, șocurile economice negative de doar 5% pot crește riscul unei războaie civile. Ajutorul extern, care poate reprezenta până la 97 la sută din PIB-ul unei țări, nu este nici o soluție pe termen lung și nici o soluție durabilă pentru a ajuta cetățenii acestor țări fragile. Promovarea antreprenoriatului, în special în rândul întreprinderilor mici și mijlocii (IMM-uri), favorizează o creștere economică mai durabilă și mai durabilă în economiile cele mai vulnerabile din lume. Îmbunătățirea creșterii IMM-urilor are puterea de a diversifica economiile și de a le face mult mai puțin vulnerabile la șocurile specifice sectorului și fluctuațiile fluxurilor de capital privat.

Pregătirea competențelor este esențială pentru încurajarea eforturilor de dezvoltare de succes în aceste zone. Antreprenorii au adesea lipsă de formare formală în contabilitate și este posibil să nu aibă experiența sau know-how-ul pentru a asigura un împrumut bancar. Acești antreprenori au obținut de multe ori fără o pregătire formală în serviciul clienților, redactarea planului de afaceri sau în îndeplinirea standardelor de calitate.

Recunoscând aceste provocări, mai multe organizații au început din fericire să abordeze acest decalaj de cunoștințe:

Consiliul de afaceri pentru pace (Bpeace) operează pe principiul că crearea de locuri de muncă poate favoriza pacea. Programul său Fast Runner împerechează antreprenori din Afganistan, Rwanda și El Salvador cu profesioniști din afaceri din Statele Unite, care oferă timp și know-how, mai degrabă decât bani. Ei sfătuiesc antreprenorii în domenii, inclusiv finanțe, marketing, servicii pentru clienți și resurse umane. Mingile de fotbal DOSTI, o companie fondată de două femei afgane, este una dintre aceste firme susținute de Bpeace. Mingile de fotbal cusute manual de la DOSTI sunt vândute online clienților din SUA și realizate de femei afgane, adesea în propriile case. Bpeace relatează că coaserea a doar două bile pe zi timp de douăsprezece luni poate oferi lucrătorilor venituri suficiente pentru a sprijini o familie de șase timp de un an. DOSTI a crescut în ultimii trei ani și are acum peste 400 de angajați cu timp parțial.

 

Corporația financiară internațională (IFC) oferă, de asemenea, instruire în afaceri pentru IMM-uri din zone fragile precum Afganistan și Irak. Din mai 2010, a instruit peste 135.000 de persoane care folosesc instrumentul Business Edge. Această abordare se dezvoltă mai sofisticat, pe măsură ce întreprinzătorul o face, și aduce pregătirea competențelor atât fondatorilor, cât și angajaților lor.

 

Inițiativa pentru 10 000 de femei a Fundației Cherie Blair pentru femei și Goldman Sachs se concentrează pe potențialul femeilor antreprenoare din zonele post-conflict. Inițiativa Goldman Sachs, care oferă instruire în domeniul managementului femeilor din 42 de țări, a atras atenția guvernelor locale, ajutând, de exemplu, la consolidarea eforturilor de lobby pentru infrastructura economică din Liberia. Participanții au continuat să-și construiască propria rețea de alumni și chiar au creat un grup de sprijin pentru femei în afaceri din Afganistan.

Deși este destul de dificil avand in vedere provocările de dezvoltare vechi, formarea competențelor este o parte esențială a consolidării antreprenorilor, deoarece lucrează pentru a-și construi propriile economii mai stabile. O instruire practică și adaptată la nivelurile variate de abilități ale antreprenorilor îi poate ajuta să abordeze multitudinea de provocări cu care se confruntă în zonele de conflict și post-conflict. Comunitatea de dezvoltare și finanțatorii săi ar trebui să adopte o abordare cuprinzătoare, cu accent pe formare ca parte a unei suită de programe pentru promovarea antreprenoriatului.

 

 

 

 

 

Citește tot
20 oct.
0

Ce face ca o echipa sa fie de succes

Ce face ca o echipa sa fie de succes

Citește tot