O corporație consacrată care caută noi piețe internaționale face o incursiune pe o piață emergentă, limitându-și cu atenție expunerea prin numirea unui distribuitor local independent. La început, vânzările decolează, veniturile cresc plăcut, iar intrarea este lăudată ca o mișcare inteligentă. Însă, după un timp, stagnarea intră și platoul de vânzări. Alarmați, managerii multinaționale încearcă să descopere ce s-a întâmplat. În scurt timp, se bazează pe ceea ce ei consideră a fi principalul obstacol în calea creșterii susținute: distribuitorul local care a dat compania la început de zbor a rămas fără idei și acum este subperformant.

Acest model se repetă din nou și din nou, pe măsură ce multinaționalele se extind pe noi piețe din țările în curs de dezvoltare. De-a lungul timpului, directorii unei corporații decid că organizația de distribuție nu funcționează așa cum și-ar dori. Se grăbesc și fac schimbări majore, în unele cazuri cumpărând distribuitorul local sau, mai des, obținând drepturile de distribuție și începând propria filială. În ambele cazuri, este dezordonat. O tranziție de la vânzările indirecte la cele directe este de obicei costisitoare și perturbatoare.

De asemenea, poate crea noi probleme care ies la suprafață doar pe termen lung: directorii pot descoperi câțiva ani mai târziu că au plecat prea departe pentru a corecta o serie de situații de genul acesta, înstrăinând multinaționalul cu o rețea densă și ineficientă de distribuitori naționali.

 

Frustrările sunt rezumate de CEO-ul unei mari companii chimice de specialitate din SUA: „La final, facem întotdeauna o treabă mai bună cu filialele proprii: vânzările se îmbunătățesc și avem un control mai mare asupra afacerii. Dar mai avem nevoie de distribuitori locali pentru intrare și tot căutăm strategii care să ne poată trece prin tranziții fără bătălii asupra controlului și performanței. ”

Am examinat acest model de dezechilibru și de corecție într-un studiu pe teren de doi ani pe opt corporații din sectoarele de consum, industrie și servicii. Aceste companii au intrat în aproape 250 de noi piețe de țară și m-am uitat la strategiile lor internaționale de distribuție pe aceste piețe. Cercetările au arătat că evitarea modelului de slabă performanță și corecție însemna acceptarea faptului că, în cele mai multe cazuri, problema nu era la fel de simplă ca distribuitorul să fie prost gestionat. Am aflat că o corporație ar putea evita acest scenariu supravegheând strategia de marketing din start. Mai jos, voi analiza ce se întâmplă cu majoritatea aranjamentelor de distribuție în țările în curs de dezvoltare și apoi voi prezenta șapte linii directoare pentru a rezolva problemele potențiale. Pe termen lung, multinaționalele vin să vadă că are sens să continuăm colaborarea cu distribuitori locali independenți care se ocupă de vânzări și de un sistem de distribuție, chiar și după ce companiile internaționale au preluat controlul strategiei de marketing și al conturilor majore la nivel mondial.

 

Ce merge greșit și de ce

Majoritatea multinaționalelor se potrivesc cu o strategie pasivă pentru penetrarea piețelor din țările emergente printr-o serie de acțiuni neplanificate pentru a revigora vânzările. Pe măsură ce modelul recurge cu intrări pe piețele ulterioare, această abordare, supranumită „strategia capului de plajă”, devine politica oficială în multe organizații.

La suprafață, strategia are un anumit sens. Multinaționalele încep de la zero în vânzări și distribuție atunci când intră pe noi piețe. Deoarece piețele sunt reglementate la nivel național și dominate de rețele de intermediari locali, corporațiile trebuie să se asocieze cu distribuitorii locali pentru a beneficia de expertiza lor unică și de cunoașterea propriilor piețe. Multinaționalele știu că, singure, nu pot stăpâni practicile de afaceri locale, nu pot îndeplini cerințele de reglementare, nu pot angaja și gestiona personal local sau pot câștiga prezentări pentru potențiali clienți.

În același timp, multinaționalele doresc să reducă la minimum riscul. Acestea fac acest lucru angajând distribuitori locali și investind foarte puțin în întreprindere. Astfel, companiile cedează controlul deciziilor de marketing strategice partenerilor locali, mult mai mult control decât ar ceda pe piețele interne. Cu toate acestea, după cum subliniază directorul general al companiei chimice, până în prezent multe companii multinaționale și-au dorit până la urmă să își controleze propriile operațiuni prin intermediul unor filiale deținute direct; ei caută economiile de scară și control obținute pe o rețea globală de operațiuni de marketing. Pentru multe companii multinaționale, este o concluzie anterioară că distribuitorii locali au fost doar vehicule de intrare pe piață, parteneri temporari incapabili să susțină creșterea pe termen lung. (Pentru o discuție despre perspectivele pe termen lung ale distribuitorilor, consultați bara laterală „Există un viitor pentru distribuitorii locali?”)

 

Cu toate acestea, majoritatea managerilor nu recunosc acest lucru. În schimb, ei găsesc vina în modul în care distribuitorii locali își desfășoară afacerile. Dacă întrebi managerii multinaționalelor ce se întâmplă de obicei, veți auzi unul dintre cele trei lucruri și uneori le veți auzi pe toate. „Distribuitorul nu știa cum să crească piața.” În multe cazuri, distribuitorii obțin o creștere inițială a vânzărilor prin „culegerea fructelor cu un nivel scăzut” – făcând vânzări ușoare ale produselor de bază dovedite ale multinaționale către clienții existenți ai distribuitorilor. Când provocarea de business se schimbă la introducerea de produse suplimentare sau penetrarea unor segmente de piață în care distribuitorii nu sunt stabiliți, corporațiile spun că distribuitorii nu au abilitățile necesare. „Distribuitorii nu au investit în creșterea afacerilor.” La început, corporațiile acordă deseori distribuitorilor exclusivitate națională pentru a încuraja investițiile. În plus, corporațiile și distribuitorii locali negociază uneori contracte care să prevadă niveluri minime de investiții de marketing de către distribuitori. Cu toate acestea, managerii multinaționali încă nu cred că distribuitorii investesc suficient. „Distribuitorul nu a fost suficient de ambițios.” În unele cazuri, managerii multinaționalelor atribuie platoul de vânzări unei lipse de acțiuni din partea organizațiilor de distribuție, care pe piețele emergente tind să fie deținute în mod privat. Pentru a parafraza mulți manageri, „Distribuitorul tipic nu caută dominația pieței, ci o afacere stabilă și medie, care să o facă bogată, dar nu este prea mare pentru a controla personal”. În mod previzibil, partenerii locali au adesea propriile lor idei despre motivul pentru care relațiile nu reușesc pe termen lung: „Nu ne-au oferit suficient sprijin pentru creșterea afacerii”. „Se așteptau la imposibil”. „Politica companiei lor a fost prea complicată.” Si asa mai departe.

 

Punctul de deget reciproc trece cu vederea un punct care pare evident, deoarece aceleași teme apar în mod repetat: nici o parte – multinațională și nici distribuitorul – nu investesc suficient în marketing strategic sau în dezvoltarea de afaceri agresive pe aceste piețe mai puțin dezvoltate. Poate fi inteligent pentru corporații să minimizeze riscul atunci când intră pe piețe, dar o lipsă ulterioară a investițiilor și a atenției manageriale poate afecta serios performanța.

Desigur, multinaționalele nu intenționează să neglijeze aceste piețe. Ceea ce este necesar se schimbă întotdeauna în timpul și după intrarea pe piață, dar companiile nu își ajustează angajamentele în consecință. Pe măsură ce o afacere crește pe o piață internațională, strategia de marketing evoluează și fiecare fază secvențială necesită resurse de management specifice sarcinii, abilități diferite și investiții financiare. La început, cerințele sunt foarte diferite de cele trei-cinci ani mai târziu. Linia de produse a companiei multinaționale și afacerea distribuitorului se potrivesc cel mai bine la punctul de intrare pe piață. Pe măsură ce trece timpul, potrivirea se deteriorează. Distribuitorul poate fi mai puțin capabil să producă creștere, deoarece afacerea se îndepărtează de baza sa de clienți de bază.

Cu toate acestea, cred că există modalități prin care distribuitorii locali pot continua să contribuie după intrarea pe piață; motivele economice pentru existența distribuitorilor nu dispar după înființarea filialelor. Cheia soluționării problemelor distribuției internaționale în țările în curs de dezvoltare este recunoașterea faptului că fazele sunt previzibile și că multinaționalele pot planifica pentru ele din start, într-un mod care este mai puțin perturbator și costisitor decât strategia condusă de plajă. (Consultați expoziția „Gestionarea parteneriatului multinațional – distribuitor”).

Gestionarea parteneriatului multinațional – distribuitor Urmărim două corporații multinaționale ipotetice (MNC) pe măsură ce intră pe noi piețe din țările în curs de dezvoltare. Piețele și țările sunt comparabile, dar MNC1 urmează o strategie de cap de plajă, reacționând la problemele pe măsură ce apar. Această strategie culminează cu o perturbare gravă a afacerii. În schimb, MNC2 păstrează controlul strategiei de marketing de la bun început și anticipează schimbările.

 

Gestionarea ciclului de viață al distribuitorului internațional

Multinaționalele pe care le-am studiat au făcut compromisuri printre trei obiective demne: dorința de a controla extinderea afacerii la nivel strategic; parteneriat cu distribuitori locali, cel puțin pentru primii ani, pentru a beneficia de expertiza localnicilor; și minimizarea costurilor și riscurilor în aceste noi proiecte.

Toate acestea sunt obiective bune, dar găsirea echilibrului corect între ele în orice moment este dificil. La începutul intrării pe piață, parteneriatele cu distribuitorii locali au sens: distribuitorii cunosc caracteristicile distinctive ale piețelor lor, iar majoritatea clienților preferă să facă afaceri cu partenerii locali. Modificările din fazele ulterioare ale intrării pe piață, inclusiv o posibilă trecere la distribuția controlată direct, sunt de obicei mișcări corective pentru redresarea dezechilibrelor apărute în fazele inițiale și multe dintre aceste modificări duc la dezechilibre noi. Următoarele orientări pot ajuta directorii multinaționale să anticipeze și să corecteze potențialele probleme.

Selectați distribuitori. Nu-i lăsați să vă selecteze. O incursiune pe o nouă piață internațională ar trebui să fie rezultatul unei decizii strategice bazate pe o evaluare obiectivă a pieței. Dar nu așa se întâmplă de obicei. La aproape fiecare companie pe care am studiat-o, mișcările inițiale în noile țări au avut loc ca reacție la propunerile potențialilor distribuitori.

Căutați distribuitori capabili să dezvolte piețe, mai degrabă decât cei cu câteva contacte evidente cu clienții. Alegerea distribuitorilor și a termenilor relațiilor ar trebui să servească obiectivelor pe termen lung ale multinaționale. „Cel mai evident distribuitor nu este neapărat cel mai bun partener pe termen lung”, spune un executiv Loctite. La fel ca majoritatea companiilor care se extind pe plan internațional, Loctite obișnuia să caute parteneri cu cea mai bună „potrivire a pieței”, ceea ce înseamnă cele care servesc deja potențiale clienți majori cu linii de produse similare. Dar, spune executivul, „apropierea pieței potrivite poate fi o răspundere, precum și un activ, deoarece distribuitorii reprezintă status quo-ul pieței, iar noi vindem o tehnologie de înlocuire și încercăm să schimbăm piața.”

Tratează distribuitorii locali ca parteneri pe termen lung, nu ca vehicule temporare de intrare pe piață. Structurați relațiile astfel încât distribuitorii să devină parteneri de marketing dispuși să investească în dezvoltarea pieței pe termen lung. O modalitate tradițională de a face acest lucru este de a acorda exclusivitate națională unui distribuitor, deși un astfel de acord poate deveni improductiv dacă apar conflicte de interese odată cu stabilirea intrării. O soluție mai eficientă este crearea unui acord cu stimulente puternice pentru obiective adecvate, cum ar fi achiziția de clienți sau vânzările de produse noi. La urma urmei, distribuitorul local este brațul de marketing de facto al multinaționalei din țara sa.

Susțineți intrarea pe piață prin angajarea de bani, manageri și idei de marketing dovedite. Pentru a menține controlul strategic, multinaționalele trebuie să angajeze resurse corporative adecvate. Acest lucru este valabil mai ales în timpul intrării pe piață, când corporațiile sunt cel puțin sigure cu privire la perspectivele lor în țările noi.

De la început, mențineți controlul asupra strategiei de marketing. Un distribuitor independent ar trebui să i se permită să adapteze strategia unei multinaționale la condițiile locale. Însă multinaționalele ar trebui să convoace și să conducă ședințe de planificare și să exercite autoritatea despre ce produse să vândă, cum să le poziționeze și să facă buget. Dacă corporațiile asigură un leadership solid pentru marketing, acestea vor fi în măsură să exploateze întregul potențial al unei rețele de marketing global.

 

Creează legături între distribuitorii naționali cât mai curând. Deși accentul principal al unei multinaționale după intrarea într-o nouă țară este stabilirea unei baze de clienți acolo, compania ar trebui să creeze legături între distribuitorii săi cât mai curând posibil. Linkurile pot lua forma unui birou corporativ regional sau a unei rețele independente, cum ar fi un consiliu distribuitor. Transferul de idei pe piețele locale poate îmbunătăți performanța și poate duce la o mai mare consecvență în executarea strategiilor internaționale.